Внутренняя согласованность

Внутреннюю согласованность можно определить как баланс между измерениями кто-что-как-почему. При введении новых идей в бизнес-модель управленцы сталкиваются с заметными трудностями. Как однажды заметил один генеральный директор, «относительно легко изменить одно измерение бизнес-модели; а вот подогнать остальные — уже проблема». Общепризнанно, что на начальном этапе устранить противоречие между такими аспектами, как продукт и рынок, в силу их гибкости гораздо проще, в то время как с выручкой и стоимостью рекомендуется работать позднее, на этапе интеграции.

Чтобы качественно сбалансировать все составляющие кто-что-как-почему, мы рекомендуем подробно описывать новую бизнес-модель, опираясь на эти четыре измерения. В табл. 2 представлен детальный перечень вопросов, с помощью которых вы сможете пройти данный этап.

Как только четыре измерения придут в гармоничное соответствие, вы получите преимущество, которое вашим конкурентам будет не так-то просто воспроизвести. По словам признанного специалиста в области изучения стратегии Майкла Портера (1996), «конкурентам куда труднее перенять взаимосвязанные виды деятельности, нежели попросту имитировать определенный подход к продажам, скопировать технологический процесс или воспроизвести свойства продукта».

Таблица 2. КТО-ЧТО-КАК-ПОЧЕМУ: НЕОБХОДИМЫЕ ВОПРОСЫ

Кто

Клиенты

· Кто наши ключевые клиенты?

Заинтересованные лица

· Для кого мы производим (дополнительную) ценность?

Каналы дистрибуции

· Посредством каких каналов мы налаживаем контакт с клиентами?

· Интегрированы ли данные каналы с другими видами нашей экономической деятельности?

· Соответствуют ли каналы потребностям клиентов?

Потребительские сегменты

· Сегментировали ли мы клиентскую базу?

· Какие бизнес-отношения необходимо строить с каждым потребительским сегментом?

Что

Ценностное предложение

· Какую проблему клиентов мы пытаемся решить?

· Какие потребности клиентов мы пытаемся удовлетворить?

· Какие товары и услуги, специфические для того или иного сегмента, мы предлагаем своим клиентам?

· Какую ценность мы обеспечиваем нашим клиентам?

· Чем наше ценностное предложение отличается от предложений конкурентов?

Как

Внутренние ресурсы

· Без каких ресурсов нам не удастся реализовать ценностное предложение?

· Каким образом мы можем эффективно распределить ресурсы?

Виды деятельности и сильные стороны

· Какие виды деятельности обязательны для реализации ценностного предложения?

· Какие виды деятельности мы в состоянии выполнять с учетом нашей специализации?

· В каких дополнительных видах деятельности и специализациях мы нуждаемся?

Партнеры

· Кто является нашими самыми важными партнерами?

· Кто наши основные поставщики?

· Какие функции могут принять на себя наши партнеры, и какова их специализация?

· Что наши партнеры получают от сотрудничества с нами, и как мы можем их привязать?

Почему

Источники затрат

· В чем состоят основные затраты нашей бизнес- модели?

· Каковы финансовые риски? Как мы планируем их избежать?

Поток доходов

· Каковы наши источники доходов?

· За что готовы платить клиенты?

· Как клиенты платят в настоящее время? Как они будут платить в будущем?

· Какой процент от общего оборота составляет каждый поток доходов?

Внешняя согласованность

Внешняя согласованность — это то, как новая бизнес-модель соотносится с окружающей средой компании. Насколько хорошо новая бизнес-модель удовлетворяет потребности заинтересованных лиц, и насколько хорошо вы вооружены, чтобы реагировать на преобладающие тенденции и конкуренцию? Данный этап предполагает изучение внешней среды в контексте новой бизнес-модели. Поскольку внешняя среда непрерывно меняется, очень важно постоянно ее учитывать на протяжении всего процесса разработки бизнес-модели.

При обнаружении любых внутренних или внешних несоответствий, которые вам не под силу разрешить, вам придется пройти все описанные выше этапы, пока не выработаете сбалансированную систему. В общем, предпочтение следует отдавать итеративной разработке, поскольку она открывает простор для инноваций и более качественных результатов. Ниже приводится хрестоматийный пример новой бизнес-модели, появившейся, когда Hilti, премиум-производитель оборудования для строительной области, переключилась на управление парком инструментов (см. учебный пример Hilti).

