И.а. сушников, ю.в. трифонов
ПРОБЛЕМЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
И.А. Сушников, Ю.В. Трифонов
Нижегородский государственный университет
В работе проводится анализ наиболее распространенных концепций и
подходов, применяемых при реструктуризации предприятий в условиях рос-
сийской действительности, рассматриваются основные этапы реструктури-
зации и предлагаются конкретные практические рекомендации, направлен-
ные на повышение эффективности реструктуризации российских предпри-
ятий. Процессы структурных преобразований рассматриваются примени-
тельно как к успешно действующим предприятиям, так и к убыточным.
При реструктуризации российских предприятий можно использовать следую-
щие наиболее распространенные концепции и подходы:
— реструктуризация на основе создания бизнес-единиц;
— концепция «ключевой компетентности»;
— «ресурсный подход»;
— концепция «минимализма»;
— концепция «совершенного предприятия».
Концепция реструктуризации на основе создания бизнес-единиц применялась
в 80-е годы в успешно работающих западных компаниях, в которых проходил
процесс децентрализации и образования «стратегических подразделений бизне-
са», — путь, по которому сегодня пытаются пройти многие отечественные пред-
приятия. Многими специалистами, в частности специалистами Российского цен-
тра приватизации и консультационной компании McKinsey, этот подход рекомен-
дуется как основное направление реструктуризации крупных отечественных
предприятий [1].
Организационная структура бывших государственных предприятий, как пра-
вило, строилась на функциональной основе, где все решения принимались цен-
трализованно. Такая система была предназначена для работы в условиях стабиль-
ной экономики. В условиях новой экономической реальности управлять предпри-
ятием из центра становится все труднее. Многие предприятия еще до приватиза-
ции были широко диверсифицированы, то есть выпускали разные виды продук-
ции. Их руководители сталкиваются с необходимостью решать вопросы в совер-
шенно различных областях, отслеживать положение дел сразу на нескольких
рынках и осваивать весь спектр навыков, необходимых для успеха на этих рын-
ках. Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная
структура должна быть такой, чтобы _____вся работа была сфокусирована на конкрет-
ном конечном потребителе. Успех невозможен без компетенции в производстве
отдельных видов и групп продукции.
Между тем данный подход имеет как положительные, так и отрицательные
моменты, и это необходимо учитывать при использовании данной модели рест-
руктуризации в отечественных условиях. Положительной стороной предполагае-
мой схемы реструктуризации на основе выделения бизнес-единиц является то, что
каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерчес-
ким подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые
для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида про-
дукции или группы видов продукции. Это позволяет руководителям развивать
навыки и опыт быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и
ситуации на рынке. В то же время децентрализация подразделений в некоторых
случаях может стать тормозом на пути стратегического развития предприятия и
укрепления сфер «ключевой компетентности». Можно назвать следующие нега-
тивные моменты, возникающие в результате децентрализации:
— Руководители отдельных подразделений, конкурирующих между собой за
финансовые показатели деятельности, не хотят нести ответственность за создание
и производство базовых продуктов и не имеют достаточно средств для развития
сфер «ключевой компетентности».
— Отсутствует должная координация между подразделениями, что препят-
ствует поиску новых возможностей.
— Руководители отдельных подразделений рассматривают талантливых спе-
циалистов, обладающих нужными для развития «ключевой компетентности» зна-
ниями, как свою «собственность» и препятствуют их перемещению.
— Руководители отдельных подразделений поощряют лишь те разработки, ко-
торые могут привести к усовершенствованию выпускаемой ими продукции, и не
способствуют осуществлению разработок базовых продуктов и «ключевой компе-
тентности».
Ведущий американский теоретик стратегического управления М. Портер, за-
даваясь вопросом, почему многим фирмам не удается выработать или осу-
ществить стратегию, подчеркивает, что основная угроза зачастую исходит не из-
вне, в виде технологических изменений или действий конкурентов, а изнутри.
Стратегию подрывают неправильные представления о конкуренции, организаци-
онные недостатки и стремление к диверсифицированному росту, неоправданное
расширение масштабов и отказ от альтернатив, сдерживающих рост. Новая стра-
тегия должна определяться как создание уникальной позиции. Данный опыт дол-
жен учитываться и российскими руководителями: совмещение положительных
моментов дивизиональной структуры с необходимостью сохранения единства
предприятия для обеспечения устойчивости и конкурентоспособности.
