Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей¹ (ССП) позволяет четко обозначить стратегию развития организации и претворить ее в жизнь. Результатом внедрения ССП должна стать организация, ориентированная на стратегию.

Внедрение системы ССП получает широкое распространение в прак­тике российских организаций. Например, опрос на сайте Superjob.ru, проводимый с 29 августа по 2 сентября 2008 г. и охвативший 350 ре­спондентов, показал следующее распределение систем управления в компаниях²:

• по ключевым показателям (KPI) — 33%;

• управление по целям (МВО) — 19%;

• управление по корпоративным ценностям (MBIJ) — 4%;

• другое — 10%;

• никакое — 22%;

• затрудняюсь ответить — 12%.

Сбалансированная система показателей в классическом варианте должна содержать четыре составляющие, отражающие стратегичес­ки важные аспекты деятельности предприятия (табл. 3.11). Каждая составляющая содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассо­циируется. Ответы на эти вопросы являются целями, достижение ко­торых и будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации

Таблица 3.11

Составляющая	Ключевой вопрос
Финансы	Как стратегия повлияет на финансовое состояние компа­нии?
Клиенты	Как мт.1должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать свою стратегию?
Внутренние биз­нес-процессы	Какие процессы стратегически важны?
Обучение и раз­витие	Как мы будем поддерживать нашу способность к измене­нию и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?

стратегии. Между составляющими существуют четкие причинно- следственные связи (рис. 3.13).

Концепция системы сбалансированных показателей — новый ин­струмент повышения результативности деятельности сотрудников и эффективности работы компании. В общих чертах ССП можно на­звать философией управления эффективностью.

Многие крупные зарубежные компании уже внедрили данный ме­тод

Рис.3.13 Причинно-следственные связи ССП

подходы к оценке эффективности и внедряется в крупных компани­ях с учетом российской специфики.

Главное достоинство СС11 — возможность связи бизнес-процес­сов и повседневных действий работников со стратегическими целя­ми компании. Эго позволяет в текущем режиме отслеживать испол­нение как отдельных участков, так и всей стратегии организации. Основное направление внедрения ССГ1 — нахождение главной стра­тегической цели компании и ее реализации путем контроля за систе­мой основных контрольных показателей.

Главной ошибкой при внедрении ССП специалисты признают не­правильную идентификацию показателей системы и, как следствие, перегруженность сотрудников информацией. Необходима четкая идентификация показателей и минимизация информационных пото­ков, приходящихся на одного работника. Тогда возникает ситуация, в которой работник понимает и может анализировать поступающую информацию. После идентификации параметров необходимо разра-f ботать целевые значения показателей эффективности.

Бюджетирование как технология имеет достаточно почтенный возраст, тем не менее оно до сих пор не потеряло своей актуальности и используется практически всеми компаниями (особенно в странах с устоявшейся рыночной экономикой). В то же время растет понима­ние, что бюджетирование как система управления имеет и объектив­ные ограничения. Основные из них — недостаточное использование нефинансовых показателей и ориентация на решение краткосрочных задач в ущерб долгосрочным. Это привело к появлению и широкому распространению различных систем управления по показателям эф­фективности. В то же время и системы KPI, и системы бюджетирова­ния, оказывая поддержку в принятии управленческих решений, решают и собственные специфические задачи: одна — в области фи­нансового, другая — в области стратегического управления. Зарубеж-'" ный опыт показывает, что наиболее эффективной в применении ста­новится единая система, совмещающая функции и задачи как KPI, так и бюджетного управления. Оторванность систем друг от друга — причина неэффективной мотивации руководителей подразделений кдостижению стратегических целей. Как правило, после установле­ния целевых показателей Кпри конъюнктурных отклонениях (ко­торые неизбежны) затраты на мероприятия урезаются, но целевые показатели KPI высшим руководством если и пересматриваются, то с явной неохотой и без должного обоснования, что ведет к их не­выполнению и дискредитации самой идеи эффективного стратегиче­ского управления по KPI.

Решить эти проблемы позволяет совмещение систем в единое це­лое. ТЗ табл. 3.12 показано, как при осуществлении различных функций управления в единой системе проявляется синергетический эффект.

Таблица 3.12