Учебный пример Hilti

Hilti прославилась как новатор в области бизнес-моделирования, когда в 2000 г. ввела систему управления парком инструментов. Это решение стало ответом на «желание клиентов покупать не дрели, а дырки» (как в свое время выразился генеральный директор компании). После внедрения новой бизнес-модели клиенты, вместо того чтобы сразу покупать у Hilti инструменты, приобретали постоянное «наличие инструментов», попросту говоря, арендовали их. Компания же взяла на себя ответственность за снабжение, ремонт и замену инструментов и предотвращение краж.

Однако управление парком инструментов послужило лишь началом разработки бизнес-модели, поскольку дала ответ только на вопрос «что»: это было новое и оригинальное ценностное предложение для строительной области. Помимо этого, Hilti вложила массу сил в приспособление нового ценностного предложения к бизнес-модели. Остальные три измерения — кто, как и почему — следовало модифицировать до такой степени, чтобы новая идея могла приносить стоимость и клиентам, и самой Hilti.

Согласно плану новая бизнес-модель должна была быть нацелена на прежних клиентов — измерение «кто». Hilti приняла решение задействовать существующих клиентов, невзирая на то, что новое ценностное предложение могло заинтересовать и новых потенциальных клиентов, например, представителей малого бизнеса или строительные фирмы на развивающихся рынках.

Измерение «как» неизбежно потребовало перемен во всех аспектах цепочки создания стоимости компании. Отделу продаж, например, хоть и продолжавшему работу с прежними клиентами, пришлось продумать схему обучения торговых агентов, готовя их к грядущим изменениям. Компания более не продавала инструменты начальникам строительных площадок, а вела переговоры по поводу долгосрочных контрактов на обслуживание с высшим руководством. Отделам логистики и закупок предстояло в обязательном порядке сдержать обещание Hilti о гарантированном наличии инструментов, равно как и об управлении услугами по ремонту и замене инструментов. Перед этими отделами встали и другие проблемы, а именно: сбор и управление парком инструментов после окончания срока действия договора. Последним, но не менее значимым достижением Hilti стала разработка процессов на базе ИТ, позволяющих компании и клиентам управлять своими запасами инструментов и лизинговыми договорами.

Модель генерирования дохода также подлежала полному пересмотру, так как изначально Hilti продавала инструменты, запасные детали и услуги по профилактическому обслуживанию напрямую. При новой бизнес-модели крупные единовременные платежи заменялись регулярными мелкими поступлениями, а из балансовых отчетов клиентов исчезла статья активов. Основную структуру лизинговых договоров можно было без труда перенять у автомобильной индустрии, но оставался открытым вопрос с ценообразованием: сколько Hilti нужно было запросить за месячное или годовое гарантированное предоставление инструмента? Взлетит ли количество заявок, если компания останется полноправным владельцем всех инструментов? Как быть с кражами? Будет ли цена разниться для разных рынков? Будет ли Hilti предлагать различные опции? Оценят ли клиенты возросшую эффективность настолько, чтобы возместить все дополнительные расходы компании, связанные с предоставлением комплексных услуг? В общем и целом, Hilti удалось минимизировать описанные риски и в результате претворить в жизнь успешную модель генерирования дохода.

Руководствуясь инновационной идеей и адаптацией остальных трех измерений бизнес-модели, Hilti разработала исключительно последовательную и удачную бизнес-модель. Именно она обеспечивает до 50% объема продаж на нескольких рынках, а также дополнительную прибыль посредством перекрестных и развивающих продаж. Инновация представляла весьма значительный шаг для Hilti в том смысле, что она радикально и надолго выделила компанию среди ее конкурентов. Технический директор Hilti описал важность этой инновации такими словами: «За годы работы Hilti разработала множество инновационных и успешных продуктов, но они меркнут по сравнению с бизнес-моделью управления парком инструментов, самой важной вехой в истории Hilti».

