Банки: испытание на прочность

В нашем вопросе все рано или поздно шли нам навстречу. И только с банками была совершенно другая ситуация. Нам гораздо легче было добиться гарантированных зай­мов, чем отсрочки платежей на сумму 655 миллионов долларов от наших четырехсот кредиторов.

Во время слушаний банки к нашему вопросу отнес­лись отрицательно. Главы банков «Ситибэнк», «Бэнк оф Америкэн», «Леман бразерс» давали отрицательные пока­зания. Глава банка «Леман бразерс» сравнил даже нашу ситуацию с Вьетнамом.

Я встречался с Питерсом Фитсом, который представ­лял «Ситибэнк» и Роном Дрэйком из «Ирвинг траст». Но их волновала одна проблема — как вернуть свои деньги. Судьба тысяч людей их не интересовала.

Они хотели объявления нашего банкротства. Но я упорно добивался своего.

Больше всего мы спорили с Роном Дрэйком. Однако как это ни парадоксально, но сейчас он является моим личным финансовым советником в банке «Мэрил Линч». С 1980 года мы прошли долгий путь и стали друзьями.

В 1979 году наша задолженность составляла 4750 мил­лионов долларов. Эти займы накапливались в течение нескольких лет. А наши банкиры были похожи на водите­лей, которые умудрились заснуть за рулем.

Это произошло потому, что корпорация была для банков золотым дном и поэтому никто не хотел обращаться к проблемам. Больше пятидесяти лет корпорация «Край­слер» обращалась к банкам и всегда погашала свои ссуды.

Корпорации не всегда было выгодно брать большие ссуды и платить крупные дивиденды. Особенно это стано­вится понятным, когда наступают трудные времена.

Таким образом выяснилось, что оценка кредитоспо­собности фирмы «Крайслер» была ниже, чем у компаний «Дженерал моторе» и «Форд». Нам в итоге приходилось платить больший процент по займам. Компания брала ссуды по самым высоким процентным ставкам, а банкам это было выгодно. Такого не делала компания «Дженерал моторс», так как ее прибыли позволяли ей быть самой себе банком.

В трудные времена нас банки предавали. И, конечно же, как прореспубликански настроенные, они не хотели одобрить закон о гарантированных займах. Банки считали, что в результате нашего банкротства они ничего не по­теряют, так как банковские займы в основном предостав­лялись «Крайслер файнэншл».

Однако они глубоко ошибались. В случае объявления банкротства все займы должны были блокироваться на период от пяти лет до десяти. На основании положения закона штата Мичиган процентная ставка на непогашен­ные ссуды сокращается до шести процентов в год вплоть до окончательного решения их судьбы. С трудом удалось убедить банки, чтобы они пошли нам на уступки.

Но они меньше всего были настроены на это. Во-первых, они не зависели от восстановления позиций на­шей компании. Во-вторых, банков было очень много. Когда в 1971 году компания «Локхид» получила займы, разговор шел о 24 американских банках. Наши же бан­ки-кредиторы находились по всему миру. Самый круп­ный наш долг банку из Нью-Йорка «Менюфекчурерс Хэновер» составлял 200 миллионов долларов. А самый малый долг банку «Твин ситибэнк» в Литл-Рок, штате Арканзас, — в 78 тысяч долларов. Мы должны были банкам столиц мира.

Много лет мы сотрудничали с «Мэнюфекчурерс Хэно­вер», который имеет кличку «Мэнни Хэнни».Наши руко­водители состоят в правлении банка. Соответственно бан­киры присутствовали на заседании совета директоров компании. Председатель правления банка Джон Мак-джилликади заключил с компанией «Крайслер» соглаше­ние о кредите на сумму 455 миллионов долларов. К тому же он выступил в Конгрессе в защиту гарантированных займов. Он сказал: «Я не считаю, что гарантированные займы корпорации «Крайслер» подорвут систему свобод­ного предпринимательства».

Макджилликади был нашим последовательным сто­ронником. Именно он убедил членов правления банка «Мэнюфекчурерс Хэновер» предоставить массу льгот.

Другим нашим другом был Дж.Уильям Миллер. Он всячески убеждал комиссию Палаты представителей в уникальности нашего случая. Миллер считал, что банкам необходимо смириться с создавшимся положением.

Однако Уолтер Ристон из «Ситибэнк» был настроен против предоставления гарантированных займов. Так как он был влиятельным банкиром, он стал нашим сильным противником. «Ситибэнк» был уверен в объявлении на­шего банкротства и поэтому не хотел ждать получения своих 15 центов за доллар, которые мы обещали в качес­тве условия сделки. Кроме того, нами было предложено 15 центов в виде привилегированных акций. Но «Сити­бэнк» упорно стоял на своем и ставил всяческие препоны на нашем пути.

Но этот конфликт был только частью кампании по противодействию корпорации. В числе наших кредиторов были большие банки и малые, американские и иностранные, а также страховые компании. Займы предоставлялись фи­лиалам «Крайслер Кэнэда» и «Крайслер файнэншл». Ссуды также получали заграничные дочерние предприятия кор­порации.

У нас были подлежащие к оплате займы по различным процентным ставкам. Были займы под низкие проценты и по твердым ставкам в 9 процентов, по плавающим став­кам, по плавающим ставкам с премиальным коэффициен­том, которые колебались от 12 процентов в январе до 20 процентов в апреле, когда мы заканчивали переговоры с банками. И потом опять 11 процентов к моменту оконча­ния сделки.

