Рыночное положение поставщиков кирпича в Санкт-Петербурге и Ленинградской области в 2002 г.

Наименование	Объем производ­ства, млн шт.	Объем поставок, млн шт.	Доля на рынке потребления, %
«Группа ЛСР»	173,7	172,0	52,9
«Победа/Knauf»	102,0	75,9	23,3
«Петрокерамика»	32,7	32,7	10,1
«Эталон»	12,6	12,6	3,9
«Ломоносовский КЗ»	6,0	6,0	1,8
Иногородние поставки	-	26,1	8,0
Итого		325,3

Основная часть производителей специализируется на производстве строительного кирпича, за исключением ЗАО «Победа/Knauf», у которого в структуре ассортимента 42,7% лицевого кирпича и 40,7% поризованного камня. С точки зрения соответствия тенденциям рынка и будущей структуре спроса на кирпич ЗАО «Победа/Knauf» имеет наиболее адекватный ассорти­мент. Несмотря на появление в ассортименте НПО «Керамика» поризованной керамики и значительной доли лицевого кирпича, данное предприятие «Группы ЛСР» в основном ориентировано на производство строительного кирпича, что отчасти связано с высоким процентом брака по лицевому кир­пичу, который реализуется как строительный.

Структура ассортимента основных производителей в Санкт-Петербурге и Ленинградской области

Наименование	Доля производства отдельных видов усл. кирпича, в % от общего объема выпуска
строи­тельный	полно­телый	лицевой	поризованный камень	итого
«Победа/ Knauf»	8,7	7,9	42,7	40,7	100,0
«Керамика»	56,1		34,0	9,9	100,0
«Ленстройкерамика»	71,0	29,0			100,0
«Петрокерамика»	68,5			31,5	100,0
«Эталон»	100,0				100,0
«Ломоносовский КЗ»	100,0				100,0

Таким образом, в результате проведенного анализа отрасли предпри­ниматели, во-первых, должны убедиться в том, что вступают в крупную и/или растущую, структурно привлекательную отрасль. Во-вторых, в бизнес-плане необходимо четко объяснить, почему отрасль можно оха­рактеризовать именно так. Если же по своим характеристикам отрасль нельзя отнести к разряду крупных, растущих или структурно привле­кательных, то необходимо указать, каким образом, несмотря на это, ком­пания все же намеревается выйти на уровень прибыли, который мог бы вполне устроить инвесторов.

В этом подразделе важно показать основные идеи бизнеса в кон­тексте сложившегося состояния дел в отрасли и перспектив ее развития, а также заявить о возможностях фирмы успешно конкурировать с анало­гичными фирмами на рынке. В заключение должны быть представлены краткие выводы о том, насколько предлагаемый проект бизнес-плана вписывается в общее направление развития отрасли в целом, а также со­ответствует региональным и/или общехозяйственным интересам.

Изучение рынка в рамках анализа отрасли является весьма тради­ционным, но недостаточным для проведения всестороннего анализа и оценки рынка, поскольку оно ориентировано на предложение, а не на спрос. С маркетинговой точки зрения изучение рынка товара в боль­шей мере отвечает рыночным реалиям. Поэтому необходимо допол­нить ранее проведенное исследование отрасли результатами анализа товарного рынка и его целевых сегментов, что и будет рассматривать­ся в разделе «Анализ рынка».

Цели компании

Этот подраздел раскрывает как общие цели компании на будущее, так и конкретные цели бизнеса на ближайший год.

В целевом подразделе отражаются только ключевые цели, кото­рые имеют принципиальное значение. Основной набор целей, пред­ставляемый в этом подразделе, зачастую имеет чисто финансовый или маркетинговый характер. Если анализ набора целей показывает, что сформулированные цели являются достаточно напряженными и реалистичными, то этот целевой подраздел выступает ориентиром для разработки всех других разделов бизнес-плана.

Общий объем этого подраздела не должен превышать 1-2 страниц.

Разработка и представление целевого подраздела важны как для внут­реннего, так и для внешнего использования бизнес-плана. Желательно определить сразу несколько взаимосвязанных целей. Такая система це­лей позволяет создать ясную картину ближайшего будущего, а также раз­вития компании на перспективу.

Именно цели бизнеса переводят формулировку миссии в конкрет­ную плоскость, задают направление деятельности компании. Конкрет­ные цели (задачи) определяют промежуточные этапы в достижении общих целей, их распределение во времени. Однако при постановке целей могут возникать определенные противоречия между отдельны­ми целями, когда осуществление одних целей затрудняет или делает невозможным достижение других. Компромисс возможен за счет согла­сования целей, установления приоритетов, уточнения способов их дос­тижения и критериев оценки.

При подготовке целевого подраздела необходимо ответить на ряд вопросов (вопросник 8.1).

Вопросник 8.1. Цели бизнеса 1. Каковы миссия, видение и общие цели бизнеса? 2. Каким образом они соотносятся между собой? 3. Какие конкретные цели обеспечивают достижение общих целей бизнеса? 4. Как те или иные конкретные цели ориентированы на достижение общих целей? 5. Каким образом конкретные цели соотносятся между собой? 6. Имеются ли противоречия между отдельными конкретными целями? 7. Какова значимость достижения отдельных конкретных целей для достижения общих целей фирмы? 8. Каковы приоритеты отдельных целей по времени и способам их до­стижения?

Представленные в этом подразделе цели бизнеса важны и для тех лиц, кому предназначен бизнес-план, и могут способствовать возникновению у них серьезного интереса к заявленным предложениям. Ко­нечно, цели должны представляться вполне реалистичными и дости­жимыми, а для этого они должны быть подкреплены хорошо проду­манной стратегией их достижения.

Пример 5.3. Бизнес-план: подраздел «Цели компании»

Согласно утвержденному «Видению развития Группы ЛСР», цель промыш­ленно-строительной «Группы ЛСР» — стать «лучшей строительной группой России» на всех рынках, где она присутствует. Для этого «Группа ЛСР» стре­мится «к лидерству в области качества по всей производимой продукции».

В настоящий момент перед кирпичным блоком ставятся следующие цели, которые вытекают из общих целей «Группы ЛСР» и принципов действия на рынке:

• быть лучшими на рынке кирпича, т. е. получить лидерство по уровню качества и широте ассортимента выпускаемой продукции;

• сохранить лидирующие позиции на рынке кирпича в Санкт-Петербурге и Ленинградской области по размеру занимаемой доли (не менее 52%);

• обеспечить выход на новые географические рынки в рамках концеп­ции «Лучшая строительная группа России».

Главное достоинство стратегии «Развитие продукта» — расширение воз­можностей «Группы ЛСР» по созданию необходимых лидирующих позиций в строительной отрасли. Строительство нового завода позволит в будущем выбирать различные стратегии развития кирпичного направления, блока строительных материалов и «Группы ЛСР» в целом.

С нашей точки зрения, стратегия «Развитие продукта», нацеленная на целостную долгосрочную устойчивость «Группы ЛСР», соответствует как целям акционеров и руководства «Группы ЛСР», так и мировым тенденци­ям и приоритетам интересов потребителей. Поэтому далее мы рассмат­риваем только варианты, соответствующие стратегии «Развитие продук­та», т. е. варианты строительства нового завода.

Пример описания выбранной конкурентной стратегии и идентифи­кации ключевых компетенций компании для достижения поставлен­ных целей в ходе разработки реального бизнес-плана дан в примере 5.4.

Пример 5.4. Бизнес-план: описание конкурентной стратегии

Конкурентная стратегия

В основе конкурентной стратегии будет лежать стратегия лидерства по качеству продукции.