Управление персоналом предприятия
Исследование эволюции взглядов на управление персоналом предприятия (таблица 11) позволяет выделит два похода:
1) персонал – это издержки предприятия, которые надо сокращать;
2) персонал – это ресурс предприятия, который надо развивать.
Таблица 11 –Эволюция взглядов на управление персоналом
| Название школы | Период | Содержание взглядов |
| Школа научного управления | Конец 19 в.- 30е 20 в. | -минимизация вложения капитала в рабочую силу; -снижение зависимости технического процесса от субъективного фактора (технический процесс необходимо расщеплять на элементарные операции, что позволяло использовать дешевую рабочую силу с низкой квалификацией); -установление норм труда и дополнительная доплата за превышение норм; -необходимость отбора кадров |
| Административная (классическая) школа | 1920-1950е гг. | Создание универсальных принципов управления: -единоначалие (отвечать только перед непосредственным начальником); -справедливое вознаграждение персонала; -стабильность занятости |
| Школа человеческих отношений | 1930-1950е гг. | Большая забота о работниках ведет к росту производительности труда (консультация работников у непосредственного начальника, предоставление широких возможностей общения на работе |
| Школа поведенческих наук | К. 40х-наст время | Повышение эффективности человеческих ресурсов ведет к повышению эффективности предприятия -развитие психологии, социологии; -концепция межличностных отношений |
| Концепция управления человеческих ресурсов | 70е-наст время | -первое признание капиталовложений в человеческие ресурсы: обучение, поддержка трудоспособности; -введение картотеки (служба управления персоналом собирает данные о персонале и ведет картотеку); -правительственная ответственность (принимаются антидискриминационные законы, законы пенсионного, медицинского социального обеспечения, безопасность труда); -организационная ответственность; -стратегическое партнерство (тесная кооперация между специалистами). |
Современная система управления человеческими ресурсами представлена на рисунке 25. Наличие всех этих элементов кадровой политики позволяет сформировать компетентный состав.
Анализ внешней среды Стратегия и планирование
(рынок труда) развития фирмы
 |
 |  | ||||||
| |||||||
 |
 | |||
| |||
Рисунок 25 – Современная система управления человеческими ресурсами
Взаимодействие людей в организации подчинено определенным законам. Эти законы формируются в зависимости от целей управления, движущих сил в коллективе, морально-психологического климата, стиля управления, принципов распределения прав и ответственности и образуют модели организационного поведения (таблица 12). Предприятиям торговли присуща поддерживающая модель организационного поведения и торговая культура. Сотрудники этих компаний дружелюбны, веселы, прагматичны, трудолюбивы, отлично работают в команде. Однако погоня за количеством, объемом проданной продукции, а не за качеством, низкая лояльность, ориентация на краткосрочный успех ведет к таким отрицательным для компании эффектам, как высокая текучесть персонала, проблемы с безопасностью, трудности в прогнозировании. Также есть опасность «воровства» бизнеса. Овладев всеми необходимыми навыками и сформировав клиентскую базу, работник может уйти из компании и заняться внешнеторговыми операциями с ее клиентами самостоятельно. Особенно это характерно для торговых посредников и некоторых сбытовых посредников.