Многие конкуренты, включая Bosch, пытались скопировать бизнес-модель управления парком инструментов, но без проработанных каналов прямых продаж данная концепция представлялась труднореализуемой. Конкурентам удавалось воспроизвести бизнес-модель только в случае крупных корпоративных клиентов, которых обслуживали напрямую. Управление парком инструментов обеспечило Hilti стабильное конкурентное преимущество.

Применение: осуществление планов

Пройдя первые три этапа Навигатора по бизнес-моделям, вы завершили разработку бизнес-модели. Следующий шаг — применение, вероятно, наиболее трудный этап инновационного процесса (рис. 17). К нему, в част­ности, относятся переговоры по вопросам контрактов с партнерами, создание новых каналов продаж, конкретизация стратегии выхода на рынок и многое другое. Вам придется поставить под сомнение все прежние предположения и преодолевать сопротивление всех сторон, включая рынок, партнеров и сотрудников. Чтобы справиться с такой непростой задачей, нужно будет напрячь все силы.

Со своей стороны мы рекомендуем пошаговый подход к внедрению вашей инновационной бизнес-модели. Вместо того чтобы начать применять ее одним махом, разумнее подготавливать и тестировать прототипы в небольшом масштабе. Так вы минимизируете риски и получаете возможность побольше узнать о процессе и соответствующим образом скорректировать стратегию.

Наш подход к обсуждаемой теме во многом был сформирован в сотрудничестве с Ларри Лейфером, профессором Стэнфордского университета, чья Школа дизайн-мышления была пионером в деле разработки инновационных продуктов. Суть нашей совместной работы — разработка процессов, облегчающих применение новой бизнес-модели. Мы тестировали, проверяли и развивали эти процессы в ходе исследований с участием различных компаний. Базовый процесс состоит из трех шагов[6] (рис. 18).

Проектирование

Как мы уже упоминали, процесс создания инновационной бизнес-модели состоит из трех шагов: инициализации, генерирования идей и интеграции. К концу этапа проектирования у вас будут готовы одна-две сбалансированные инновационные бизнес-модели.

Создание прототипа

Цель следующего шага — придание задумке материальной формы. Цитируя мудрые слова моих стэнфордских коллег, «картинка стоит тысячи слов, а прототип стоит тысячи картинок». Другими словами, прежде чем идеи можно будет объективно оценить и усовершенствовать, на их основе должен быть разработан физический прототип. Архитекторы уже давно руководствуются этим принципом, изготавливая макет перед тем, как приступать к возведению здания. Прототип дает возможность создать наглядное представление и вызывает у людей доверие к новым продуктам. Ускоренное изготовление прототипов особенно полезно в подобном контексте, поскольку предусматривает быстрое и дешевое тестирование при контролируемом риске. Сильные и слабые стороны ваших идей незамедлительно всплывут на поверхность.

«Показывайте, не говорите». Что это означает для модификации вашей бизнес-модели? Как вы готовите прототип для инновационной бизнес-модели? Подобный прототип может принимать самые различные формы, от детальных презентаций до бизнес-планов и пилотных проектов на мелких рынках. Но зарубите себе на носу: не стоит тратить слишком много времени и денег на доведение до ума всех мельчайших деталей прототипов. Присущая нам неуверенность не оправдывает такие расходы. В цикле «проектирование — создание прототипа — тестирование» пригодится еще один принцип дизайн-мышления: наибольшую отдачу обеспечивают междисциплинарные команды с широким диапазоном опыта и знаний. Каждый цикл проектирования должен совершаться многократно. Первоначальные примитивные прототипы бизнес-модели сменятся усовершенствованными версиями, которые помогут обозначить все детали бизнес-модели. В соответствии с принципом опровергаемости Поппера, вы выдвигаете предположения и моментально проверяете их в режиме реального времени[7]. Такой подход обязывает вашу команду без задержек генерировать новые знания, формировать общее восприятие предубеждений и совместно работать над их преодолением.