В 90-е годы новой и перспективной стала концепция ｫключевой компетентно-
стиｻ. Одними из первых концепцию описали профессор Лондонской школы биз-
неса Г. Хэмер и профессор Университета штата Мичиган К. Прэхалд. Согласно
данной концепции руководители должны ставить перед собой вопросы: В чем
наша основная специализация? В какой сфере мы способны удерживать техноло-
гическое лидерство? ｫКлючевую компетенциюｻ можно определить как уникаль-
ную технологию в совокупности с приспособленным для ее реализации хорошо
отлаженным высококачественным производственным процессом и высококвали-
фицированным персоналом. В основе организации деятельности компании —
принцип поиска, развития, интеграции передовых технологий с целью их вопло-
щения в ключевые базовые продукты. Таким образом, если раньше основой орга-
низационной структуры ведущих компаний была ｫсовокупность видов бизнесаｻ,
то теперь — ｫнабор сфер основной компетентностиｻ. Для определения сфер
ｫключевой компетентностиｻ рекомендуется проинвентаризировать все имеющие-
ся на фирме технологии и ноу-хау.
Многие положения концепции ключевой компетентности пересекаются с ос-
новными направлениями концепции стратегического менеджмента, базирующе-
гося на ресурсах предприятия. В частности, в работах французских авторов
С. Дежу, П. Балди, Ж. Морэн, Ж.-Л. Арегль рассматриваются преимущества ре-
сурсной парадигмы стратегического менеджмента по сравнению с классической
рыночно-конкурентной концепцией, не учитывающей возросшей роли информа-
ции и знаний как стратегических ресурсов предприятия. В рамках ресурсной кон-
цепции предметом внутреннего анализа являются не продукция и стратегические
рыночные сегменты и даже не все ресурсы, а стратегические компетенции пред-
приятия, которые относятся ко всей совокупности продуктов и услуг организации
и нуждаются в особом подходе с точки зрения управления. Они усиливают кон-
курентные позиции предприятия в целом. В рамках ресурсного подхода предпри-
ятие должно рассматриваться как ｫпортфель организационных компетенцийｻ, а
не как совокупность стратегических рыночных сегментов. Таким образом, ре-
сурсная теория предлагает руководителям заняться в первую очередь идентифи-
кацией организационных компетенций, которыми располагает предприятие, а
затем определить те из них, которые относятся к стратегическим. Для реализации
данного процесса важно определение понятия ｫстратегические ресурсыｻ. Так,
например, С. Дежу к категории стратегических относит ресурсы, обеспечивающие
предприятию устойчивое долгосрочное конкурентное преимущество. Следующим
шагом в реализации ресурсного подхода должно стать определение того, какие
перспективные области могут быть освоены с наилучшими шансами на базе на-
копленного ｫпортфеля стратегических компетенцийｻ. На этом этапе максималь-
ного включения ключевых компетенций в стратегию предприятия решается зада-
ча создания долгосрочного конкурентного преимущества.
Еще одна современная популярная концепция, лежащая в основе процесса ре-
структуризации многих западных компаний, — это концепция ｫминимализмаｻ
[2]. Данная концепция разработана в Гарвардской школе бизнеса и консалтинго-
вой фирме ｫАртур Д. Литлｻ. Ее основная идея состоит в том, чтобы освободить
производственный процесс, рассматриваемый прежде всего как ｫгенератор при-
былиｻ, от всего лишнего: ненужных затрат, потерь времени, брака, узких мест,
излишних запасов и пр. Важнейший принцип подхода заключается в экономиче-
ской, финансовой оценке внутрипроизводственных параметров (запасов, брака,
отдельных операций). Это технология управления содержит все лучшие элементы
системы управления (ｫточно вовремяｻ, системы ｫтотального контроля качестваｻ,
статистических методов управления производством и других).
Концепция ｫсовершенного предприятияｻ предполагает, что не качество отно-
шений с потребителями и оптимизация основных процессов стратегии, а органи-
зация предприятия и организационная культура должны стать главным и основ-
ным объектом внимания руководства предприятия.