Таблица 12 – Характеристика моделей организационного поведения (МОП)
| Название МОП | Характеристика МОП | Цели управления, условия существования системы |
| Авторитарная | Обязательна при массовом производстве. Организационная структура: - рациональная бюрократия (линейно-функциональные, дивизионные структуры предприятия. Сформулировал немецкий социолог Макс Вебер как одна из самых полезных идей в истории человечества: четкое разделение труда ведет к росту ПТ, иерархичность, дух формальной обезличенности, осуществление найма в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Узкое разделение труда, максимальная подотчетность, единоначалие), - армия (более широкая специализация, холодный морально-психологический климат). Персонал уверен в завтрашнем дне, имеет стабильный невысокий доход, понятные и простые обязанности. Тип занятых: люди «Х» в формулировке американского психолога Дугласа Мак-Грегора, для которых труд – наказание, необходимость, страдание | Цель: порядок. Условия: сильный руководитель, сильные внутренние законы. |
| Коллегиальная (иллюзия демократии) | Серийное и крупносерийное производство. Суть решений: «Мы посовещались, и я решил» (руководитель сохраняет право единоначалия, но обращается к подчиненным за советом). Персонал имеет стабильный высокий доход, соцпакет | Цель: порядок и разгрузка управленческого блока |
| Поддерживающая | Мелкосерийное производство. Очень трудная в управлении, предполагает делегирование полномочий. Есть опасность воровства бизнеса при делегировании энергичным, амбициозным и динамичным работникам. Организационная структура: дивизионная. Тип занятых: люди «У» в формулировке американского психолога Дугласа Мак-Грегора — - креативные, инициативные, стремятся к ответственности и успеху. Для таких людей труд- награда, радость, желанная потребность | Цель: инициатива Управление строится на доверии и необходимости считаться с его интересами. |
| Развивающая МОП | Индивидуальное производство. Сложность в управлении: может быть «дикий» креатив, творчество ради творчества, срыв заданий по срокам, так как творец любит сам процесс. Организационная структура: органическая (команда). У всех людей равные полномочия. Тип занятости: люди «Z» - творцы, в терминах американского профессора У. Оучи | Цель: развитие бизнеса с помощью творчества и развития личности |
| Опека (патерналистская модель) | Самый опасный и неэффективный тип системы. Наличие «своих» в организации (старые работники, знакомые, родственники). Ответственности нет ни у кого. Полная потеря смысла труда. Иждивенческие настроения. Стиль управления: либерализм. Тип занятых: люди «Х». | Цель: привязать работника к рабочему месту |
Кадровая политика – это совокупность принципов, методов, форм по выработке целей и задач по сохранению, укреплению и развитию кадрового потенциала организации.
Кадровая политики – это система правил и норм, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией компании.
Типы кадровой политики представлены в таблицах 13, 14, 15.
Таблица 13 - Классификация типов кадровой политики
| Критерий | Тип кадровой политики |
| В зависимости от МОП | -Авторитарная -Коллегиальная -Поддерживающая -Развивающая -Патерналистская |
| В зависимости от отношения к внешней среде | -Открытая (ориентирована на внешний персонал) -Закрытая (клановость, ориентация на своих) |
| В зависимости от национально-культурных особенностей организации (по У. Оучи) | -Американская -Японская -Смешанная (модель «Z») |
| В зависимости от способов найма | -Политика «купи кадры» -Политика «сделай кадры» |
Таблица 14 – Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровых политик
| Метод кадровой политики | Открытая | Закрытая |
| Набор персонала | Высокая конкуренция на рынке труда, поэтому компания ориентирована на внешние источники набора: СМИ, агентства, Интернет, ГЦЗН, лизинг персонала и др. | Дефицит на рынке труда, ориентация на внутренние источники набора: совмещение должностей, ротация, внутренний найм, продвижение по службе |
| Адаптация персонала | Внедрение новых для организации подходов, предложенных новыми сотрудниками | Эффективная адаптация за счет института наставничества и высокой сплоченности коллектива |
| Обучение | Используется редко и во внешних центрах | Используется активно и во внутрикорпоративных центрах |
| Продвижение | Затруднено, так преобладает тенденция внешнего набора | При назначении на должность предпочтение отдается работникам. Проводится планирование карьеры |
Таблица 15- Характеристика национальных типов кадровой политики
| Американская | Японская | Смешанная («Z») |
| -Найм работников на относительно короткое время. -Индивидуальное принятие решений -Индивидуальная ответственность -Быстрое развитие и продвижение -Механизмы явного, точного контроля -Поддержка не специализированной карьеры работника (по вертикали) -Избирательное отношение к работнику | -Пожизненный найм -Коллективное принятие решений -Коллективная ответственность -Медленное развитие и продвижение -Механизмы косвенного контроля -Поддержка специализированной карьеры работника -Холистический (целостный) подход к работнику как к личности | -Долгосрочный найм -Коллективное принятие решений -Индивидуальная ответственность -Медленное развитие и продвижение -Косвенный, неформальный контроль с использованием точных критериев -Поддержка умеренно специализированной карьеры работника - Холистический подход к работнику, включая его семью |
Выбор модели управления персоналом и типа кадровой политики на внешнеторговом предприятии зависит:
1) от внутренних условий управления кадрами: размер предприятия, хозяйственно-правовая база, особенности технологии и выпускаемой продукции, фаза жизненного цикла компании, ее стратегии и т.д.;
2) от внешних условий (экономическая конъюнктура, особенности национальной трудовой этики, профсоюзная практика и т. д.
