Воспринимаемое качество и финансовые результаты

Воспринимаемое качество представляет собой могущественный кон­структ. Исследования имиджа компаний постоянно свидетельствуют о том, что покупатели, которые связывают торговую марку с высоким качеством, также считают, что она обладает превосходством по многим другим характеристикам. Поэтому нет ничего удивительного в том, что качество, кроме всего прочего, определяет выбор торговой марки. Кон­салтинговая фирма/. D. Power, которая проводит опросы по восприя-

Глава 9. Стратегические направления

тию покупателями качества автомобилей, выяснила, что мнение поку­пателей о качестве предлагаемого товара оказывает влияние на 40% из них.¹⁰

Однако еще более важным представляется то, что результаты иссле­дований показывают, что воспринимаемое качество связано с финан­совыми результатами.

Анализ данных по 3000 видов бизнеса позволяет утверждать, что по­казатель рентабельности инвестиций (ROI) у компаний из ранжирован­ных по воспринимаемому качеству высших двух децилей почти в два раза превысил данный показатель для фирм из двух низших децилей.¹¹

НВИ зависит от воспринимаемого качества непосредственно, через уменьшение затрат на удержание покупателей, и косвенно, потому что более высокое воспринимаемое качество позволяет повышать цену то­вара и расширять долю рынка. Увеличение доли рынка говорит о том, что стратегия качества далеко не всегда предполагает фокусирование на узких нишах со сверхвысокой надбавкой.

Исследование Д. Аакера и Р. Якобсона показало, что воспринимае­мое качество положительно влияет на доходность акций (истинный показатель долгосрочной эффективности компании).¹²

Рис.9.2. Реакция фондового рынка на изменения воспринимаемого качества

Были проанализированы ежегодные оценки воспринимаемого каче­ства 35 торговых марок, включая «IBM», «Hershey», «Pepsi» и «Sears»,

17-2998

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

продажи которых составляли существенную часть объема сбыта соот­ветствующих фирм. Влияние воспринимаемого качества на доходность акций оказалось столь же значительным, как и влияние ROI. Но если взаимосвязь ROI и доходности акций установлена давно и общеприз­нанна, то роль воспринимаемого качества обычно недооценивается. Отсюда следует вывод, что инвесторам необходимо идентифицировать реализуемые компаниями программы развития нематериальных акти­вов (и в частности — воспринимаемого качества) и реагировать на них соответствующим образом. Очевидная зависимость доходности акций от воспринимаемого качества представлена на рис. 9.2.

Управление качеством

Условием возникновения ситуации, когда товары компании рассмат­риваются покупателями как качественная альтернатива продукции конкурентов, является положение, когда фирма становится специали­стом по обеспечению высокого качества. Для этого требуется ориенти­рованная на качество система управления: всесторонняя, интегриро­ванная и поддерживаемая на всех уровнях организации. Такие системы комплексного управления качеством (TQM)¹³ включают в себя множе­ство инструментов и концепций, таких как:

• преданность высшего руководства идее повышения качества, сви­детельством чему служат значительное время, выделяемое уп­равлению качеством, и его место в системе ценностей компании;

• разрабатывающие проекты повышения качества кросс-функцио­нальные команды, которые наделены достаточными для осуще­ствления реальных изменений полномочиями;

• ориентация на технологический процесс, а не на его результат. Главное — разработка и совершенствование обеспечивающих достижение более высокого уровня качества процессов. Для раз­работки таких программ команды должны использовать разно­сторонние инструменты и методы решения проблем;

• совокупность систем — системы рационализаторских предложе­ний, системы оценки, системы поощрения работников;

• концентрация на жалобах и неудовлетворенности покупателей и вызвавших их причинах. Например, в УТК практикуется глу­бокое изучение проблем путем поиска ответов на многократные вопросы «почему?». Данный процесс получил известность как «пять "почему?"»;

Глава 9. Стратегические направления

• мониторинг ключевых показателей качества — в том числе удо­влетворения покупателей, которое представляет собой наивыс­шую оценку качества;

• подключение к системе TQM поставщиков компании, что пред­полагает проведение аудита, оценку и поощрение, осуществление неких совместных шагов.