В одних банках сумма наших займов закончилась, а в других мы получили только часть. Случалось так, что по некоторым займам мы просрочили погашение займов, как, например, с испанским банком на 90 дней. Кроме того, существовали долгосрочные займы, которые необхо­димо было погасить только в 1995 году.

Конечно же, это породило разногласия между банка­ми. Причем банкиры не желали приходить к компромис­сам. Они не хотели уступать друг другу.

Американские банки не хотели воспринимать иностран­ные банки. Многочисленные отсрочки и отказы от платежей свидетельствуют о том, что банки попали в такое же положение, как когда-то компания «Крайслер». Но им больше повезло, так как у них есть «богатый дядюшка», который придет им на помощь.

Так, например, Мексике был выписан в срочном по­рядке, без лишних препирательств чек на один милли­ард долларов, который требовался, чтобы избежать не­выполнения своих обязательств по займам, полученным от нью-йоркских банков. Причем не было никаких слу­шаний по этому делу. Банки не потерпели никаких убытков в этом деле. А этот миллиард был изъят у нало­гоплательщиков.

Банки не хотели предоставлять гарантированных зай­мов для банков, но для себя они готовы сделать все возможное. Конечно же, они совершили много невыгод­ных операций с иностранными банками. Но Междуна­родный валютный фонд всегда помогал им. Банки требо­вали от нас выполнения жестких санкций. Однако я не слышал ничего относительно того, чтобы кто-то с ними обошелся жестоко по поводу слишком рискованных зай­мов. Да, возможность отмены банком «Ситикорп» выплат по дивидендам и сокращение жалованья кажутся фантас­тикой!

В Совете Федеральной резервной системы находятся одни только банкиры и ни одного бизнесмена. Банк всег­да спасут. Если случится беда с двумя маленькими банка­ми в Оклахоме, то Пол Валкер сразу же примет меры по предоставлению помощи. А когда несчастье случается с промышленными предприятиями, разговор почему-то за­водят о принципе свободного предпринимательства.

Хотя на самом деле здесь этот принцип ни при чем. Зато действует принцип двойной морали.

А иностранные банки также предъявили свои претен­зии. Японские банки вполне логично заявили, что не хо­тят быть жертвами американских проблем, говоря, что в их стране прежде всего в подобных ситуациях решают проблемы иностранных банков.

Канадские банки также заговорили о несправедливос­ти. Их поддержало канадское правительство. В обмен на гарантированные правительством США займы оно требо­вало гарантий от нас по обеспечению фиксированного уровня занятости.

Канадцы были в положении младшего ребенка в семье, который донашивает одежду старших. Наши машины с задним приводом — большой автофургон и «Нью-Йоркер», которые производились в Канаде, безнадежно устарели.

В итоге мы пришли к компромиссу. Мы гарантирова­ли канадцам определенную долю занятости в Северной Америке, которая должна была составить 11 процентов. Из-за того что в Америке не была разработана энергети­ческая программа, в Канаде с падением цен на горючее производимые там машины больших размеров шли нарас­хват. Был период, когда доля канадских рабочих, занятых на североамериканских предприятиях корпорации «Край­слер», достигла 18 процентов.

Банки в качестве аргумента против нас выдвигали слу­чай с компанией «Телефункен». Дело в том, что два года назад правительство ФРГ выдвинуло программу по спасе­нию компании, но американские банки не захотели в ней участвовать. Поэтому сейчас немецкие банки отмежева­лись от наших проблем.

И тут американские банки стали говорить о справед­ливости. Они поняли, что все находятся в одной лодке. Поэтому возник вопрос о равноправном участии банков в решении нашего вопроса.

Но тут стали возмущаться мелкие банки, которые го­ворили о том, что их доля в активах компании «Крайслер» гораздо больше, чем у нью-йоркских банков. Поэтому не­обходимо, чтобы объем уступок соответствовал размеру активов банка.

Поэтому нам пришлось выдать свидетельства на полу­чение 12 миллионов наших акций при условии, что ука­занные свидетельства будут реализованы при курсе наших акций 13 долларов. Свидетельства должны быть действительны до 1990 года. Когда об этом узнали в совете по га­рантированным займам, то потребовали от нас такого же соглашения, аргументируя это тем, что он является также заимодавцем и рискует суммой, которая больше суммы банковских ссуд на 50%. В итоге правительство согласи­лось от нас получить свидетельства на 4 миллиона акций.

Окончательно мы выдали свидетельства на 26,4 мил­лиона акций. Это был значительный вычет из наших ак­тивов. Тогда мы не очень задумывались о последствиях. В тот момент нам срочно требовалась всеобщая поддержка.

Потом мы еще продолжали оформлять окончательные соглашения с банками. Основной объем работы продела­ли Джерри Гринуолд и Стив Миллер.

Все время Джерри принадлежало работе. Каждую пят­ницу он проводил вместе с созданными им 22 рабочими группами. Миллер же мотался из Нью-Йорка в Вашинг­тон, из оттавы в Париж, посещая банки.

Но, конечно, большую часть времени он проводил в Нью-Йорке. Завтракал он с одним из наших юристов. По­том встречался с банкирами и юристами. В 6 часов вечера он присутствовал на очередном приеме у банкиров. В 8 часов он давал обед очередной группе банкиров. В 10 он наконец-то возвращался в гостиницу. В полночь он свя­зывался с японскими банкирами или вел переговоры с фирмой «Мицубиси».

Стиву удавалось создавать на переговорах атмосферу доброжелательности. Вот что он говорил банкирам: «Я по­нимаю. Что вы никогда в своей жизни не сталкивались с таким случаем. Но нам необходимо преодолеть эти труд­ности сообща».

