Детальная проработка стратегии развития

Детальная проработка стратегии развития имеет два уровня:

1. Общий уровень, которым ограничивается проект разработки стратегии и концепции развития фирмы, уровень маркетинговых стратегий.

На общем уровне фирмой принимаются следующие решения:

- конкретизируется цель фирмы по каждому направлению ее деятельности.

В данном случае формулировка цели должна быть точной, включая в себя сроки достижения, объемные показатели. Самое главное цель не должна быть расплывчатой, типа «Добиться максимальной цели, увеличить рынки сбыта». Цель должна быть конкретной, и включать в себя задачи, которые необходимо достичь.

Например, торговое предприятие ООО «Демфи» занимается оптовой продажей стройматериалов ,на территории, архангельской области. В 2008 году она ставит пред собой такие цели:

1. Достичь к концу года общий объем сбыта продукции в размере 25 млн. рублей;

2. Достичь объем сбыта готовой продукции на внутреннем рынке в размере 15 млн. руб., на внешнем – 10 млн. рублей;[18]

Таким образом, видим, что фирма ООО «Демлфи» ставит перед собой конкретные цены, где и сколько ей надо достичь.

- фирма формулирует стратегию развития по свои направлениям.

В 2009 году ООО «Демлфи» поставила перед собой стратегию развития по двум направлениям.

1. Открыть три розничных магазина в Архангельской области.

2. Внедрить новое направление деятельности – производство евро вагонки.

Достичь при этом уровень рентабельности 25,3%, объем продаж – 16 млн. руб. в первый год.

- фирма ставит приоритеты и уровень обслуживания покупателей.

ООО «Демлфи» определило приоритеты по отпуску товаров. В первую очередь товар отпускается в, новые собственные розничные магазины, причем срок поставки, не должен превышать одного дня. Затем , отпускать товар посредникам сроком от 1 до 3 дней.

ЗМ Corporation – «Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года».

Сегодня основная масса российских предприятий считают конкурента своим заклятым врагом, соответственно и отношение к нему проявлено применением агрессивной и пропагандистской политики. Завязывается своего рода война за свою территорию, которая делает невозможным достижение поставленных целей.

Такую агрессию необходимо оставить позади, а конкурента принимать как партнера или как соперника, но, ни как врага.

- определяется отношение к продукции.

В данном случае принимается решение, как будет совершенствоваться продукция фирмы, какие ресурсы будут использованы и т.д.

- определяется схема движения денежных средств фирмы.

Как будет происходить оплата за продукцию, какая система расчета будет основной, если кредитование потребителя, то, как это будет происходить.

- определяются контрольные точки стратегий.

Для повышения сервиса обслуживания руководство фирмы ООО «Демлфи» приняло решение, решать все возникшие между фирмой и потребителем проблемы по поводу качества или сроков поставки и т.д. за свой счет. Что обеспечило лояльность и доверие потребителя к фирме. Это привлекло нового покупателя, так как сегодня далеко не все фирмы решают проблемы такими образом. А возникшие затраты при этом фирма покроет за счет товарооборота.

- должно определиться отношение к конкурентам.

ЗМ Corporation – «Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года».

Сегодня основная масса российских предприятий считают конкурента своим заклятым врагом, соответственно и отношение к нему проявлено применением агрессивной и пропагандистской политики.

Завязывается своего рода война за свою территорию, которая делает невозможным достижение поставленных целей. Такую агрессию необходимо оставить позади, а конкурента принимать как партнера или как соперника, но, ни как врага.

- определяется отношение к продукции.

2. Таким образом, разработанная стратегия развития фирмы не должна быть конфликтной. Ее определение производится на основании полученных данных о потенциале фирмы, о ее рыночных возможностях, и тенденциях развития рынка, но и конечно же, на основе опыта руководителя.

В данном случае принимается решение, как будет совершенствоваться продукция фирмы, какие ресурсы будут использованы и т.д.

- определяется схема движения денежных средств фирмы.

Как будет происходить оплата за продукцию, какая система расчета будет основной, если кредитование потребителя, то, как это будет происходить.

- определяются контрольные точки стратегий.

То есть, должны быть рассчитаны промежуточные показатели эффективности стратегии развития фирмы, в краткосрочном периоде.

- определяются точки мониторинга рынка.

То есть, необходимо определить факторы окружающей среды, влияющие на деятельность фирмы, и проводить контроль, отслеживая их изменение.

Внедрение стратегии

Разработанная стратегия фирмы, должна быть четко сформулирована и доведена до понимания каждого сотрудника, это помогает сконцентрировать все усилия в нужном русле.

Но в скором времени разработанная стратегия будет ясна и понятна для конкурента, который в свою очередь начнет разрабатывать меры противодействия.

Стратегия роста фирмы за счет покупки компании, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства.

Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать , как только он разберется в ситуации.

Таким образом, принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей.

Например, для руководства фирмы ООО «Регион Снаб» была сформулирована четкая цель на 2010 – 2013г.г. – завоевание 55% доли рынка готовой замороженной продукции за счет вытеснения конкурента ООО «Торгпром» путем демпингового снижения цен и выпуска нового продукта. Срок выполнения данной программы – 3 года[19].

Стратегии – это далеко не всегда коллективный продукт. В основном стратегия определяется только руководителем, иногда с учетом предложений «снизу». На уровне среднего менеджерского состава предприятия ООО «РегионСнаб» цель трансформировалась и приобрела следующий вид – завоевать 15% доли рынка сбыта готовой продукции в 2010 году, привлечь нового потребителя – 1000 человек, ввести накопительную бонусную карту для постоянного покупателя продукции.

Такая практика характерная для наших предприятий, так как у нас отсутствуют традиции делового общения, и наш менталитет не позволит этого сделать.