Признаки высокого качества

Большинство характеристик качества, такие как функциональность, надежность и срок службы, покупателям оценить трудно, а то и вовсе невозможно. В результате потребители обращают внимание на призна­ки высокого качества. Одним из таких сигналов является внешний вид и качество сборки/отделки. Если продукция фирмы на вид выполнена «тяп-ляп», то, скорее всего, она не отвечает и более важным требовани­ям к качеству. Одна фирма — производитель электроники обнаружи­ла, что на воспринимаемое качество ее товаров влияет скорость реак­ции на запросы информации. Разработка стратегии повышения качества требует понимания факторов его восприятия, внимания к, казалось бы, мелким, но значимым для покупателей элементам. Исследования по­казывают, что во многих товарных категориях восприятие потребите­лями важных, но трудных для непосредственной оценки свойств зави­сит в первую очередь от видимых элементов.¹⁴ Например:

• телекоммуникационное оборудование.Качество определяется профессионализмом команды мастеров-установщиков;

• томатный сок.Чем он гуще, тем качественней;

• чистящие средства.Запах лимона означает высокую чистящую способность;

• супермаркеты.Свежесть овощей и зелени определяет качество товарного ассортимента в целом;

• автомобили.«Вкусный» звук захлопывающихся дверей означа­ет высокое качество сборки и прочный, безопасный кузов;

• одежда.Чем выше цена, тем выше должно быть качество.

Особенно сложно оценить наиболее важные показатели качества в сфере услуг (профессионализм хирургов, библиотекарей, летчиков, сто­матологов, банкиров). Поэтому клиенты обращают внимание на другие, косвенные характеристики качества, как-то: внешний вид персонала или помещения. Глава одной авиакомпании как-то заметил: «Пятна от кофе на откидывающихся столиках воспринимаются пассажирами как знак

17*

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

того, что мы можем проявить небрежность и в отношении двигателей самолетов».¹⁵

Поэтому важно знать не только, от чего зависит истинное качество, но и что определяет его восприятие.

Качество в отелях Sheraton

Команда из двух десятков человек разработала для сети отелей Sheraton про­грамму улучшения сервиса, названную «Sheraton Guest Satisfaction System».¹⁶ Система удовлетворения гостей включает в себя следующие элементы.

• Цели по удовлетворению клиентов.Работники должны проявлять госте­приимство, не оставлять гостей без внимания, отвечать на их вопросы, пре­дугадывать их проблемы и потребности. Менеджмент оценивает результаты каждого сотрудника; лучшие из них получают призы и почетные звания «ра­ботника месяца».

• Наем.Для подбора действительно способных проникнуться чувствами дру­гого человека сотрудников при приеме на работу кандидатам предлагают просмотреть видеозапись проблемных ситуаций и предложить свои реше­ния.

• Обучение.В компании широко используются обучающие программы, вклю­чая ролевые игры, помогающие сотрудникам справляться со сложными си­туациями.

• Оценка.Ежеквартальные отчеты составляются на базе анкет, в которых гос­ти оценивают такие факторы, как комфортность постели, качество освеще­ния и общение с персоналом.

• Текущие совещания.На них оценивается работа, исправляются недостат­ки, разрабатываются программы улучшений.

• Вознаграждение.Раз в квартал лучшие отели сети Sheraton становятся чле­нами фирменного «Chairman's Club».

Главные идеи

• Основу эффективной стратегии бизнеса составляют стратегиче­ские направления, т. е. определенные предложения ценности для товарного рынка, поддерживаемые активами, компетенциями и функциональными стратегиями и программами.

• Успешность стратегических направлений определяется наличи­ем в них истинных и воспринимаемых предложений ценности, их релевантностью, устойчивостью и осуществимостью.

• Возможные стратегические направления могут основываться, по­мимо многого другого, на атрибуте товара, дизайне товара, широте товарной линии, корпоративной социальной ответственности (КСО), осведомленности о торговой марке, близости к покупате-

Глава 9. Стратегические направления

лю, качестве, ценности, инновационности, фокусировании и гло­бальности.

• Существует одно общее стратегическое направление, которое предполагает создание предложения, обладающего, с точки зре­ния покупателей, истинным и воспринимаемым превосходством по качеству в сравнении с конкурентами. Характеристики каче­ства зависят от конкретной ситуации и области бизнеса, но могут включать в себя функциональность, соответствие заявленным характеристикам, дополнительные особенности, поддержку по­купателей и качество процесса покупки.

• Исследования показывают, что воспринимаемое качество влия­ет как на TQM, так и на доходность акций.

