Другие проблемы, связанные с оплатой и аттестацией

Переплата

При схемах оплаты, которые предусматривают повышение ос­новной зарплаты за достижение высокого уровня компетенций, очевидным следствием является то, что работники с высокими достижениями должны оплачиваться намного выше, чем ме­нее «продвинутые» их коллеги того же грейда.

Такое различие - это, в принципе, позитивный результат. Но что произойдет, если высококвалифицированный работник не будет использовать все компетенции, которыми он обладает? Некоторые организации к личным достижениям сотрудников могут отнестись как к цене прогресса, которую они готовы зап­латить, но такой «прогресс без практической отдачи» может привести многие фирмы к неприемлемо высоким затратам.

Один из способов вознаграждения достижений в компетен­циях - создание стимула развития без вознаграждения лично­го прогресса деньгами. Например: если развитие человека свя­зать с бескорыстным личным желанием достичь компетенций выше уровня, нужного для текущей работы, это не только будет стимулом развития, но и ограничит усердие тех, для кого раз­витие карьеры является всепоглощающим мотиватором. Если финансовые вознаграждения признать важным фактором про­гресса, то организация может усилить основную оплату бонуса­ми. Например: можно ввести одноразовое вознаграждение за достижение новой компетенции. Таким образом, достижения оплачиваются без увеличения бюджета оплаты персонала на долгий срок. Но некоторые проблемы (например: почему людей надо мотивировать на достижение высоких уровней компетен­ций, какой может оказаться выгода организации от повыше­ния компетенций персонала в долгосрочной перспективе и т.п.) нужно четко осознать до введения конкретной схемы вознаг­раждений за профессиональное развитие.

Оплата всей команде и отдельному работнику

Многие организации в своей деятельности все большие надеж­ды возлагают на командную работу. Сейчас, когда многофун­кциональные команды, матричный менеджмент, центральные и периферийные рабочие структуры становятся все более модными, возникает понимание того, что успех организации достигается, прежде всего, через командную работу, а не че­рез произвол отдельных личностей, искусственно названных «командой» только потому, что они «докладывают» и подчиня­ются одному и тому же менеджеру.

По мере того, как опора на команды становится все сильнее, вопрос о том, как вознаграждать людей, работающих в них, все чаще ставится в повестку дня специалистов по оплате и вознаг­раждению. Как мотивировать эффективную деятельность и пла­тить за исполнение работы на уровне одного сотрудника, когда утверждается командный стиль деятельности?

Этот вопрос становится особенно важным в компаниях, где модель компетенций установлена и сфокусирована на общих компетенциях, которые, как ожидается, будут выполняться каждым сотрудником. Может оказаться, что в этих обстоятель­ствах к проблеме оплаты добавится третий элемент. Вопрос ка­сается не только достижения целей одним работником (и не только компетенций одного работника), но и того, как работает команда в целом, продвигаясь к целям, стоящим перед нею.

Оплату в этих обстоятельствах можно разделить на три эле­мента: персональную базовую, бонус за командный вклад, воз­награждение за личный вклад в работу команды.

Если компания доверяет членам команды коллективно уп­равлять ресурсами и принимать решения (в пределах оговорен­ных параметров), то оплата команды может основываться на результатах деятельности, а индивидуальная зарплата - на том, как эта работа проводилась. Исполнение работы оценива­ется по требованиям, заранее установленным компанией для всей организации и для всех команд. В хорошо сплоченной ко­манде можно установить, что любое невыполнение плана од­ним работником адресуется всей команде и сказывается на каждом из ее членов, поскольку влияет на общую оплату ко­манды. Оценка исполнения работы на индивидуальном уров­не в таких условиях может полностью основываться на индика­торах поведения, предусмотренных в модели компетенций. Мы пока не видели, чтобы какая-то компания использовала такой подход: с интересом ожидаем и хотим увидеть, как эта пробле­ма все-таки разрешится.

Развитие и вознаграждение

Одним из недостатков соединения исполнения работы с ее оплатой является путаница, которая возникает при обсужде­нии неприемлемого исполнения. Признание того, что компе­тенция - это в некоторых случаях не самый сильный аргумент, может привести к отказу от повышения оплаты за развитие, и все может закончиться тем, что люди снизят требования к сво­им компетенциям или вообще избавятся от идеи непрерывно­го повышения собственных компетенций.

Соединение качества исполнения с оплатой создает пута­ницу и для менеджера, который может утратить влияние на мотивацию своих сотрудников.

Проблему можно решить постановкой конкретных целей на учебу персонала. Это особенно полезно по отношению к стаже­рам, от которых не ожидается достижения результатов и ком­петенций того же уровня, какого достигли опытные коллеги, формально равные по должности. Цель учебы может предусмат­ривать достижение в конкретные сроки определенных уровней компетенции или результатов при заранее оговоренной поддер­жке. При этом допускается, что стажеру платят пониженное воз­награждение, пока он достигает приемлемого рейтинга испол­нения и пока происходит его профессиональное развитие. Методика постановки целей обучения обсуждается в главе об обучении и развитии (глава 5).

Другой способ разрешения проблемы оплаты - разделение решений о достижении целей сотрудником и решений о необ­ходимости развития сотрудника. Если цели работы ясно уста­новлены, то оценить исполнение в соответствии с целями срав­нительно легко. Оценку исполнения вполне можно использовать при определении оплаты. А необходимость и предмет обучения и развития следует обсуждать в другое время и в другом цикле работы с персоналом.

Пока оплата и исполнение будут тесно связаны, проблема исполнения работы и развития никогда не будет разрешена пол­ностью. Но существуют способы сведения к минимуму путани­цы в оплате исполнения работы. Важно, чтобы компании хоро­шо обдумали, как они собираются решать проблемы оплаты сотрудников.

