Достижение стратегической конгруэнтности
На рис. 16.3 перечисляются вопросы, являющиеся основой для анализа организации и ее соответствия предлагаемой стратегии. Как уже говорилось, стратегия должна быть адаптирована к структуре, системам, людям и культуре организации. Кроме того, каждый элемент организации должен быть согласован с остальными. Несоответствие, скорее всего, отразится на внедрении стратегии.
СТРУКТУРА
• Какова организационная структура компании? Насколько она децентрализована?
• Какие линии властных полномочий и коммуникации заложены в структуре?
• Какие роли отведены специальным командам, комитетам или аналогичным механизмам?
СИСТЕМЫ
• Как составляются бюджеты?
• Каков характер системы планирования?
• Какие показатели используются для оценки результатов?
• Как работает система бухгалтерского учета?
• Как выглядят потоки товаров и информации?
ЛЮДИ
• Какими навыками, знаниями и опытом обладают работники компании?
• Насколько они проницательны и квалифицированы?
• Каковы ожидания сотрудников?
• Каково их отношение к своей работе и фирме в целом?
КУЛЬТУРА
• Существуют ли в компании заметные и общепринятые ценности?
• В чем заключаются эти общие ценности и как они передаются?
Часть V. Внедрение
• Какие нормы поведения присутствуют в компании?
• Каковы наиболее значимые символы и символические действия?
• Какой стиль менеджмента доминирует в организации?
• Как разрешаются конфликты?
СТРАТЕГИЯ
• В чем может проявиться несоответствие новой стратегии и организации?
• Будет ли новая стратегия соответствовать стратегическому плану и получит ли она адекватное финансирование?
• Будут ли существующие системы и культура поддерживать новую стратегию?
• Какие организационные изменения необходимы для успеха новой стратегии?
• Какие последствия будут иметь эти изменения? Осуществимы ли они?
Рис.16.3. Необходимая информация об организационных элементах
Концепция организационной конгруэнтности говорит о необходимости рассмотрения взаимосвязей между элементами организации.
• Соответствуют ли системы структуре?Если необходимы работа в командах и кооперация, система оплаты труда должна стимулировать именно групповой подход, а не индивидуализм.
• Соответствуютли люди структуре? Могут ли они работать в организационных группах и осуществлять необходимые для выполнения задач механизмы? Например, творчески настроенные менеджеры или «предприниматели» с трудом уживаются в организациях с жесткой структурой.
• Соответствует ли структура культуре?Дополняет ли структура ценности и нормы организации? Например, привычка высшего руководства контролировать выделяемые ресурсы в матричной организации менее эффективна — здесь важнее убеждение и координация.
Э-организация ==========================
Э-организации трансформируют свой бизнес путем фундаментальных изменений в отношениях с поставщиками, партнерами и покупателями, осуществляемых при помощи сети Интернет. Эти фирмы, такие как Cisco, создали совершенно новую модель организации. А именно:
• Структура.Вместо иерархических структур используются плоские, гибкие,
децентрализованные организации, основанные на принципе работы в коман
дах и альянсов и обеспечивающие быструю сфокусированную реакцию на
возможности и проблемы в глобальном масштабе. Партнеры Dell и Cisco
являются неотъемлемой частью этих фирм. Бизнес-единицы и покупатели
чаще всего организованы вокруг покупателей.
Глава 16. Организационные вопросы
• Системы.В фирмах наподобие Dell поставщики, партнеры и покупатели интегрированы практически во все системы. Для повышения уровня сервиса и персонализации услуг фирмы требуются новейшие информационные системы. Ключевым инструментом коммуникаций и управления инициативами становятся корпоративные компьютерные сети (Интранет).
• Люди.Из удела избранных лидерство превращается в средство для многих. Для осуществления изменений и поддержки реакции людей на появляющиеся возможности и угрозы целые армии работников получают новые полномочия. В компании British Telecom, например, создана команда «миссионеров-провидцев», способных быстро найти рынок для сбыта новейших разработок фирмы.
• Культура.Культура ориентирована на покупателя, изменение и инновации. Ориентация на покупателей является движущей силой таких компаний, как Cisco и IBM. Организационная культура поддерживает любые изменения, вплоть до фундаментальных преобразований бизнес-моделей. Инновации в э-организациях являются нормой, а отказ от исключительно негативных оценок принятие неудач нередко приобретает статус общепринятой ценности.9
Корпоративная культура и стратегия
Поскольку организационная культура является мощнейшей обеспечивающей фокусирование, мотивацию и нормы силой, она по праву может считаться ключом к внедрению стратегии. Многие стратегии основаны на каком-то организационном активе или компетенции (качество продукции, система обслуживания, поддержка покупателей) либо на функциональной области (производство, сбыт). Культура становится поддержкой для стратегии в том случае, если она конгруэнтна новым структурам, системам и людям. Если же они рассогласованы, мотивация и нормы культуры могут погубить стратегию.