Темы для обсуждения

1. Рассмотрите три стратегических направления из перечисленных: атрибут товара, дизайн товара, широта товарной линии, корпора­тивная социальная ответственность, осведомленность о торговой марке, близость к покупателю и качество. Для каждого из этих трех направлений вспомните две фирмы, которые им следовали и кото­рые не упоминались в книге. У какой из этих двух фирм дела идут лучше относительно пяти признаков эффективной бизнес-страте­гии? Обсудите, почему и как эта фирма смогла преуспеть в большей степени.

2. Дайте оценку стратегии качества торговой марки «Lexus» относи­тельно пяти признаков эффективной бизнес-стратегии. Как «Lexus» мог бы придать своей торговой марке больше индивидуальности и эмоциональности? Вспомните и назовите образцы для подражания, которые смогли добиться репутации как производители высокока­чественных товаров или услуг и сформировать сильную индивиду­альность.

3. Выберите какое-либо предложение товара или услуги. Какой бы вы разработали набор вопросов для покупателей, позволяющий оцени­вать его качество на постоянной основе? Как бы вы проводили та­кой опрос?

Примечания

1. Stan L. Friedman, «Corporate America's Social Conscience», Fortune, June 23, 2003, p. S6.

262 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

2. Stan L. Friedman, «Corporate America's Social Conscience», Fortune, June 23, i 2003, Ibid., p. S4.

3. «Esso — Should the Tiger Change Its Stripes?» Reputation Impact, October 2002, ^: p. 16.

4. David A. Aaker, Managing Brand Equity, New York: Free Press, 1991, p. 57.

5. «Shoppers Like Wide Variety of Houseware Brands», Discount Store News, October 24,1988, p. 40.

6. Leo Bogart and Charles Lehman, «What Makes a Brand Name Familiar?», Journal of Marketing Research, February 1973, pp. 17-22.

7. Web-сайт «Lexus», 2003.

8. Valarie A. Zeithaml, Leonard L. Berry, and A. Parasuraman, «Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality», Journal of Marketing, April 1988, pp. 35-48; A. Parasuraman, Leonard L. Berry, and Valarie A. Zeithaml, «Guidelines for Conducting Service Quality Research», Marketing Research, December 1990, pp. 34-44.

9. С. К. Prahalad and M. S. Krisnan, «The New Meaning of Quality in the Infor­mation Age», Harvard Business Review, September-October 1999, p. 110.

10. Lawrence Ulrich, «Toyota, Lexus Lead in Quality», www.auto.com/industry, June 16, 2003.

11. Robert Jacobson and David A. Aaker, «The Strategic Role of Product Quality», Journal of Marketing, October 1987, pp. 31-44.

12. David A. Aaker and Robert Jacobson, «The Financial Information Content of Perceived Quality», Journal of Marketing Research, May 1994.

13. Обзор систем управления тотальным качеством в Соединенных Штатах см. в специальном тематическом выпуске: California Management Review, Spring, 1993.

14. A. Parasuraman, Leonard L. Berry, and Valarie A. Zeithaml, «Guidelines for Conducting Service Quality Research», Marketing Research, December 1990, pp. 34-44.

15. David Walker, «At Sheraton, the Guest Is Always Right», Adveek's Marketing Week, October 23,1989, pp. 20-21.

16. Tom Peters and Nancy Austin, A Passion for Excellence, New York: Random House, 1985, p. 77.

Глава 10

Стратегические направления: создание ценности, фокусирование и инновационное^

В новой экономике важна не столько норма возврата инвестиций, сколько норма возврата воображения.

Гэри Хэмел

Первому достается устрица, второму остается раковина.

Эндрю Карнеги

Никогда не иди вместе с толпой. Бернард Барух

В этой главе мы продолжим подробное изучение широко используемых стратегических направлений, которые обеспечивают компании успех на протяжении длительного периода времени и для которых необходимо наличие определенного опыта и понимания. Речь идет о таких направ­лениях, как создание ценности, инновационность и фокусирование. В каждом случае важную роль играет позиционирование, но для реали­зации стратегии необходимо большее: приверженность, непрекраща­ющееся инвестирование и постоянное программное управление. Стра­тегию должны поддерживать культура и ценности организации. Самая совершенная с маркетинговой точки зрения стратегия в конечном счете потерпит неудачу, если она не будет согласовываться с самой организа­цией и не будет находить поддержку среди ее сотрудников.