Стив был очень принципиальным, но знал, когда можно ослабить поводья. На одной встрече банки начали ссорить­ся. Тогда Стив приставил к виску пистолет и сказал: «Если вы сейчас не примиритесь, мне придется застрелиться».

Участники одной встречи послали за сандвичами в ближайшую кулинарию. Там спросили: «Вы из фирмы «Крайслер»? Нет. Мы не дадим вам сандвичей, пока вы не заплатите нам вперед». Вот в какой атмосфере недоброже­лательства нам пришлось жить. Нам не доверяли даже в кулинарии.

Сначала Стив встречался с банкирами по отдельности, но это привело только к разногласиям. Тогда Стив решил собрать всех в одном помещении.

Это сразу привело к конкретным результатам. Многие банкиры встречались между собой впервые. Стив произ­нес маленькую речь: «Я понимаю, что этот план неприем­лем для вас. Но я хочу, чтобы вы все-таки еще раз прошту­дировали его на выходных. Мы встретимся с вами 1 апре­ля, во вторник. И там посмотрим, есть ли смысл в наших встречах».

Банкиры пригрозили, что не явятся на встречу, но в итоге явились все. Тогда был сложный период для банков. На рынке цена серебра резко подскочила из-за политики «Хант бразерс». Дела «Бэйч» находились в тяжелом поло­жении. Процентные ставки возросли на 20 процентов и грозили увеличиться еще на пять процентов.

Если бы мы не пришли к соглашению с банкирами, все закончилось бы катастрофой. Вполне вероятно, что банкротство корпорации могло бы повлечь ряд других экономических катастроф.

1 апреля Стив открыл встречу следующей потрясаю­щей речью: «Господа, прошлой ночью совет директоров провел экстремальное заседание, на котором учитывая нынешнее опасное положение в экономике, принял ре­шение объявить банкротство компании «Крайслер».

Произошел эффект разорвавшейся бомбы. В зале на­ступила тишина. Потом Миллер добавил: «Господа, вы за­были, что сегодня первое апреля».

Аудитория вздохнула с облегчением. Только европей­ские участники встречи смотрели недоуменно. Они не имели понятия о первоапрельских шутках.

Да, эта шутка была очень рискованным явлением. Но именно такой ход помог оценить положение во всем его ужасающем виде. В итоге компромиссный план Стива был принят всеми присутствовавшими банкирами. В пла­не намечалась отсрочка и сокращение платежей по про­центам на общую сумму 660 миллионов долларов плюс продление на четыре года срока займов на сумму 4 милли­арда долларов со ставкой 5,5 процента.

Но план мог воплощаться в реальность только при условии того, что каждый банк согласится пойти на уступки. А некоторые банки, такие, как иранский банк «Тейярат», заставляли нас волноваться. Мы должны были банку 3,6 миллиона долларов. Но тогда произошел кон­фликт из-за заложников, и правительство США заморо­зило иранские вклады на сумму около восьми миллиардов долларов. К частью, иранцы согласились выполнять все условия договора.

А к июню почти все банки приняли план. Таким обра­зом, мы уже могли получить первые 500 миллионов долла­ров из гарантированных займов. Но у нас быстро истоща­лись запасы наличных для выплаты по текущим счетам. 10 июня 1980 года мы должны были приостановить все опе­рации по выплате нашим поставщикам. Снова перед нами возник призрак банкротства.

Надо было подождать всего несколько дней до получе­ния 500 миллионов в счет гарантированных займов. Но согласятся ли ждать поставщики? Даже если бы они и не заставили нас объявить о банкротстве, они могли в любой момент приостановить отгрузку материалов и деталей. А это было для нас смертельно. Но наши поставщики нас не подвели.

К этому моменту уже 90 процентов банков согласи­лось принять наш договор. А это было 95 процентов под­лежащих погашению кредитов. Но нам необходимо было согласие 100 процентов кредиторов. Но время нас поджи­мало. Необходимо было оформить все документы.

Так, например, банк в штате Аляска отправил доку­ментацию почтой, а не специальным курьером. Поэтому пришлось во избежание опоздания отправить банку еще один комплект документов.

В штате Миннесота банковский служащий, подгото­вив документы, положил их в коробку рядом со своим ра­бочим столом. Утром он собирался подать их на подпись. Но ночью уборщица подобрала их и кинула в машину для измельчения ненужных бумаг.

Банк в Ливане не мог нам отправить документы из-за войны, которая шла там.

В результате мы добились того, чтобы их доставили в американское посольство. А совету по гарантированным займам пришлось заочно принять их действительность.

В той ситуации мы стремились соблюсти все равные условия. Обычно в таких случаях крупные банки выкупают обязательства у мелких банков.

Некоторым мелким банкирам казалось, что они все равно рано или поздно понесут потери. Они думали, что продление срока действия займов означает просто замену хороших денег на плохие.

В мае Стиву пришлось совершить марш-бросок по За­падной Европе, чтобы убедить упрямых банкиров. В «Фа-нэншл тайме» появилась статья, в которой утверждалось наличие тайного плана погашения займов для банков, ко­торые не согласятся подписать соглашение. Но как ни странно, этот факт принес еще больше проблем нам в убеждении банкиров. Они все хотели увидеть этот тайный план. К сожалению, Стиву нечего было им предложить.

В США не хотели принять условий сельские банки. Так, один не хотел подписывать соглашения из-за ссуды в 75 тысяч долларов. И тут снова всплыл слух о том, что мы погашаем ссуды отказавшимся банкам. Нам пришлось сломить сильное сопротивление. Но с июне я задавался вопросом, когда все это закончится.