Соответствие новой стратегии и культуры является значительно более важным, чем ее «протертость» к любым другим организационным элементам, поскольку изменить культуру очень и очень сложно. Исполнительный директор одной нефтяной компании разработал хитроумный план диверсификации, однако его идеи потерпели крах, поскольку были несовместимы с культурой нефтяного бизнеса. Проблемы, с которыми столкнулась компании AT&T, когда решила изменить внутреннюю, производственно-сервисную ориентацию на внешнюю, маркетинговую, показывают, насколько сильной и устойчивой к переменам может быть культура. AT&T явным образом изменила свою стратегию, а также связанные с нею структуры и системы (преобразовав организацию по товарно-рыночному признаку и введя стимулы от объема продаж), однако натолкнулась на сопротивление со стороны куль-
Часть V. Внедрение
туры. Когда компания наняла новых работников (преимущество отдавалось кандидатам, имевшим степень MB А и маркетинговое образование), несоответствие между ними и сопротивляющейся переменам культурой проявилось особенно ярко.
Предлагая новую стратегию, необходимо понять ее взаимосвязь с существующими в организации общими ценностями и нормами. Совместимы ли они? Потребуется ли корректировка культуры? Если да, то как это скажется на организации? Наиболее тяжелые последствия имеют случаи, когда сильная, позитивная культура приносится в жертву новой стратегии, результатом чего становится отсутствие какой бы то ни было положительной культуры в принципе. Как раз это и произошло в случае с Korvette, о чем рассказывалось в начале главы.
Топология хит-отраслей
Необходимость согласования стратегии и элементов организации можно проиллюстрировать на примере трех совершенно разных фирм из хит-отраслей (отрасли, участники которых ставят перед собой цели создания, выпуска и использования товаров с относительно короткими жизненными циклами).10
Примерами таких отраслей служат производство кинофильмов, звукозапись, мода, издательский бизнес, разработка видеоигр и компьютерных программ, а также вложение венчурного капитала (особенно в высокотехнологичные отрасли) и нефтяной бизнес. Отрасли с короткими жизненными циклами товара интересны тем, что многие организационные проблемы здесь проявляются более ярко и наглядно.
В модели хит-отрасли (рис. 16.4) выделяются три функции. Они исполняются разными фирмами (как показано на рисунке), хотя две или более из них могут сосуществовать в одной организации. В качестве названия соответствующих типов организаций будем использовать терминологию нефтяной отрасли.
Первый тип организаций составляют «буровые», разведочные бригады, специализирующиеся на поиске и первичной разработке нефтяных месторождений. В звукозаписи это охотники за талантами и артисты, в киноиндустрии — продюсеры и сценаристы, в книгоиздательстве — редакторы и авторы. Ключевым фактором успеха в этой сфере является нахождение или создание новых скважин, произведений или проектов. Конечной целью звукозаписывающей компании, например, будет контракт с исполнителем и создание для него таких условий, чтобы он не задумывался об уходе к другому издателю. Ключевые сотрудники, как правило, люди творческие, энергичные, готовые идти на риск. Им луч-
Глава 16. Организационные вопросы
ше всего живется в плоской организации со слабой структурой, когда вознаграждение за труд напрямую зависит от практических результатов.
Стратегия | «Буровики» | «Перегонщики» | «Дистрибьюторы» |
Структура | • Плоская, свободная ф Бесструктурная | • Централизован ная • Жесткий контроль | • Децентрализо ванная • Слабый контроль |
Зависимость вознаграждения от практических результатов | • Высокая | • Отсутствует | • Низкая |
Люди | • Разработчики товара | о Производственные контролеры | • Маркетологи и дистрибьюторы |
Культура | • Сохранение свободы • Энергичность • Риск | • Дисциплина • Затратный под ход • Уклонение от рисков | • Ориентация на продвижение • Контролируемые риски |
Ключевые факторы успеха | • Найти и удержать лучших людей • Источник вдохновения • Быстрый вывод продукции на ры нок | • Эффект кривой опыта • Организация производства • Технология производства | • Каналы распре деления • Запасы • Продвижение • Позиционирова ние • Ценообразование |
Рис. 16.4.Модель хит-отрасли
Второй тип организаций называют «перегонщиками». В нефтяной промышленности это пользователи скважин и нефтеперерабатывающие заводы, в звукозаписи — заводы, тиражирующие компакт-диски, в киноиндустрии — режиссеры, в книгоиздании — типографии. Ключевые факторы успеха организации-перегонщика обычно включают в себя технологию и организацию производства, а также способность пользоваться эффектом кривой опыта. Ключевые сотрудники — люди дисциплинированные, ориентированные на затраты и производственные вопросы, избегающие риска и занимающие чаще всего производственные или контролирующие должности. Наиболее подходящая для них среда — централизованная организация с жесткой структурой управления.