Так, национальные особенности, присущие россиянам, могут усложнить выбор методов управления персоналом. Среди них: сдержанный позитивизм, умеренная амбициозность, неповоротливость и настрой «на рывок», патриотизм, интернационализм, недоносительство, круговая порука, патернализм, вера в сильное государство.
Внешнеторговая деятельность поднимает проблему культурных различий между народами. Попросив у японца в долг сто долларов, вы услышите «да». Но не факт, что он даст деньги. Произнеся это, японец лишь информирует, что услышал ваши слова: «да, вы просите у меня сто долларов». В бизнесе такое недопонимание будет иметь слишком высокую цену. Поэтому, сталкиваясь с представителями другой культуры, лучше заранее изучить национальные особенности. В Турции считается грубостью скрестить руки, когда вы встретились с кем-то. В арабском мире левая рука считается нечистой; не ешьте ею! В Индии не думайте погладить чью-то голову, это место обитания души! В Китае дарить обувь, часы и носовые платки нельзя. Они ассоциируются с похоронами.
В разных странах совершенно неодинаково относятся к такой категории как время.
В Германии менеджеры тщательно планируют свою деятельность в определенной последовательности, составляют расписания. В Испании дела ведут в зависимости от сиюминутных предпочтений. Жители этой страны с легкостью нарушают расписания. А как у нас? Россия занимает промежуточное положение между этими двумя культурами. Например, договариваясь с партнером встретиться через неделю, русские менеджеры обычно говорят: «Давай накануне созвонимся». Это означает, что не исключена возможность отмены назначенной встречи. В культурах исламского мира время движется циклически: в соответствии с восходом и заходом солнца, сменой времен года. Менеджеры из этих культур не торопятся. Они следуют арабской пословице: «Когда Аллах делал время, он сделал его достаточно». Для них совершенно неприемлема такая мотивация, как: «Торопись, а то опоздаешь!»
Герт Хофстеде — нидерландский социолог, предложивший совокупность показателей, определяющих культурные характеристики различных народов на основе исследований, проведённых в 1960-е—70-е годы.
Power Distance Index (PDI) - степень почитания власти и принятия общественного неравенства. Россия является страной, где власть очень далека от общества. Это подчеркивается тем фактом, что страна является чрезвычайно централизованной: 2/3 всех иностранных инвестиций идет в Москву, где также концентрируются 80% всех финансовых возможностей.
Individualism (IDV) - индивидуализм, степень интеграции в группы. Если россияне планируют выйти со своими друзьями они буквально говорят "Мы с друзьями" вместо "Я и мои друзья»
Masculinity (MAS) - мужественность, распределение ролей между полами Высокая оценка (мужской) на этом пространстве означает, что общество оценивает человека по его достижениям и успехам, с успехом определяется победитель. Низкая оценка (женственная) означает, что доминирующими ценностями в обществе забота о других и качество жизни. Качество жизни является признаком успеха.
Uncertainty Avoidance Index (UAI) - толерантность общества к неопределенности / «поиск справедливости».
Long-Term Orientation (LTO) - упорство, ориентация на перспективный рост и развитие.
Short-term orientation: ориентация на традиции, соблюдение общественных обязательств. Общества с низким показателем (как в России) имеют тенденцию к цинизму и пессимизма.
Сравнительное значение этих показателей для России и Нидерландов представлено на рисунке 26.
Рисунок 26 – Сравнение показателей Герта Хофстеде между Россией и Нидерландами.
Как видим, ведение внешнеторгового бизнеса между этими странами может быть затруднено существующими культурными различиями, что должно обязательно учитываться при планировании переговоров и заключении внешнеторгового контракта.