Но самое страшное было впереди. Глава банка «Америкэн нэшнл ситибэнк энд траст компани» в городе Рок­форд, штат Иллинойс, не хотел подписывать соглашения, утверждая, что мы все равно обанкротимся. Кнапп требо­вал немедленного погашения нашей задолженности.

Но, к счастью, в Рокфорде помещался один из сбороч­ных заводов, на котором работали многие жители города.

Поэтому они начали оказывать давление на правление банка.

Но это не имело результата. В итоге Стиву Миллеру пришлось прилететь в Рокфорд. Стив не был уверен в том, что ему удастся встретиться с Кнаппом.

Кнапп встретился с Миллером в здании мэрии. Одна­ко, несмотря на эмоциональные речи Стива, Кнапп оста­вался непреклонен.

А через несколько дней рокфордский банк подписал соглашение. На Кнаппу оказали давление из нескольких компаний, которые зависели от компании «Крайслер». Свое недовольство выразили политические деятели, вклад­чики пригрозили изъять свои вклады. Угрожали даже под­ложить бомбу в здание банка. Конечно же, Кнапп во всем видел нашу руку.

После Кнаппа Стиву пришлось поговорить еще с па­рой банкиров. И в конце июня мы добились согласия всех кредиторов.

Нам оставалось только оформить документы и провес­ти заключительное собрание. На этом собрании должна была присутствовать группа юристов, чтобы выборочно проверить документы и объявить сделку состоявшейся. Но перед нами было десять тысяч отдельных документов. На одно только печатание было потрачено два миллиона долларов! Высота этих документов была равна семиэтаж­ному дому.

Кроме того, документы были разбросаны по всему Нью-Йорку в разных юридических фирмах. Но основная масса документов находилась в юридической фирме «Дебевуаз, Плимтон, Лайонс энд Гэйтс» в «Вествако билдинг» на Парк-авеню в Манхэттене.

В понедельник 23 июня они приводились в порядок для представления заключительному собранию. С нами работала большая группа юристов.

Примерно в 7.30 Стив Миллер, который находился в это время на 333 этаже «Вествако билдинг» заметил в окне клубы черного дыма. Вскоре он понял, что это пожар.

Став не желал поставить под угрозу заключительное собрание, поэтому не хотел обращать сначала внимания на пожар. Но чрез несколько минут началась эвакуация контор.

Когда мы добрались да места происшествия, Парк-авеню была заблокирована пожарными машинами. В это момент Стив подумал, что это рок. И видно, сам Бог не хочет, чтобы эта сделка состоялась. Да, видно, действи­тельно не стоило нарушать принципов свободного пред­принимательства.

Мы с ужасом наблюдали, как пламя пожирало этаж за этажом. Пожар был приостановлен на 20 этаже. Наши до­кументы находились выше 30 этажа.

Потом мы отправились обедать в ресторан. По пути Миллер столкнулся с Джерри Гринуолдом, который при­летел подписать документы.

Гринуолд поинтересовался, что случилось: «Почему такое движение, может быть, это пожар? Представьте, если бы пожар случился в нашем помещении!».

Стив сказал: «Горит именно наше здание».

Гринуолд подумал, что Стив шутит. Он продолжал свой путь, пока не увидел пожарных.

Потом в два часа ночи Джерри, Стив и юристы собра­лись в помещении «Ситикорп сентер». Они решили не­медленно вытащить из здания все наши документы. В по­ловине третьего они начали прорываться через полицей­ские заграждения. Им удалось убедить полицейских про­пустить их в здание.

Двадцать человек поднялись на лифте и сложили до­кументы в коробки, погрузив на тележки. Через час ко­лонна юристов толкала эти тележки по мостовой Парк-авеню, потом к «Ситикорп билдинг» и в помещение кон­торы «Ширмен энд стерлинг». Остаток ночи они приво­дили документы в порядок.

К полудню следующего дня документы были приведе­ны в порядок. В полдень состоялось заключительное соб­рание в большой конференц-зале фирмы «Ширмен энд стерлинг». В зале были установлены микрофоны двусто­ронней связи с Парижем, Детройтом, Уолл-стрит, Торон­то, Вашингтоном, где находились члены совета по гаран­тированным займам.

Наш главный юрист Билл Маттесон сделал переклич­ку. «Торонто, вы готовы завершить сделку? Париж, вы го­товы?» Во всех случаях следовал положительный ответ.

В 12.26 24 июня сделка была завершена. В тот же день наши финансовые консультанты вычли из первого взноса свой гонорар в размере 13 миллионов 250 тысяч долларов. Стив Миллер выписал чек на 486 миллионов 750 долла­ров. Потом он отправился в банк «Мэнни Хэнни» и за­полнил депозитный бланк как обычный вкладчик.

Так началась наша новая жизнь.

Глава 10.

Модель «К» и большой риск

В самые трудные дни нас вдохновляли шансы модели «К». Мы мечтали о создании в США экономичного переднеприводного автомобиля. Именно эта мечта сохраняла и укрепляла наш дух в борьбе.

Модель «К» — это супермашина. Моя роль в создании этой машины из-за моего позднего прихода в «Крайслер» незначительна.

Над этой моделью работал Хэл Сперлих с момента своего прихода в компанию, т.е. с 1977 года. Мы хотели построить эту модель еще в компании «Форд».

Эта модель является комфортабельным автомобилем, который может развивать большую скорость, несмотря на наличие 4-цилиндрового двигателя. Он расходовал 9 лит­ров горючего на 100 километров пробега по городу и 6 литров — по автостраде. Преимущество этой модели в том, что ее показатели превышали показатели аналогич­ной модели «X» корпорации «Дженерал моторе». Наша модель была первой, которая могла вместить семью из шести человек и была достаточно легкой, чтобы обеспе­чить самую высокую экономию горючего.

