Для покупки или заказа полной версии работы перейдите по ссылке. Таблица 2.10 Значения стратегических показателей по кварталам 2007 г

Таблица 2.10 Значения стратегических показателей по кварталам 2007 г. и на 2008 - 2009г.г.[2]

№ п/п	Наименование показателя	Факт за 2006г.	Значения показателей на к-ц[3]:
2007г.	2008г	2009г
1-й кв.	2-й кв.	3-й кв.	4-й кв.
1. ФИНАНСОВЫЕ
1.	Средства физлиц (доля в банк. системе), %	13,9	13,9	13,9	13,9	13,9	14,6	15,8
2.	Кредиты физлиц (доля в банк. системе), %	14,7	15,8	15,8	15,9	15,9	16,0	16,1
3.	Микрокредиты (доля в кредитном портфеле юрлиц), %	26,3
4.	Кредитные карты (охват населения активными картами), карт/тыс. насел.	41,4
5.	POS-терминалы ПриватБанка** (доля в банковской системе), %	59,5
6.	Платежные карты*** (доля в банковской системе по количеству), %	32,5	32,6	32,8	32,9
7.	Прибыль на одного сотрудника РП, тыс.грн.	23,7	7,5		22,5
8.	Банкоматы ПриватБанка (доля в банковской системе по количеству), %	24,9
9.	Ипотечные кредиты (доля в банк. системе), %	7,71
10.	Доходы (доля в банковской системе), %	13,6		14,4	14,7	15,1	15,6	16,2
2. НЕФИНАНСОВЫЕ
1.	Покрытие населения региональными подразделениями ПриватБанка, тыс.насел-я/кол-во отд.		19,5	18,5	17,5
2.	Узнаваемость банка, %

6 Ответственность за реализацию Стратегических показателей.

Возлагается:

- по 12-ти показателям деятельности банка в целом (таблица 2.10, таблица 2.11) на руководителей соответствующих направлений ГО;

- по 6-ти показателям деятельности middle-office – на директоров ГРУ, РУ, филиалов (если в регионе 1 middle-office), на руководителя соответствующего направления ГО (если в регионе несколько middle-office) (таблица 2.11);

- по 3-м показателям деятельности front-office – на руководителей отделений (таблица 2.11).

Таблица 2.11 Ответственность за реализацию стратегических показателей

№ п/п	Наименование Стратегического показателя	Уровень управления, на который вводятся стратегические показатели
Банк в целом (руководитель, отв-й за выполнение показателя)	Middle-office (ГРУ, РУ, ф-лы)	Front-office (отделения)
1. ФИНАНСОВЫЕ
1.	Средства физлиц	Доля в банковской системе по объему портфеля, % (Руководитель Бизнеса Розничного обслуживания)	Доля в регионе, % (1 middle-office – в 18-ти регионах), или Объем портфеля на 1 сотр. ГРУ, РУ, ф-ла, грн. (несколько middle-office – в 7-ми регионах).	Объем портфеля на 1 сотр. отделения, грн.
2.	Кредиты физлиц	Доля в банковской системе по объему портфеля, % (Руководитель Бизнеса Розничного кредитования)	Доля в регионе, % (1 middle-office – в 18-ти регионах), или Объем портфеля на 1 сотр. ГРУ, РУ, ф-ла, грн. (несколько middle-office – в 7-ми регионах).	Объем портфеля на 1 сотр. отделения, грн.
3.	Микрокредиты	Доля в кредитном портфеле юрлиц, % (Руководитель Департамента Центр программы микрокредитования)	Доля в кредитном портфеле юрлиц, %	Объем микрокредитов на 1 сотрудника отделения, тыс.грн.
4.	Кредитные карты	Охват населения активн. картами, карт/тыс. насел. (Руководитель Бизнеса Кредитные карты)	Охват населения активн. картами, карт/тыс. насел. (1 middle-office – в 18-ти регионах), или Колич-во акт-х карт на 1 сотр. ГРУ, РУ, ф-ла, шт. (несколько middle-office – в 7-ми регионах)
5.	POS-терминалы ПриватБанка* (в торговой сети)	Доля в банковской системе по количеству, % (Руководитель Департамента продвижения карточных продуктов и эквайринга)
6.	Платежные карты** (Visa и MasterCard)	Доля в банковской системе по количеству, % (Руководитель Бизнеса Розничного обслуживания)
7.	Прибыль на одного сотр-ка РП	Прибыль на од-ного сотр-ка РП, тыс.грн. (Руководитель Направления Финансы и риски)	Прибыль на одного сотр-ка. ГРУ, РУ, ф-ла, тыс.грн.
8.	Банкоматы ПриватБанка	Доля в банковской системе по количеству, % (Руководитель Бизнеса Розничного обслуживания)
9.	Ипотечные кредиты	Доля в банковской системе по объему портфеля, % (Руководитель Бизнеса Ипотечное кредитование)	Доля в банковской системе по объему портфеля, % (1 middle-office – в 18-ти регионах), или Объем портфеля на 1 сотр. ГРУ, РУ, ф-ла, грн. (несколько middle-office – в 7-ми регионах).
10.	Доходы	Доля в банковской системе по объему, % (Руководитель Направления Финансы и риски)
2. НЕФИНАНСОВЫЕ
1.	Покрытие населения региональными подразд-ми ПриватБанка	Тысяч населения на количество РП ПриватБанка (Директор Департамента развития региональных подразделений)
2.	Узнаваемость банка	% (Руководитель Направления Общий маркетинг и реклама)

