Три чрезвычайно эксцентричных консультанта по вопросам управления

Три других примера нестандартного распоряжения личным временем я взял из угрюмого мира консультационного бизнеса. Консультанты по вопросам управления вообще прославились способностью развивать бурную деятельность и пристрастием к сверхурочной работе. Три моих героя, которых я знаю довольно давно, не вписывались ни в какие стереотипы, и тем не менее все трое добивались потрясающих успехов.

Первый из них, я назову его Фредом, сделал в консалтинговом бизнесе десятки миллионов долларов. Он никогда не снисходил до обучения в школе бизнеса, но умудрился создать очень большую и преуспевающую консалтинговую фирму, где почти все трудились по 70 и более часов в неделю. Фред же посещал офис время от времени и раз в месяц председательствовал на собрании партнеров, которое все его партнеры со всего мира обязаны были посещать, но сам Фред предпочитал проводить время за игрой в теннис и размышлениями. Он управлял своей фирмой железной рукой, но никогда не повышал голоса. Весь контроль он осуществлял через своего напарника и пятерых его заместителей.

Второй мой друг, назовем его Рэнди, был одним из этих заместителей. Если не считать его босса, он был единственным исключением среди трудоголиков своей фирмы. Он выбрал себе работу в одной из отдаленных стран мира и здесь руководил, в основном не выходя из дома, процветающим и стремительно растущим филиалом, персонал которого также трудился невероятно напряженно. Никто не знал, как Рэнди распоряжался своим временем и как мало часов он занимался работой, но выглядел он всегда невероятно расслабленным и беззаботным. Рэнди посещал лишь наиболее важные встречи с клиентами, а всю остальную работу перепоручал своим подчиненным и при необходимости изобретал самые невероятные причины того, почему он не может прийти.

Возглавляя свой филиал, Рэнди, тем не менее, практически не занимался вопросами администрирования. Всю свою энергию он направлял на разработку путей увеличения поступлений от наиболее важных клиентов и затем просто заставлял эти схемы работать так, чтобы его личное участие в них было минимальным. Рэнди никогда не решал более трех приоритетных задач, а часто и вовсе занимался решением одной важной задачи, все остальные проблемы он просто игнорировал. Работать с Рэнди было просто невозможно, однако каким-то чудесным образом он был невероятно эффективен.

В качестве третьего примера человека, эксцентрично распоряжавшегося временем, я назову Джима, моего друга и партнера. Я никогда не забуду, как мы с Джимом работали в небольшом офисе, где, кроме нас, были еще несколько человек. В нашем офисе постоянно было полно народу и кипела бурная деятельность: разговоры по телефону, беготня вокруг клиентов, переговоры через весь офис.

Но там был и Джим, оазис спокойной бездеятельности; он сидел, уставившись в календарь, и вырабатывал планы дальнейшей деятельности. Иногда он собирал нескольких коллег вокруг себя и спокойно объяснял, чего он хочет от каждого из них: не раз, не два, а три раза, с душераздирающим углублением в детали. Затем он заставлял каждого повторить свое задание. Джим был медлительным, вялым и казался лишь наполовину живым. Но он был просто великолепным руководителем. Все свое время он тратил на разработку того, какие действия принесут большую пользу и кому эту работу поручить, а затем добивался того, чтобы это было сделано.