Ценность как стратегический опцион

Southwest Airlines

Компания Southwest Airlines, которая была основана в 1971 г., вначале имела всего три авиалайнера, обслуживавших рейсы между тремя го-

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

родами штата Техас, и являлась авиалинией, чьей целью было сделать путешествие по воздуху эффективным и приятным. Цены на билеты Southwest были настолько низкими, что она часто конкурировала с ав­томобильным транспортом в той же степени, что и с авиалиниями. Даже по мере роста компании ее подход, ориентированный на использова­ние модели полетов «город—город» и непритязательный сервис, позво­лял ей оставаться лидером цен на обслуживаемых ею рынках. Индиви­дуальность торговой марки позволяла сотрудникам Southwest Airlines шутить с пассажирами и развлекать их, превращая полет, который мог бы быть крайне скучным, в веселое времяпрепровождение и еще боль­ше подчеркивая отличие Southwest Airlines от ее конкурентов. Отноше­ния персонала с клиентами, а также быстрое и своевременное обслу­живание самолетов перед вылетами помогли Southwest Airlines в течение долгих лет получать многочисленные награды в такой категории, как удовлетворение покупателей.

Стратегия низких тарифов на услуги часто подвергалась атакам со стороны агрессивных и в некоторых случаях отчаявшихся конкурен­тов, которые терпели неудачу из-за созданного Southwest Airlines устой­чивого ценового преимущества, поддерживаемого ее операциями «без изысков». Компания отказалась от жесткого закрепления посадочных мест за пассажирами; на борту из еды предлагался только арахис; зара­ботная плата была ниже средней по отрасли. У Southwest не было ни сверкающих отделений в аэропортах, ни системы бронирования биле­тов, ни рейсов по всему миру. Ввиду ограниченного сервиса обслужи­вание самолетов перед очередным вылетом происходило быстрее, что позволяло увеличить число полетов и воспользоваться эффектом мас­штаба. Бизнес-модель и индивидуаьность торговой мраки поддержи­вались культурой, главными ценностями которой было сдерживание затрат и обслуживание пассажиров.

Конкуренты, такие как Delta и American, не могли отказаться от услуг, к которым привыкли их пассажиры, равно как они не имели возможно­сти изменить организацию рейсов, основанную на принципе полетов че­рез узловые аэропорты и системах бронирования. В результате страте­гия «без изысков» позволила Southwest взлететь в прямом и переносном смысле: если поначалу авиакомпания была вынуждена бороться за су­ществование, то впоследствии она превратилась в лидера отрасли.

Dell Computer

Компания Dell была создана в 1984 г. Майклом Деллом на основе про­стой концепции: непосредственная продажа покупателям компьютеров,

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

соответствующих отраслевым стандартам и собираемых по специаль­ному заказу, по низкой цене.¹

Модель прямых продаж создавала видимую основу для позиции пре­доставления недорогой ценности. В этой модели не существует рознич­ных или других посреднических наценок, так как из нее исключены розничные торговцы и другие торговые посредники. Кроме того, поку­патели понимают, что на структуру издержек Dell благотворно влияет минимальный объем товарных запасов и низкие расходы на складирова­ние товара, — Dell обновляет свои запасы каждые четыре дня. И в этом состоит логика заявления о низких издержках.

Dell никогда не была единственной компанией, продающей компью­теры напрямую покупателям, но она обладала превосходством в ключе­вых аспектах данной модели. Dell всегда была впереди по эффективно­сти в области логистики, распределения и производства, в особенности после того как она добилась преимущества по объему над своими пря­мыми конкурентами, что привело к значительному эффекту масштаба. Отчасти это обусловливалось культурой низких издержек. Президент компании Dell Кевин Роллинс как-то заметил: «Существуют организа­ции, в которых люди думают, что станут героями, если изобретут что-то новое. В Dell героизм означает экономию денег».²

Помимо сокращения издержек модель прямой торговли обеспечи­вает определенные преимущества для покупателей Dell. Во-первых, благодаря тому что компьютер собирается после получения заказа, он может быть сделан в точном соответствии с потребностями и желания­ми покупателя. Во-вторых, тот факт, что собранные компьютеры не лежат на складе или на полках розничного магазина, обусловливает то, что при создании каждого компьютера могут быть использованы новей­шие технологии сразу же после того как они станут доступны. В-треть­их, в рамках модели прямой продажи покупатель взаимодействует с компанией, что позволяет Dell продемонстрировать свои ценности в области обслуживания покупателей. Примерно 90% сотрудников Dell тем или иным образом контактируют с покупателями; кроме того, за долгие годы работы компания смогла добиться превосходного соответ­ствия своей системы продаж и обслуживания данному потребителям обещанию: «Просто, как Dell».