7. Мониторинг.

1. Комплексный мониторинг реализации Стратегии в целом по всем стратегическим показателям и установкам осуществляется Департаментом стратегического менеджмента,.

2. Мониторинг реализации отдельных стратегических показателей осуществляется ответственными руководителями в соответствии с разделом 6 Стратегии.

Таким образом, из всего вышесказанного необходимо сделать вывод, что разработанная стратегия ЗАО КБ Приватбанк на 2007 – 2008 г.г. сыграет положительную роль в ее дальнейшей реализации, поскольку помимо положений “на бумаге” в ЗАО КБ Приватбанк разработан так же, и комплекс технико – экономических мероприятий по реализации каждой позиции стратегического плана банка. В доказательство сказанного в третьей главе данной дипломной работы, будет разработана маркетинговая политика по продвижению банковских услуг ориентированных на индивидуального клиента.

3 Разработка системы стратегического планирования деятельности ЗАО КБ Приватбанк на основе банковского маркетинга

3.1 Основные положения маркетинговых стратегий коммерческих банков

Во всем мире коммерческим банкам в настоящее время приходится обращать особое внимание на конкурентов, постигать законы конкурентной борьбы, учиться правильно на них реагировать. Анализ рынка, маркетинговые исследования и детально проработанные продуктовые стратегии для раз­витых западных банков – неотъемлемые процедуры в реализации генеральной стратегии банка.

Процесс разработки продуктовой стратегии тесно связан со следую­щими маркетинговыми составляющими:

1) Анализ рыночных возможностей, включающий систему марке­тинговых исследований и маркетинговой информации, изучение маркетинговой среды и рынков.

2) Отбор целевых рынков, предполагающий оценку потенциальных объемов спроса, сегментирование рынка, выбор целевых сегмен­тов и позиционирование продукта на рынке.

3) Разработка комплекса маркетинга, заключающаяся в разработке продуктов, установлении цен на них, а также методов распро­странения продуктов и стимулирования их сбыта.

4) Наконец, претворение в жизнь маркетинговых мероприятий.

Отправная точка при разработке продуктовой стратегии - анализ ры­ночных возможностей. Ключевым моментом на этом этапе является оценка существующего спроса, формирующего перспективные направления дея­тельности банка. Оценка перспектив может складываться на основе работы с сеткой развития продуктов на рынке и концентрации внимания на новых привлекательных сферах деятельности. Каждую возможность необходимо оценить с точки зрения ее соответствия целям и ресурсам банка.

Анализ должен вскрыть ряд привлекательных с точки зрения банка рыночных возможностей. Каждая потребует более глубокого изучения, пре­жде чем на ней остановятся как на очередном целевом рынке. Чтобы убе­диться в достаточной привлекательности открывающейся возможности, бан­ку нужно будет провести более тщательную оценку текущего и будущего спроса.

Основой создания и выпуска банковского продукта является удовле­творение каких-либо потребностей клиентов, т.е. потребитель приобретает не продукт как таковой, имеющий определенный набор свойств, а его способность удовлетворять конкретную потребность. Таким образом, для банка большое значение имеет предоставление реальной выгоды клиенту, приобре­тающему данный банковский продукт. Разрабатывая какую-либо услугу, банк определяет набор её свойств, позволяющих удовлетворить определён­ную потребность клиента.