Машина отличалась выносливостью и была хорошо смонтирована. Модель «К» отличалась малыми размерами и изящным видом. Но в отличие от «Мустанга» она могла хорошо бегать с помощью маленького двигателя.

В рекламной модели мы представили ее как альтерна­тиву импортным малолитражным машинам. Для подчер­кивания этого качества мы выпустили множество реклам­ных публикаций в трехцветном исполнении — красном, белом, синем. Кроме того, мы акцентировали внимание на вместимости. Это был наш ответ японцам. Мы даже оснастили ее шестью ремнями безопасности, несмотря на то что это отразилось на ее себестоимости.

Но изюминка состояла в использовании в рекламной компании не подлинного названия автомобиля «Эриес» (для машин отделения «Доджа») и «Рилайент» (для машин отделения «Крайслера»), а кодового названия «К». Это название родилось в результате одной случайности.

На начальной стадии разработки автомобиля дизайне­ры обычно присваивают ей кодовое название. Компания «Форд» обычно в этом случае использует названия живот­ных, компания «Дженерал моторе» — буквы алфавита. Потом над названием работают маркетологи.

Для компании «Крайелер» это был решающий ход. Поэтому мы стали обсуждать ее качества на первом этапе, на этапе конструирования. И совершенно неожиданно буква «К» укрепилась сама собой.

А потом мы ее успешно использовали в нашей реклам­ной компании, выдвинув лозунг: «Автомобили «К» на подходе». В скором времени о настоящих названиях ма­шины публика забыла, зато у всех на устах была литера «К». И в 1983 году рекламное агентство посчитало ошиб­кой снятие буквы с модели.

«Эриес» и «Рилайент» были оптимальным соединени­ем комфортабельных условий для водителя, привлекательного внешнего вида и экономичного расхода горюче­го. Журнал «Мотор трэнд мэгэзин» назвал эти модели автомобилями года в 1981 году. За три года до этого таки­ми были признаны модели «Омни» и «Хорайзн».

«Именно в этих моделях выразились потребности ши­роких кругов покупателей автомобилей», — писал журнал в тот период. — Благодаря автомобилям «Эриес» и «Рилайент» корпорация «Крайслер» может занять достойное место на рынке».

Автомобильный обозреватель журнала «Попьюлар сайент» писал: «Если бы в распоряжении компании «Край­слер» для создания нового автомобиля было не три года, а три недели, она все равно была бы создана».

На сегодняшний день на базе модели «К» сконструи­рованы модели «Ле Барон», «Крайслер-Е-класс», «Додж-600», «Нью-Йоркер», в меньшей степени спортивные мо­дели «Додж Дэйтона» и «Крайслер Лэйзер».

По этому поводу было много нападок на нас со сторо­ны газеты «Уолл-стрит джорнэл». Она представляла этот факт как способ обмана покупателей.

Конечно, когда-то в Дэтройте создавался совершенно новый автомобиль для каждой ценовой категории. Но сейчас это требует вложения около миллиарда долларов. «Новые автомобили» сейчас нереальны. Каждая «новая» модель создана на основе старых узлов и материалов. Сей­час ни одна фирма, даже «Дженерал моторе» не позволяет себе такой роскоши, как создание автомобиля с нуля.

Практика конструирования новой модели на базе ста­рой уже пятьдесят лет применяется в Детройте. Японцы также используют этот метод. «Дженерал моторе» также использовала многие детали и узлы в моделях отделения «Шевроле» и отделений «Бьюк» и «Кадиллак». В компа­нии «Форд» модель «Мустанг» являлась реконструкцией модели «Фалькон».

Взаимозаменяемые части используются для снижения себестоимости. Сегодня трудно предсказать объем спроса, создание новой модели на пустом месте является дорогой к банкротству.

Конечно, есть случаи и злоупотребления такой прак­тикой. Так произошло с компанией «Дженерал моторе». В 1977 году у компании возникла нехватка двигателей «Олдсмобил-8». И тогда компания стала устанавливать равноценный двигатель «Шевроле-8» на свои «Олдмобилы», «Понтиаки» и «Бьюики». Причем совершенно забы­ли поставить в известность покупателей. Поэтому полил­ся поток жалоб от покупателей. В результате замена дви­гателей для «Дженерал моторе» обошлась в 30 миллионов долларов.

Похожая ситуация случилась с компанией относитель­но модели «Кадиллак-Саймэррон». Эта модель вышла с конвейера, когда эксперты по маркетингу установили, что средний возраст покупателей «Кадиллака» между семью­десятью и восемьюдесятью годами.

А новая модель представляла несколько измененный вариант «Шевроле-кавальер». Это признавал даже быв­ший президент «Дженерал моторе» Пит Эстес. Естествен­но, покупатели разоблачили производителей, и модель потерпела крушение.

Но модель «К» спасла нас. Однако ее продвижение на рынок не было легким.

К нашему несчастью модель «К» начала с фальстарта. Первые модели потерпели неожиданный провал. В основ­ном причина заключалась в технических дефектах, кото­рые вызвали не очень хорошие роботизированные свароч­ные установки. В итоге для демонстрации публике в де­монстрационные салоны вместо 35 тысяч машин мы поставили всего 10 тысяч.

В то время с нашим главным конкурентом «Дженерал моторе» мы вели войну в сфере цен. Их базовая модель «Саитэйшн-Хэтчбэк» шла по цене 6270 долларов, поэтому мы решили продавать свою «К» за 5800 долларов.