По мнению авторов, наиболее интересны для использования при реструктури-
зации отечественных предприятий концепция ｫминимализмаｻ и концепция ｫсо-
вершенного предприятияｻ. В условиях тяжелого финансового состояния, отсутст-
вия денежных средств на крупномасштабные преобразования для большинства
предприятий единственным выходом является применение стратегии сокращения,
минимизации затрат, упрощения структуры управления, оптимизации производ-
ственных процессов с целью сохранения существующего производства.
Для российской экономической науки процесс реструктуризации — относи-
тельно новый объект изучения. Однако в последнее время к данному вопросу об-
ращается все больше авторов. Они предлагают свою трактовку и понятия сущно-
сти реструктуризации. В частности, Л.П. Страхова и Г.В. Бутковская [3] под рест-
руктуризацией понимают проведение комплекса мероприятий организационного,
технического, финансового характера, позволяющего предприятию восстановить
свою конкурентоспособность. К. Кордан, Т. Фолмэн и М. Ванденборт [4] рас-
сматривают реструктуризацию как проактивно осуществляемый разрыв с сущест-
вующим статус-кво, а не просто ｫзатягивание поясаｻ в компании или улучшение
текущих операций. В результате проведенной реструктуризации компания долж-
на не просто работать лучше, а производить более современные продукты.
Л. Водачек [5] предлагает под реструктуризацией понимать комплексные и взаи-
мосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предпри-
ятия в целом.
А. Евсеев [6] к реструктуризации относит любые изменения в производстве,
структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного
делового цикла компании. В работе, посвященной оценке бизнеса, процесс ре-
структуризации определяется как обеспечение эффективного использования про-
изводственных ресурсов, приводящее к увеличению стоимости бизнеса.
М.Д. Аистова [7] определяет понятие ｫреструктуризацияｻ как радикальное из-
менение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финан-
сов, управления, кадров и другое). Примером в данном случае могут служить ча-
стные мероприятия по финансовой реструктуризации (например, по реструктури-
зации задолженности) или организационной перестройке (изменение организаци-
онно-правовых форм, оргструктуры, сокращение числа иерархических уровней
управления, изменения в направлениях соподчиненности, координации, процес-
сов обмена информации), а также совершенствованию отдельных систем управ-
ления предприятием. Часто реструктуризация предполагает изменение структуры
акционерного капитала или имущественного комплекса. К существенным органи-
зационным изменениям в рамках процесса реструктуризации М.Д. Аистова отно-
сит преобразования производственных элементов: введение новых подразделений
и звеньев, ликвидация малопроизводительных структурных единиц, выделение
отдельных производств в самостоятельные предприятия, проведение слияний
подразделений, поглощение других предприятий и др.
Приходится отмечать, что, несмотря на широкое распространение термина
ｫреструктуризацияｻ, повсеместное использование его в научной и учебной лите-
ратуре и публицистике, это понятие все еще не получило четкого толкования. Ре-
структуризация буквально означает изменение структуры, но подобная интерпре-
тация явно недостаточна для усвоения смысла термина, ибо остается неясным, о
какой структуре и каких изменениях идет речь.
По мнению авторов, реструктуризацию предприятий следует определить сле-
дующим образом.
Реструктуризация предприятия — это комплексное преобразование его дея-
тельности, состоящее в изменении структуры производства, активов, пассивов и
системы управления с целью повышения эффективности производства и конку-
рентоспособности продукции предприятия на рынках сбыта. Реструктуризация
убыточных предприятий подразумевает одновременно преодоление убыточности
и достижение нормального устойчивого финансово-экономического состояния.
В процессе реструктуризации происходят глубокие изменения, затрагивающие
номенклатуру производимой продукции и объемы производства, техническую
базу и технологические процессы, качество выпускаемого продукта, показатели
использования ресурсного потенциала, продвижение товаров на рынок и ценовую
политику предприятия, методы и формы организации управления. Таким образом,
реструктуризация предприятия относится к типу трансформаций, которые приня-
то называть системными преобразованиями.
Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависи-
мости от того, какая форма реструктуризации задействована: проводится опера-
тивная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономиче-
ских и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более
сложный этап — стратегическая реструктуризация.
Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных
активов и долговых обязательств, в ходе которой требуется: разработка схем по-
ставок сырья; определение методов увеличения объемов продаж; снижение стои-
мости привлеченного капитала; оптимизация основных производственных про-
цессов и организационных структур. Оперативная реструктуризация направлена
на улучшение результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и
создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирования.
Стратегическая реструктуризация предполагает перестройку работы пред-
приятия в целом. Для этого производится анализ сфер деятельности, создаются
необходимые информационные системы, разрабатывается стратегия маркетинга и
сбыта, вырабатывается стратегия закупок сырья, разрабатываются возможные
варианты дальнейшего развития.
Спектр средств, используемых в рамках реструктуризации, весьма широк. В
него входят простые мероприятия и долгосрочные сложные программы целена-
правленного развития фирменной культуры.
Необходимо отметить, что в отношении стадий и этапов проведения реструк-
туризации российских компаний в литературе нет единой точки зрения. Так, спе-
циалисты, работающие по программе ТАСИС, отмечают, что после проведения
диагностики и согласования стратегии развития и плана реструктуризации с ад-
министрацией и акционерами компании реструктуризация может быть проведена
в два этапа (рис. 1).
Организационно-управленческая
реструктуризация
Первый
этап
Реструктуризация деятельности и
основных средств
Финансовая реструктуризация
Второй этап Инвестиции в новое оборудование
Инвестиции в трудовые ресурсы
Рис. 1. Основные этапы реструктуризации
Первый этап предполагает улучшение общего положения в краткосрочном пе-
риоде. На данном этапе компания улучшает свою хозяйственную деятельность и,
что важно, обеспечивает собственную надежность по отношению к внешним ис-
точникам финансирования. Второй этап обеспечивает эффективное функциони-
рование предприятия в долгосрочном периоде за счет внедрения проектов, тре-
бующих значительных капиталовложений.
Обычно начальный этап восстановления деятельности направлен на преодоле-
ние основных недостатков функционирования предприятия (в маркетинге, сбыте,
финансах, организации и т.д.). Ведущее место здесь принадлежит организацион-
ным и административным вопросам, которые включают идентификацию про-
фильных и оптимальных видов деятельности и рынков предприятия, анализ сла-
бых мест, подготовку конкретных предложений по финансовому и экономиче-
скому оздоровлению за счет распределения внутренних ресурсов предприятия.
Например, быстрых и видимых результатов можно добиться за счет таких факто-
ров, как:
— управление потоками денежных средств;
— снижение себестоимости через выявление чрезмерных затрат и потерь;
— создания подразделения по сбыту;
— пересмотр номенклатуры продукции.
Как показала практика, российским промышленным предприятиям требуется
имущественная реструктуризация и функциональные перемены, поскольку очень
часто они страдают от плохого использования зданий и негибкости производства
из-за привычки к крупносерийному выпуску продукции. Практика свидетельству-
ет, что реальные результаты по улучшению деятельности предприятия можно
получить в течение одного года за счет улучшения планировки производственных
помещений, ликвидации внеэксплуатационных активов (социальная сфера, ре-
монтные активы), модификации производственных операций с целью сокращения
временных нормативов, повышения качества контроля.
На втором этапе реструктуризации, когда созданы определенные условия для
деятельности предприятия в краткосрочном периоде, основное внимание обраща-
ется на создание условий для финансовой реструктуризации, которая жизненно
необходима для предприятий, перегруженных долгами, но кредиторы не пойдут
на нее без реального плана общей реструктуризации и восстановления финансо-
вой устойчивости предприятия.
Важным условием реструктуризации является привлечение капиталовложений
в новое оборудование. Эти инвестиции могут финансироваться из различных ис-
точников, таких, как выпуск долговых обязательств (облигаций), привлечение
долгосрочных кредитов, эмиссии новых акций.
Важным условием успешной реструктуризации является и привлечение инве-
стиций в трудовые ресурсы, особенно в области маркетинга, стратегического
управления фирмой или управления финансами.
Заключительным этапом является реструктуризация собственности, которая
может включать слияние организаций, создание холдинговых компаний, отделе-
ние деятельности, не связанной с основным производством.