Тестирование

Тестирование прототипов определяет, какие измерения новой бизнес-модели работают, а какие нет. Попросите ключевых заинтересованных лиц как внутри, так и за пределами компании, потенциальных клиентов и поставщиков высказать свое мнение. Самое главное — собрать как можно больше информации о прототипе. Все собранные сведения используются при создании следующих прототипов, так что они получаются более качественными. Время от времени вам даже придется полностью забраковать прототип и обратить внимание на другие варианты, что может в конечном счете сослужить вам хорошую службу. Наш стэнфордский коллега Ларри Лейфер неустанно подчеркивает важность многократных проб и ошибок. Неудачи — основной источник обучения, и опыт Стэнфордской школы дизайн-мышления доказывает, что без них зачастую нельзя найти новые способы усовершенствовать существующую идею или даже найти совершенно новую идею.

Применение — процесс непростой, зато многоаспектный: цикл «проектирование (П) — создание прототипа (С) — тестирование (Т)» придется повторить не один раз, прежде чем вы будете готовы вывести инновацию на рынок. Со временем новая бизнес-модель обретает все более реалистичные и подробные черты. В этом процессе найдется место и дивергентному, и конвергентному мышлению. В ходе этапа дивергенции пространство возможностей расширяется до их максимального числа; на этапе конвергенции пространство решений сужается до нескольких самых многообещающих идей (рис. 19). Повторяйте попытки до тех пор, пока не найдете верное решение, иными словами, пока не почувствуете готовность представить новую бизнес-модель на рынке. В 1990-х гг. благодаря подходу, основанному на быстром создании прототипов, циклы проектирование — создание прототипа — тестирование стали использоваться для ускорения обучения. Составление традиционных формальных бизнес-планов утратило былую актуальность; планирование уступило место гибкости в практической работе и итеративному обучению. Быстрые циклы обучения играют все большую роль. Хотя мы не предлагаем полностью отказаться от бизнес-планов, вам все-таки стоит сосредоточиться на быстрых циклических экспериментах, позволяющих двигаться вперед.

Ниже перечислены десять секретов успеха в цикле «проектирование — создание прототипа — тестирование»:

1. Открытость. Тот факт, что мы чего-то не делаем, вовсе не означает, что этого делать не стоит.

2. Мужество. «Судьба благоволит к отважным».

3. Итерация. Хорошее подготавливает почву для лучшего, способствуя непрерывному совершенствованию и более качественным результатам.

4. Разнообразие. Команды должны в разумной пропорции состоять из обладателей конвергентного и дивергентного мышления.

5. Перемены. Умейте распознавать поворотные моменты и идти по новому пути.

6. Обобщение. Записывайте все, что вы узнали, после каждого цикла.

7. Неудачи. Всем нам нужно учиться, и неудачи — залог прогресса. Новые знания куда важнее, чем оценка результатов.

8. Проблемы. Задавайте любое количество вопросов.

9. Коуч. Найдите стратегическое применение ключевым фигурам, владеющим дивергентным и конвергентным мышлением, они помогут вам ускорить процессы.

10. Направления. Давайте больше свободы «темным лошадкам», они могут повести вас совершенно в ином направлении.

И снова обратимся к поучительному примеру Nestlé Nespresso. До того как обрести успех, бизнес-модель Nestlé прошла долгий путь проб и ошибок. В 1970-х гг. научный сотрудник Nestlé Эрик Фавр подал заявку на первый патент кофейных капсул. Тогда Nestlé предлагала только быстрорастворимый кофе. Изобретением кофейных капсул Nestlé попыталась укрепить позиции на рынке обжаренного и молотого кофе. Nespresso была основана в 1986 г. как абсолютно независимая компания. Долгое время кофейные капсулы мертвым грузом лежали на полках, и у высшего руководства почти созрело решение о продаже оборудования. В 1988-м новый генеральный директор, оценив изначальную бизнес-модель, приступил к ее переработке: компания стала адресовать предложение не компаниям, а частным лицам. Вместе с тем Nespresso начала пересылать свою продукцию по почте. Новая модель продаж (продажа кофе-машин через розничные магазины, а капсулы — через специальные магазины Nespresso или Интернет) оказалась более чем удачной. Не менее умный ход — приглашение Джорджа Клуни в качестве рекламного лица, и вот с 2000 г. компании удается расти на 35% ежегодно. В 2013-м она продала больше 5 млрд кофейных капсул, получив прибыль в размере свыше €3 млрд.