Ford и кривая опыта

Компания Ford представила «Model Т» в 1908 г., а к середине 1920-х гг. она продала 15 млн таких автомобилей. Это машина отличалась надеж­ностью, простотой в управлении и была на удивление дешевой.³

18-2998

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Первоначально стоимость «Model Т» составляла $850 (при пересче­те на современные доллары это равно примерно $17 тыс.), но цена по­стоянно снижалась, пока в 1922 г. она не достигла $300. В результате спрос на автомобили увеличился, что оказало значительное влияние на бизнес и жизненный стиль того времени.

Назначение столь низкой цены для автомобиля стало возможным благодаря серийному производству, которому положил начало Генри Форд. Все автомобили «Model Т» имели одинаковое шасси, практи­чески все были одного и того же цвета (черного), а их дизайн предпола­гал простоту сборки. В результате производственные издержки снизи­лись до 85%-ной кривой опыта (это означает, что при каждом удвоении выпуска издержки производства продукции уменьшаются на 15%). Кри­вая опыта для автомобиля «Ford Model Т» представлена на рис. 10.1. Эффект кривой опыта отчасти был обусловлен возведением гигантско­го завода в Ривер-Руже, сокращением численности управленческого пер-, сонала с 5 до 2% от общего числа работников, глубокой вертикальной интеграцией и созданием интегрированного, механизированного произ­водственного процесса (известного как конвейер).

Однако в начале 1920-х гг. все более популярными становятся моде­ли с закрытым верхом, более тяжелые, но и более комфортабельные. Дизайн «Ford Model Т» адаптировать к новым потребностям было не­возможно, и в 1927 г. Г. Форд был вынужден почти на год остановить производство и заняться переоборудованием заводов. Концентрация на сокращении издержек и использовании кривой опыта ограничивала способность компании реагировать на изменения рынка и действия конкурентов. Стандартизованный товар, вертикальная интеграция, бес­хитростное совершенствование производственного процесса — все эти факторы имели явное преимущество в плане кривой опыта, но они так­же привели к созданию организации, основная цель которой заключа­лась в сохранении статус-кво (т. е. существующего продукта).

Практически на любом рынке, начиная с бытовых приборов, седа­нов эконом-класса, зубной пасты и заканчивая продажей книг и предо­ставлением брокерских услуг, существует сегмент, который мотивиру­ется ценой. Даже на дорогих рынках, таких как рынок спортивных седанов класса «люкс», некоторые торговые марки (например, «Acura») позиционируются по умеренной стоимости. Независимо от того, какую часть рынка охватывает сегмент доступных цен — 10 или 80%, он, как правило, отличается значимостью.

Игнорирование сегмента умеренных цен может быть рискованным, потому что даже самые процветающие рынки могут оказаться в ситуа-

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

циях, когда значение цены возрастает. В сфере потребительской элект­роники, бытовых приборов и других товаров конкуренция создает избы­точное предложение, которое вызывает необходимость создавать или поддерживать критическую массу на рынке. Еще одной потенциальной силой, влияющей на положение на рынке, являются сильные розничные торговцы, которые используют свои собственные торговые марки в ка­честве инструмента для ведения конкурентной борьбы. Таким образом, не следует игнорировать сегмент умеренных цен. Возможно, стоит при­сутствовать в нем в виде бренда недорогого, но качественного товара или частной марки поставщика, чтобы сохранить эффект масштаба.

Рис. 10.2.Ценность как стратегический опцион

18'

Рис. 10.1.Снижение цены «Ford Model Т» в 1909-1923 гг. (средняя прейскурантная цена с учетом инфляции к 1958 г.)

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Как видно из рис. 10.2, для успешной конкуренции в сфере низких цен необходимо:

• иметь преимущество по издержкам (или как минимум избегать невыгодного положения по издержкам);

• добиваться того, чтобы восприятие качества не ослаблялось до той степени, когда предложение рассматривается как неприем­лемое;

• создавать в организации культуру низких издержек.