В данном случае, чтобы компенсировать наши потери в цене, мы могли продавать автомобиль с дополнитель­ным оборудованием по выбору покупателей. Поэтому ма­шины с кондиционерами, автоматическими коробками передач, велюровой обивкой салона и электрическими стеклоподъемниками стоили не пару тысяч дороже.

Но в данном случае необходимо было внимательно изучит спрос. Мы знали, что покупатели будут больше ин­тересоваться базовой моделью. Однако мы находились в кризисном положении. В итоге мы выбросили на рынок слишком много дорогих машин.

И это было нашей роковой ошибкой. Мы не должны были делать ставку на богатых покупателей. Ведь давно известно, что не они делают погоду на автомобильном рынке.

Но в результате принятия оперативных мер нам уда­лось исправить положение. Мы исследовали интерес по­купателей к нашим машинам в демонстрационных залах и приняли решение срочно увеличить объем базовых авто­мобилей на рынке.

Но к декабрю возникла другая проблема. Дело в том, что процентная ставка «Праймрейт» имела обыкновение в тот период каждый день повышаться. Если бы она остава­лась на уровне 13,5 процента, мы смогли бы продать очень много автомобилей.

Мы не в силах были помешать политике Федеральной резервной системы в области процентных ставок. Един­ственное, что было в наших силах, это реагировать на конъюнктуру.

Для того чтобы каким-то образом противостоять отри­цательному влиянию высоких процентных ставок, мы создали механизм «плавающих скидок по процентным ставкам. Мы давали гарантию нашему покупателю, кото­рый покупал наш автомобиль в рассрочку, что возместим ему разницу между ставкой в 13 процентов и ставкой, дей­ствовавшей в момент покупки машины.

Перед введением этого механизма я вспомнил о Боге и попросил помощи в эксперименте. Бог, в отличие от Пола Уолкера внял нашим молитвам. Вскоре появились первые успехи. За нами последовали другие фирмы и также ввели подобные скидки.

Таким образом, к концу года модель «К» заняла 20 про­центов рынка компактных автомобилей. Продажа моделей «Эриес» и «Рилайент» давала нам средства для разра­ботки новых моделей.

Но это будет потом, а вначале мы находились в очень трудном положении. И в итоге нам пришлось обратиться в Вашингтон с просьбой выдачи еще гарантии на заем в размере 400 миллионов долларов.

И снова возникли многочисленные барьеры на нашем пути. Совет по гарантированным займам разрешил полу­чать эту сумму по частям, а разрыв во времени между по­лучением первой ссуды и второй был очень большим. А когда нам выдавали третий заем в 1981 году, публика была в недоумении: «Что происходит с компанией «Крайслер»?».

Я бы никогда не пошел на этот шаг, так как каждый раз печать подхватывала этот факт и начинала его усилен­но муссировать. Это было невыносимо. Мне кажется, вполне можно было организовать получение этого займа в два приема.

И каждый раз, когда мы получали очередной заем, это отражалось на объеме продаж. Множество потенциальных клиентов меняли свое решение и покупали другой авто­мобиль. В результате поднятой шумихи мы потеряли око­ло трети займа мы потеряли на сокращении продаж. Но опять-таки, я повторяю, что это был единственный путь выживания.

Мы должны были добиться еще ряда льгот, прежде чем получить право на последние 400 миллионов долла­ров гарантированных нам займов. Мы просили у банков еще 600 миллионов долларов путем конверсии нашего долга в привилегированные акции. Нам пришлось обра­титься к профсоюзу с просьбой прекратить компенсацию в зарплате роста стоимости жизни. Мы просили у постав­щиков продления срока наших платежей и снижения на пять процентов цен на их продукцию в течение первого квартала 1981 года. А министр финансов Дж.Уильям Мил­лер обращался к банкам с просьбой скостить половину оставшейся задолженности. И снова пришлось апеллиро­вать к возможности банкротства.

Таким образом в этот раз банки списали наш долг на сумму 1,1 миллиарда долларов в обмен на привилегиро­ванные акции компании. Мы не должны были выплачи­вать дивиденды, пока не погасим гарантированные зай­мы. Банкиры не принимали всерьез наши акции. Но не­которые предполагали, что в лучшем случае «Крайслер» может вернуть хорошие проценты.

В течение 1981 года наша судьба постоянно висела на волоске. Несмотря на появление модели «К» наши убытки оставались большими. Кроме того, Советом по гаранти­рованным займам постоянно налагались какие-то ограни­чения.

Так, мы должны были ежемесячно вносить админис­тративный сбор в сумме одного миллиона долларов. Меня приводил в неистовство тот факт, что только январский взнос покрывал их годовые издержки. Все остальное было чистой прибылью. Черт возьми, если бы мне удалось для компании заключить такую же сделку!

На основании принятого закона мы должны были платить годовой сбор в размере 0,5 процента общей сум­мы займов на связанные с его реализацией администра­тивные расходы. Кроме того, министр финансов мог в любо момент повысить этот сбор до одного процента, если бы ему показалось, что займы подвержены риску. И Миллер действительно придерживался такой позиции. А один процент от 1,2 миллиарда составляет 12 миллио­нов. Мы также не могли противодействовать этому ре­шению.

Кроме того, совет постоянно нас загружал непрерыв­ной бюрократической работой, на которую уходила масса времени.

К тому же никто в совете и не читал этих бумаг. Все могло решиться по телефону. Конечно, постоянный контроль был важен на первом этапе, но когда положе­ние стабилизировалось, он уже потерял свою актуаль­ность.