Реструктуризация предприятий в определенной степени взаимосвязана и с ре-
формированием отношений собственности, хотя обусловливать ее однозначным
образом с необходимостью изменения форм собственности не следует. Вместе с
тем в процессе реструктуризации может, а иногда и должен иметь место переход
собственности из одних рук в другие. В простейшей форме такой переход подра-
зумевает передачу пакетов акций предприятия кредиторам, в том числе и госу-
дарству, в порядке погашения долговых обязательств реструктурируемого пред-
приятия. В то же время и само предприятие может использовать дебиторскую
задолженность как источник приобретения акций (долей, паев) других предпри-
ятий.
Процессы купли-продажи имущества, передачи его с баланса одной организа-
ции на баланс другой организации также вписываются в реструктуризацию. Вы-
деление части имущественного комплекса предприятия, не находящего эффек-
тивного применения в производстве, продажу этой части или даже простую пере-
дачу на баланс другой организации следует рассматривать в этом свете как часть
программы реструктуризации. Особую актуальность приобретает передача объек-
тов социально-культурного назначения, находящихся на балансе производствен-
ных предприятий, в муниципальную собственность. В большинстве случаев такие
объекты убыточны, что неблагоприятным образом сказывается на финансовом
состоянии предприятий. Однако не исключено, что в процессе реструктуризации
предприятия социально значимые объекты будут преобразованы таким образом,
что с учетом платности ряда услуг удастся преодолеть их убыточность.
Реформирование форм и отношений собственности сопряжено с институцио-
нальными преобразованиями в виде трансформации организационно-правовых
структур предприятий, с приданием им форм кооперативов, хозяйственных об-
ществ с ограниченной ответственностью, закрытых и открытых акционерных об-
ществ. Таким образом, структурные изменения, проявляющиеся в форме выделе-
ния отдельных частей в самостоятельные предприятия, создание дочерних об-
ществ и филиалов, создание холдинговых структур правомерно рассматривать как
составные элементы программы реструктуризации промышленных предприятий.
Такие структуры, как холдинг, финансово-промышленная группа, транснацио-
нальная корпорация, оказались эффективными в развитых странах, потому что
позволяют концентрировать мощный производственно-финансовый потенциал,
оптимально загружать производственные мощности и маневрировать ими. В на-
шей стране эти формы управления находятся в зачаточном состоянии. Рассмот-
рим подробнее эффективность функционирования холдинга.
Создание холдингов началось после указа президента РФ ｫО мерах по реали-
зации промышленной политики при приватизации государственных и муници-
пальных предприятийｻ. Было утверждено временное положение о холдинговых
компаниях, формируемых при преобразовании государственных предприятий в
акционерные общества. Холдинговой компанией признается одно или группа
предприятий, независимо от организационно-правовой формы, в состав активов
которой входят контрольные пакеты других предприятий.
Главной задачей холдинга становится сосредоточение усилий на разработке
стратегии компании и каждого входящего в нее предприятия. Эффективным ре-
шением при создании холдинга является централизация сбытовой и снабженче-
ской деятельности, а также управление ассортиментом и финансами. В результате
такого решения отдельных предприятий их аппарат управления избавляется от
задач, которые холдинг переводит на себя. Все это позволяет руководителям
предприятий сосредоточить свое внимание на управлении конкретным производ-
ством, бюджетных связях, повышении конкурентоспособности. При этом, чтобы
система управления не теряла гибкости, оперативности и не допускала снижения
эффективности всей работы, производится разделение полномочий как в системе
ｫхолдинг-предприятиеｻ, так и внутри самих предприятий.
Сейчас предприятия начинают осознавать необходимость более гибкой инте-
грации производства и централизации системы сбыта, снабжения и финансирова-
ния капиталовложений. Известны механизмы реорганизации систем управления,
основанные на конвертации акций дочерних предприятий в акции холдинга. Как
показал опыт, стоимость акций таких холдингов после реорганизации обычно
повышается, увеличивая доходность акционеров как самого холдинга, так и его
дочерних компаний.
С целью систематизации изложенного на рисунке 2 приведена принципиаль-
ная модель осуществления реструктуризации.