30-2998
Часть V. Внедрение
Организации третьего типа специализируются на дистрибуции. «Дистрибьюторы» — это владельцы трубопроводов и розничные торговцы нефтепродуктами, посредники и торговцы в сфере звукозаписи, киноиндустрии и издательском бизнесе. Ключевыми факторами успеха здесь являются маркетинг, физическое распределение, продвижение и доступ или даже контроль над каналами распределения. Главная роль отводится специалистам по маркетингу и дистрибуции. Наиболее эффективна децентрализованная структура с ослабленным контролем и, возможно, сдельной оплатой труда.
Топология хит-отрасли наглядно показывает, как может развиться несоответствие организационных элементов. Как правило, организация начинает с «бурения». Выпустив несколько успешных товаров и начав бурно расти, компания обнаруживает острую нехватку контроля над производственными издержками, надежного и эффективного канала распределения и профессионального маркетинга. В результате в ней появляются «перегонщики» и «дистрибьюторы» (пока в лице отдельных работников). Далее, в зависимости от того, какая функция оказывается наиболее важной или какой человек встает во главе компании, сама организация превращается в «перегонщика» или «дистрибьютора». В любом случае ее система, структура и культура претерпевают изменения. Стоявшие у ее истоков «буровики» ощущают дискомфорт и уходят — возможно, организуют конкурирующую фирму. Когда старое месторождение истощается или достается конкурентам, в организации не оказывается способных к открытию нового людей.
Отсюда задача для любой организации: сохранять доступ к «буровикам». Один из способов — не давать им поводов для недовольства фирмой при помощи финансовых стимулов и организационных механизмов, таких как автономные специальные команды, обладающие полной свободой действий. Такая обособленность, однако, может вызвать чувство неравенства и демотивировать остальных сотрудников. Если инженеры-предприниматели становятся миллионерами, в то время как те, кто должен заниматься выпуском товаров, получают фиксированный оклад, в коллективе неизбежно будет нарастать напряжение. Более того, предпринимательским группам необходимо пользоваться оборудованием и опытом «перегонщиков» и «дистрибьюторов», а обеспечение такого доступа может поставить под сомнение предположение об их обособленности.
Другой подход к проблеме соответствия требует, чтобы организация ограничивалась какой-то одной функцией, а остальные доверяла другим фирмам. Венчурные капиталисты вкладывают деньги исключитель-
Глава 16. Организационные вопросы
но в разведку месторождений. Издательства, по существу, являются дистрибьюторами: печатанием книг занимаются совсем другие организации, а авторы не являются штатными сотрудниками компании. Но доступ к новым идеям компании, не имеющей штатных «буровиков», ограничен, поскольку независимые специалисты по «буровым работам» вправе рассматривать предложения конкурирующих фирм. С другой стороны, цена проверенных «буровиков» может быть настолько высока, что серьезно повлияет на прибыль.
Трудности могут возникнуть и в том случае, когда в одной организации объединены «перегонщики» и «дистрибьюторы». Если кто-то из них явно доминирует, проблема сводится к минимуму. Если же значение тех и других примерно одинаково, в фирме назревает проблема соответствия.
Инновационная организация
Хотя высокая степень согласованности между элементами организации и стратегией в кратко- и среднесрочной перспективе является условием высоких результатов организационной деятельности, она же может сдерживать желаемые, а в некоторых случаях и необходимые изменения. Организация может стать настолько единой, а ее культура настолько сильной, что допустимыми становятся лишь совместимые изменения. Например, столкнувшись с технологической угрозой, фирмы зачастую делают еще больший акцент на устаревшую, но знакомую технологию.
Задача состоит в том, чтобы создать организацию, способную эффективно осуществить согласованную стратегию и распознать потребность в коренных преобразованиях. Если необходимая стратегия значительно отличается от предыдущей, организации не избежать крупных изменений. Кроме того, даже при согласованной стратегии фирма должна сохранять способность к непрерывным инновациям — способность создавать новые или улучшать старые товары и процессы и выходить на новые рынки. Для этого могут с успехом использоваться различные подходы, включая децентрализацию, специальные команды, альянсы, совместные предприятия, виртуальную корпорацию и реинжиниринг.