Потом перед нами возникла следующая проблема, которая явилась изобретением настоящего бюрократа.

Совет отдал распоряжение о продаже нашего самолета «Гольфстрим». Для ограниченных умов в Вашингтоне са­молет был символом нашей крайней расточительности. Неважно, что у правительства имеется масса персональ­ных самолетов, содержание которых оплачивается за счет налогоплательщиков. Никто не отреагирует, когда будет потрачено 100 миллионов долларов на приобрете­ние новых роботов. Но когда один специалист едет обу­чить рабочих пользоваться этими роботами, то он должен обязательно перемещаться на коммерческих са­молетах.

А если он летит из Хайленд-парк, штат Мичиган, в Рокфорд, штат Иллинойс, или в Кокомо, штат Индиана? До некоторых наших заводов трудно добраться на обычных самолетах. И я плачу 200 тысяч в год, чтобы спе­циалист не тратил времени в аэропортах.

У обывателей складывается впечатление, что самолет — это роскошь для бездельников. На самом деле это сред­ство передвижения для деловых людей. Время менедже­ров очень дорого. Они трудятся по 12—14 часов в день.

Самолет экономит массу драгоценного времени и не позволяет менеджеру устать.

Конечно, не все рекомендации и указания были на­столько необоснованными, как эти. Так, совет энергич­но настаивал на том, чтобы мы подыскивали себе парт­нера для слияния. Когда я пришел в компанию, я думал только о слиянии с какой-либо иностранной компанией, вроде «Мицубиси» или «Фольксваген». Но в тех услови­ях, в каких мы оказались, об этом можно было только мечтать.

Ив 1981 году эта мысль снова появилась как средство спасения. На этом основании мы составили план, кото­рый мог родиться только в отчаянии. Идея казалась пона­чалу фантастической, хотя в действительности была очень здравой, так как у нас была модель «К», а у «Форд мотор» такой машины не было. Мы предложили слияние именно этой компании.

Конечно, здесь возникало множество реальных проб­лем. И прежде всего проблема личностей. Банкиры спра­шивали нас, как мы сможем сотрудничать с Генри.

Я объяснял им, что Генри собирается отойти от дел, я собирался поступить так же. Я хотел только остаться на 12 месяцев, чтобы помочь организовать эту акцию. Таким образом дело будет жить. Невзирая на личности.

В обычных условиях такое слияние воспринималось бы как нарушение антитрестовских законов. Поэтому я начал консультации с Питом Родино, который получил известность в ходе уотергейтского процесса, а также с дру­гими членами юридической комиссии палаты представи­телей. Вообще мнение было таким, что из-за угрозы банкротства этот закон мог на нас не распространяться. С этим согласился и Боб Страус, видный деятель демокра­тической партии.

Таким образом, проблема антитрестовского законо­дательства была устранена. Предыдущий 1981 год был для нас убыточным. Убыток составил 1,7 миллиона долларов. Компания «Форд» понесла убытки в сумме 1,5 миллиарда долларов. Кроме того, доля компании на рынке значительно снизилась, хотя еще в 1978 году она составила 28 процентов. Три года спустя она составила 15 процентов.

Сотрудник нашего аппарата Том Деноме набросал не­которые планы нашего слияния. А через несколько недель было разработано вполне определенное предложение.

На основании нашего предложения компании «Форд» необходимо было проглотить компанию «Крайслер». Имен­но так должно было случиться, так как компания «Форд мо­тор» была здоровее нашей. Отделения «Крайслер» и «Додж» должны были стать третьим и четвертым отделе­ниями «Форд мотор».

В этом слиянии было много позитивных сторон. Мы с Томом знали это, так как ранее работали в «Форд мотор».

Если бы это случилось, компании «Крайслер» удалось бы быстро подняться на ноги.

Кроме того, такое слияние сулило выгоды и «Форд мотор». Тогда «Форд мотор» занимала прочные позиции на европейском рынке. А в Америке ее доля на рынке сокращалась. Нефтяной кризис нанес ей также значи­тельный удар. К тому же у нее не было моделей, анало­гичных нашим.

Фирма «Форд мотор» готова была идти на миллиард­ные вложения, чтобы поставить в производство модели «Темпо» и «Топаз», которые были похожи на нашу модель «К». В случае слияния мы могли бы начать продажу изме­ненного варианта фордовской модели «Экскорт» взамен нашей «Омни-Хорайзн», а фордовские отделения могли бы начать продажу наших «Эриес» и «Рилайент». Мы бы пустили в продажу мини-фургон 1984 года, а «Форд мо­тор» поставила бы на рынок переднеприводной автомо­биль большого размера.

С помощью слияния компания «Форд мотор» смогла бы себе вернуть прежние позиции на автомобильном рынке. «Форд мотор» могла обогнать «Дженерал моторе» по объему продаж грузовиков и занять первое место на автомобильных рынках Канады и Мексики. А ее доля на рынке повысилась бы до 27 процентов.

Слияние привело бы к объему продаж «Форд мотор» 75 процентов «Дженерал моторе». Тогда бы Альфред Слоун перевернулся в гробу, если бы новая компания проти­вопоставила четыре своих отделения пяти отделениям «Дженерал моторе». Это была бы самая крупная в истории Америки сделка.

Если бы компания «Крайслер» потерпела поражение, доля «Форд» на рынке возросла бы незначительно. Место компании «Крайслер» заняла бы «Дженерал моторе».

Нью-йоркские банкиры пришли в восторг от этого плана. Они считали эту сделку велением Бога.