Рис. 2. Модель осуществления реструктуризации
Приняты следующие обозначения модели:
1 — определение целей и критериев их достижения;
2 — анализ сильных и слабых сторон предприятия;
3 — общая диагностика состояния и тенденции;
4 — анализ финансового состояния;
5 — анализ ｫпроблемного поляｻ и выделение ключевых проблем;
6 — формирование путей и проектов решения проблемы;
7 — оценка инновационного материала;
8 — выделение приоритетных направлений деятельности (стратегии);
9 — прогноз, анализ и оценка вариантов реструктуризации предприятия;
10 — разработка программы и бизнес-плана реструктуризации;
11 — оценка источников ресурсов;
12 — распределение ресурсов;
13 — выделение первоочередных проектов;
14 — формирование команд;
15 — проработка и защита первоочередных проектов;
16 — выработка и фиксация стратегии и программы реструктуризации;
17 — определение первоочередных организационных шагов.
Приведенная модель может отражать концепцию проведения поэтапной рест-
руктуризации предприятия.
Изучив существующие подходы к реструктуризации, целесообразно опреде-
лить следующее содержание процесса реструктуризации:
— анализ предпосылок реструктуризации конкретного предприятия;
— реструктуризация активов;
— реструктуризация пассивов;
— реструктуризация системы управления предприятием.
С учетом того обстоятельства, что реструктуризация есть глубокое оздоровле-
ние производственной деятельности, структуры и организации работы всего
предприятия, требующее значительного времени и существенных затрат матери-
альных и денежных ресурсов, процесс реструктуризации должен быть тщательно
и глубоко продуман. Принятию решений о разработке программы реструктуриза-
ции и ее практическому осуществлению должен предшествовать комплексный
анализ исходного состояния производства и сбыта продукции, экономики и фи-
нансов предприятия. На основе такого анализа формируется первичная схема ре-
структуризации, которая затем кладется в основу разработки развернутой про-
граммы реструктуризации.
Любое преобразование производственной и торгово-сбытовой деятельности
предприятия связано тем или иным образом с трансформацией его активов. По-
этому реструктуризацию активов целесообразно выделить как самостоятельную
часть программы реструктуризации, нуждающейся в анализе и обосновании с той
или иной точки зрения, что, с одной стороны, она обладает высокой капиталоем-
костью и, с другой стороны, оказывает определяющее воздействие на облик про-
изводства и его эффективность.
Наряду с реструктуризацией активов, играющей определяющую роль в осуще-
ствлении общей программы реструктуризации предприятий, важной частью такой
программы являются меры по реструктуризации пассивов предприятия. В связи с
наличием тесной связи между активами и пассивами, меры, связанные с их рест-
руктуризацией, необходимо рассматривать в едином комплексе, отыскивая связки
ｫреструктуризация активов — реструктуризация пассивовｻ, которые в парном,
согласованном виде оказываются более эффективными по сравнению с изолиро-
ванными решениями.
Наряду с рассмотренными выше направлениями реструктуризации предпри-
ятия, охватывающими преобразование структуры производства, рыночных свя-
зей, активов и пассивов предприятия, реструктуризация неизбежным образом свя-
зана с перестройкой системы управления. Реструктуризация системы управления
представляет собой всеобъемлющую трансформацию форм, методов организации
управления всеми звеньями предприятия и процессами, протекающими на пред-
приятии.
Многообразие существующих подходов к реструктуризации определено спе-
цификой проблем, стоящих перед предприятием, условиями реализации про-
грамм, различными мнениями о первоочередности необходимых преобразований.
Вместе с тем, существующие подходы имеют общие черты, основываясь на кото-
рых авторы изложили свое мнение по рассматриваемой проблеме.
Литература
1. Реструктуризация предприятия: Рациональная система бизнес-единиц / Общественно-
государственный Фонд ｫРоссийский центр приватизацииｻ, консультационная компа-
ния MCKINSEY&COMPANY, INC. M., 1996.
2. Пермиков С. Концепция ｫминимализмаｻ в управлении. М., 1997.
3. Страхова Л.П., Бутковская Г.В. Акционирование химических предприятий в современ-
ных условиях // Менеджмент в России и за рубежом. М., 1991.
4. Кордан К., Фолмэн Т., Ванденборт М. Пять важных подходов к осуществлению рест-
руктуризации // Маркетинг. М., 1999.
5. Водачек Л. Реструктуризация — вызов __________чешским предприятиям // Проблемы теории и
практики управления. 1999.
6. Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации //
Проблемы теории и практики управления. 1999.
7. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, коор-
динация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.,
2002.__________________________________________________________________________________