Испанской компании — производителю пищевых добавок Natur House также пришлось многократно корректировать свою бизнес-модель до получения окончательной версии, функционирующей по сей день. Изначально бизнес-модель была нацелена на распространение пищевых добавок посредством розничных торговых точек. После сильного ослабления государственного регулирования испанского рынка диетических продуктов прибыль компании заметно упала. В качестве ответной меры основатели компании приняли решение открыть новые розничные магазины, которые впоследствии могли бы стать объектом франчайзинга. Первым прототипом стал магазин, открытый в 1992 г. в Стране Басков. Но вскоре магазин закрылся по ряду причин, включая неудачное месторасположение, покупку, а не аренду помещения и избыточный ассортимент. Natur House сделала верные выводы из этой ошибки и продолжала итеративное совершенствование бизнес-модели, в частности, брала на вооружение комментарии и отзывы управляющих розничными магазинами. Всего через пять лет после открытия первого магазина годовые темпы роста Natur House составили 40%. Имея более 1800 магазинов во многих странах, Natur House на сегодняшний день считается одним из крупнейших франчайзером в мире.

Не тратьте слишком много времени на просчитывание бизнес-операций; качественная оценка бизнес-модели гораздо целесообразнее: какой рынок лучше всего подходит для тестирования нашей бизнес-модели? Где нам быстрее всего удастся получить отзывы клиентов? Каковы технологические возможности и риски? Какие ключевые клиенты с радостью воспользуются нашей новой бизнес-моделью?

Бизнес-планы порождают смелые мечты, питаемые предположениями. Прототипы подвергают испытанию эти предположения и побуждают вас учиться. То, что вы делаете, намного важнее того, что вы думаете.

Управление переменами

Самое трудное в процессе создания инновационной бизнес-модели — преодоление внутреннего сопротивления. Но только так можно достичь желанной цели. Почему сотрудники столь рьяно сопротивляются переменам? На ум сразу приходит простой ответ: они относятся к ним настороженно. Согласно годовым обзорам McKinsey, 70% всех начинаний, ставящих целью преобразования, потерпели крах. В 60% случаев именно настроения сотрудников и равнодушие руководства препятствуют перестройке. За многие годы ситуация не изменилась: люди не горят желанием меняться. Они противятся новым бизнес-моделям, ведь те вынуждают их забыть все, что они знали прежде. Они боятся потерь. Выполняя упражнение по инновационному бизнес-моделированию, участники семинара сказали, что больше всего их беспокоит следующее.

· Как будет выглядеть наша компания после внедрения инновационной бизнес-модели?

· Разве мы не уничтожаем собственный бизнес? Располагаем ли мы достаточным количеством ресурсов?

· Как будет организован наш бизнес, пойдет ли инновация на пользу нашей компании? Может быть, лучше работать по прежней схеме?

· Зачем нам что-то менять именно сейчас, все работает как часы, ведь так? И наши конкуренты ничего не меняют…

· Как изменится взаимодействие с другими подразделениями?

· Какую позицию я займу в новой компании? Обладаю ли я навыками и умениями, необходимыми для выполнения новых обязанностей?

· Что случится, если мою должность сократят?

· Какова моя роль во всем происходящем?

И про себя большинство из них думает:

· Что случится с моим подразделением, моим отделом?

· Лишусь ли я полномочий и бюджета?

· Представляют ли перемены угрозу лично для меня?

· Какая мне от этого выгода?

· Что будет со мной?

Управление изменениями требует решительного руководства. Недостаточно просто отправить сотрудников на курсы повышения квалификации или оповестить офис о грядущих преобразованиях. Сопротивление переменам глубоко сидит в каждом из нас. Однажды при реализации инновационного проекта давно работавший в компании сотрудник заметил: «Когда вы закончите разработку инновационной бизнес-модели, пришлите мне копию отчета о результатах. Я положу его в ящик к другим идеям предыдущих консультантов. Ваше предложение так и останется в столе, как и все прежние».

Стимулирование перемен

Без управления переменами даже самый скрупулезный анализ бесполезен. Ценность бизнес-модели раскрывается только в ходе применения, а без поддержки высшего руководства все идеи, какими бы превосходными они ни были, обернутся ничем. Ниже описаны пять наиболее значимых способов управления переменами.