Мы сделали расчеты возможных доходов и расходов. Они были великолепными. Новая компания предполо­жительно могла увеличить прибыль на один миллиард долларов.

Наш план одобрил наш инвестиционный банкир — фирма «Саломон бразерс». Джим Вольфенсон согласился вступить в контакт с «Голдмен Сакс», которая представля­ла интересы компании «Форд». Эксперты фирмы «Сало­мон бразерс» в деталях разработали нашу идею, подводя финансовую базу под это слияние.

Об интересе компании «Годден Сакс» было передано руководству компании «Форд». Прежде план не разгла­шался. Я встретился с Биллом Фордом и рассказал ему о своем плане. Мы старались не допустить никакой утечки информации.

И тут все вдруг стало рушиться. Неожиданно заявле­ние для прессы сделал председатель совета директоров компании «Форд» Филип Колдуэлл. Причем суть этого заявления заключалась в нежелании «Форд» присоеди­няться к нашему предложению.

Но в действительности руководители «Форд мотор» даже глубоко не изучили наш план. Впоследствии члены правления говорили, что изучали план буквально не­сколько минут. А между тем глубокое изучение нашего проекта потребовало как минимум 24 дня. Однако реше­ние было принято.

Я думаю, что здесь решающую роль сыграла позиция менеджеров. Они знали, что лучшие силы «Форд мотор» уже привлечены в нашу компанию. В случае слияния они могли остаться без работы. Кроме того, вероятно, и Генри был против. Я думаю, что они упустили хороший шанс.

Я ответил на это заявлением, в котором подчеркнул острую необходимость существования такого конкурента для «Дженерал моторе». Крах этой идеи был тем более обидным, что я уже заручился поддержкой нужных людей в Вашингтоне.

Нам в этом деле могла только противодействовать «Дже­нерал моторе». Руководители не захотели бы повторения того, что было уже сделано в 20-е годы.

В случае слияния американская автоиндустрия пре­терпела бы коренное изменение. Было бы сэкономлено на капиталовложениях три или четыре миллиарда долларов. Облегчилась бы покупка материалов и деталей. Удалось бы сократить издержки.

Кроме того, это был очень подходящий период для слияния. Может быть, сейчас также подходящее время для этого. Но мне кажется Министерство юстиции сейчас не даст такого разрешения. К тому же началась бы кампа­ния по неприятию этого решения, так как оно представ­ляло чистейшую горизонтальную интеграцию в олигополии, включающей всего трех участников. Вступил бы, в действие антитрестовский закон. Но все могло быть ина­че, если учесть последние соглашения о слиянии «Джене­рал моторе» и «Тойоты».

Несмотря на прочность наших позиций, слияние мог­ло бы случиться и сейчас. Если компания «Дженерал мо­торе» имеет четыре отделения, то фирмы «Крайслер» и «Форд» имеют каждая по два отделения.

Мне кажется, что к 2000 году на рынке остались бы только два соперника: «Дженерал моторе» и «Джапан ин-корпорейтед». Слияние компаний «Форд» и «Крайслер» могло бы укрепить принципы конкурентной борьбы.

Конечно, многое зависит от точки зрения. Так, напри­мер, в компании «Форд» наивно полагают, что им удастся вернуть прежние позиции на автомобильном рынке. Но она обречена быть посередине, так как японцы победят ее на рынке дешевых машин, а «Дженерал моторе» — на рынке дорогих машин. Рано или поздно, но «Форд мотор» съедят с двух сторон, подобно мясу в сэндвиче.

Я надеялся, что нам удастся стать на ноги уже к концу 1981 года. Но чего я не мог предположить, так это сохра­нения высокого уровня процентных ставок и ужасного состояния экономики. А к 1 ноября у нас в распоряжении остался один миллион долларов!

Ежедневно в корпорации расходовалось 50 миллионов долларов в день. Положение, в котором мы оказались, было ужасным. Мы чувствовали себя в роли человека, у которого на счету полтора доллара.

В этот момент любой поставщик мог нас свалить с ног. Ежемесячно мы выплачивали поставщикам около 800 миллионов долларов. Необходимо было просить об отсрочке платежей по счетам. Но это было чревато последствиями. Если нарушается доверие, установив­шееся между компанией и поставщиками, то поставщи­ки начинаю действовать, руководствуясь только своими интересами.

Некоторые мелкие поставщики действительно пре­кратили отгрузки. Закрылся на несколько дней наш завод на Джефферсон-авеню. Но все-таки нам удалось догово­риться об отсрочке платежей. Договоренность была до­стигнута и с компаниями «Гудьер тайр» и «Нэшнл стал». Спасибо вам, Чак Пиллот и Пит Лав!

Я беспокоился насчет выплаты заработной платы ра­бочим, но все обошлось, задержек не было. Мы ни разу не задержали платежи по счетам поставщиков, хотя и оттяги­вали сроки платежей. Каждый день я молился о том, что­бы нам удалось отгрузить дополнительно тысячу автомо­билей, чтобы иметь возможность оплатить по счетам 28 миллионов долларов, а потом 50 миллионов долларов за­работной платы.

Мы творили настоящие чудеса. Когда начинаешь вертеться, то нужно вертеться, как сукин сын.

Сейчас, конечно, поставщики нам с уверенностью дают льготный срок в 60 дней. Теперь мы легко можем полу­чить отсрочки платежей.

Это известная «Ловушка 22»[16].

Вы хотите получить заем, но сначала докажите, что у вас есть деньги.

Тридцать лет назад отец мне говорил об этом, но я, видно, тогда его не понял. Зато как дорого мне досталась эта истина в ноябре 1981 года!

Глава 11.