Выводы

Тесная связь грейдинга и оплаты определенной работы, кото­рые соединяются в одну проблему, делает эту проблему нераз­делимой. Но связь грейдинга и оплаты - это попытка компании установить относительную ценность работы сотрудника и цен­ность самого сотрудника. Цена работы и цена роли определя­ются по их относительному положению в системе грейдинга. Ценность работников определяется работой или ролью, кото­рую они выполняют в компании. Другими словами тем, что и как работники делают и какое вознаграждение получают.

В этой главе мы сосредоточились на связях, которые многие организации устанавливают между оплатой и исполнением работы (PRP). Например: уровень финансового вознаграждения, которое работник получает, напрямую связан с качеством ис­полнения работы. Существуют много причин, по которым орга­низации вводят PRP, и множество разнообразных факторов, ко­торые влияют на то, как система оплаты создается и как действует. Оплата с основой на компетенции устанавливает пря­мую связь между рейтингом компетенции и оплатой. Элемент компетенций присутствует и в PRP, поэтому организации, кото­рые при оценке исполнения оценивают компетенции, связы­вают оплату как с рейтингами компетенций, так и с результа­тами. То есть: при оплате учитываются и результаты, и способ их достижения, и квалификация работников.

Очень немногие организации используют только компетен­ции для оценки весомости деятельности и для разработки сис­темы грейдов. В большинстве случаев вклад, который компе­тенции вносят в грейдинг, дает дополнительную информацию и создает картину деятельности более полную, чем набор ре­зультатов, полученных при осуществлении работы. Если ком­петенции используются в разнообразной деятельности по уп­равлению людьми, то это говорит о том, что стандарты поведения, предусмотренные компетенциями, ценятся высоко. Если оценка весомости работы строится на оценке ее элемен­тов, то включение компетенций в этот процесс вполне разумно.

Когда система и методика грейдинга согласованы, на грейды накладывается сетка оплаты. На уровни оплаты влияют многие факторы. Оплата- это финансовое вознаграждение, ко­торое работники получают за выполняемую работу. Не все компоненты оплаты обязательно связаны с компетенциями, даже в системе PRP. Например: некоторые бонусы могут вручаться независимо от грейда и качества исполнения работы сотруд­ником. Но там, где собственно исполнение важно, оно связыва­ется с компетенциями, а сами компетенции оцениваются.

Проблема оценки качества исполнения рассматривалась в главе 4. Но если оценка исполнения связана с оплатой, то эта область нуждается в тщательном обдумывании и четком пони­мании всеми, кто включен в этот процесс. Оплата только по ре­зультатам работы упускает важный аспект: как работа выпол­няется.

Оплата только за достижения высокого уровня компетенций упускает другой важный аспект: получение результатов. Опла­та и грейдинг - это очень сложные проблемы. Не существует ясного и единого способа «правильного» разрешения этих про­блем. Главное, в чем компетенции могут сыграть положитель­ную роль, - это достижение большей полноты информации, ис­пользуемой в грейдинге и в определении оплаты за работу. Поэтому компетенции - всего лишь один из факторов этого про­цесса, а не сам процесс. Организации, которые применяют ком­плексный подход, то есть учитывают модели компетенций и ре­зультаты исполнения, нуждаются в подтверждении ценности стандартов поведения во всех процессах управления людьми, включая оплату и грейдинг.

Заключение

Основания

Стандарты поведения, которые мы называем компетенциями, долгое время обсуждались в различных формах. Обычно эти стандарты относили к какому-нибудь одному конкретному при­ложению. Компании использовали стандарты поведения - при рекрутменте, при тренинге и развитии, при оплате и грейдин­ге, при оценке качества исполнения работы. Но сочетание всех этих стандартов часто было необычным, а иногда фактически одни и те же стандарты использовались в разных целях. Ком­петенции обещали привести к одному набору критериев для всех случаев - общей модели, которую могли бы понять и ис­пользовать все люди, занимающиеся менеджментом.

Модель компетенций далека от того, чтобы считаться ис­тиной в последней инстанции, но она внесла элемент опреде­ленности в управление персоналом, которого во многих случа­ях не хватало. Это относилось, прежде всего, к вопросу, как люди выполняют свою работу. Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало - поведению людей, достигающих определенных результатов. Наступило время, когда стало оче­видно: именно требования к высококачественным продуктам и качественному обслуживанию клиентов заставили бизнес обратить внимание на то, как стиль исполнения работы по­зволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке.

Модели компетенций могут быть и всего лишь проходящим увлечением. Такое отношение к модели компетенций склады­вается, если нет ответов на ключевые вопросы:

- зачем нужна модель компетенций

- как эта модель будет использоваться

- что компетенции могут дать и чего они дать не могут

- что пользователи модели ожидают от компетенций.

В нашей книге мы попытались обратиться к этим вопросам и предложили ряд инновариантов по эффективному использова­нию компетенций:

- избегать путаницы в определении компетенций

- построить компетенции так, чтобы использовать их было легко

- понимать роль компетенций при применении их в практи­ке менеджмента

- создавать компетенции, соответствующие стандартам ка­чества, принятым к реализации.

Упомянутые здесь стандарты качества означают, что модели компетенций должны:

- быть ясными и легкими для понимания

- быть актуальными для всех сотрудников, кто будет пользо­ваться ими

- учитывать возможные изменения

- содержать отдельные элементы компетенций (например, индикаторы поведения), которые не пересекаются один с другим

- быть справедливыми ко всем участникам, которые будут по ним оцениваться.

Только тогда, когда цель разработки и введения модели компе­тенций ясна и стандарты поведения поняты, - только тогда организация может подумать о введении модели компетенций в действие.