Ключ к «секретам» управления 11 страница

Было похоже, что Генри в самом деле сходит с ума. Обстановка в компании накалилась до предела. Все были взбудоражены, никто не занимался делом. Сотрудники лихорадочно пытались выяснить, какую цель преследует Генри и на чью сторону следует переметнуться. В общем, деятельность компании была парализована.

Перебранки в фирме пока еще не привлекли внимания прессы, зато наши дилеры очень скоро поняли, что «не все спокойно в Датском королевстве». 10 февраля 1976 года в Лас-Вегасе состоялось собрание дилеров отделения «Форд». Результатом этого собрания явился протокол, в котором отмечалось следующее: «Руководство «Форд мотор компани» позволило себе опуститься до заурядного политиканст­ва, что отрицательно сказывается на эффективности бизне­са дилеров. К сожалению, Генри Форд II в настоящее время не является носителем того разумного стиля руководства, каким он всегда отличался и какого ожидают от него диле­ры». В этом же протоколе дилеры заявили, что их настора­живает явно недостаточный ассортимент и количество но­вых моделей. По этой причине они оказываются постоянно на шаг позади по сравнению с дилерами «Дженерал мо­торе», что вызывает у них серьезное беспокойство.

Было ясно, что дилеры настроены решительно и готовы оказать мне поддержку. Но их содействие только ухудшило мое положение. Наоборот, каждое подобное заявление ди­леров вызывало у Генри еще большую ярость. Подлинного демократизма в компании никогда не существовало, и сам факт моей популярности лишь подливал масла в огонь, заставляя Генри видеть во мне угрозу его всемогуществу.

Эти дрязги жутко изматывали всех, однако по сравне­нию с действительно крупными событиями того рокового года они были сущими пустяками. Генри задумал новый ход.

Программы поощрения дилеров для нашей компании обычно составлял Билл Фьюгэйзи, который управлял ту­ристской и грузопассажирской компанией в Нью-Йорке. Осенью 1975 года Генри вызвал Пола Бергмозера и при­нялся с пристрастием допрашивать его обо всех аспектах взаимоотношений нашей фирмы с Фьюгэйзи. «Что вы знаете об этом человеке? — допытывался Генри. — Вы не боитесь, что можете закончить жизнь на дне Ист-Ривер с камнем на шее?»

Затем Генри вызвал меня. «Фьюгэйзи ваш близкий друг, — сказал он. — Но имейте в виду, я начинаю полное расследование его связей».

«У вас есть для этого основания?» — спросил я. «Я считаю, он связан с мафией, и хочу в этом убедиться», — ответил босс. «А вы не боитесь поставить себя в смешное положение? — попытался я образумить Генри. — Турист­ская фирма Фьюгэйзи существует уже много лет. Ее осно­вал еще его дед в 1870 году. Билл вполне достойный чело­век и связи поддерживает с такими же людьми. Кстати, я однажды был на обеде вместе с Биллом и кардиналом Спеллманом».

«Это ни о чем не говорит, — отрезал Генри. — Он вла­деет еще и таксомоторной компанией. Вы ведь не станете отрицать, что все таксомоторные и грузопассажирские фирмы так или иначе связаны с мафией?»

«Генри, побойтесь Бога, вы, наверное, шутите? — не выдержал я. — Если бы он был связан с мафией, разве у него были бы такие убытки?» Мои доводы не действовали на Генри и тогда я решил напомнить ему, что только бла­годаря Биллу Папа Римский Павел разъезжал во время своего пребывания в Нью-Йорке в автомобиле нашей компании, в «Линкольне», а не в «Кадиллаке». Мне не удалось переубедить Генри и вскоре я узнал, что из конто­ры Билла без его ведома были изъяты все документы. Фьюгэйзи догадывался, что и все его телефонные разгово­ры прослушивались. Разумеется, все попытки найти что-либо предосудительное в деятельности фирмы Билла ока­зались безрезультатны. Впрочем, я скоро понял, что возня вокруг Фьюгэйзи была лишь прикрытием для другого, бо­лее серьезного расследования. Не оставалось никаких сомнений, что главной фигурой был я сам, Ли Якокка, президент «Форд мотор компани».

Это расследование началось еще в августе 1975 года. Оно обошлось компании почти в два миллиона долларов. Генри назначил даже специального прокурора, вероятно, под влиянием уотергейтского скандала. Им стал бывший член суда штата Мичиган Теодор Сурис. Прежде всего Генри пожелал выяснить все обстоятельства, связанные с упомянутым собранием дилеров компании «Форд» в Лас-Вегасе. Для допроса был вызван Уэнделл Коулмен, руко­водитель филиала конторы сбыта в Сан-Диего. Именно он отвечал за расходы на проведение собрания в Лас-Ве­гасе. Допрос был с пристрастием, беднягу Коулмена буквально вывернули наизнанку.

Он был так возмущен, что написал и переслал мне полный отчет об этом допросе.

Вот как все это выглядело. Коулмену предложили явить­ся в штаб-квартиру компании 3 декабря 1975 года, где с ним беседовали два сотрудника финансового отдела. Как в заправском суде, ему предложили говорить правду и только правду. Затем от него потребовали хранить в тайне все происходящее и подчеркнули, что это не просто реви­зия отделения «Форд», она проводится по распоряжению руководства всей фирмы.

Сначала Коулмена попросили подробно рассказать о нескольких приемах для дилеров, которые компания устраивала в Лас-Вегасе. «Ревизоров» интересовало абсолютно все: присутствовали ли женщины на банкете для менеджеров, организованном в одном из фешенебельных ресторанов, и была ли женщина со мной. Был ли на этом банкете Фью­гэйзи, играли ли менеджеры в азартные игры, снабжал ли он их для этого деньгами. Окончательно Коулмена сразил вопрос, почему он дал метрдотелю слишком щедрые чаевые.

«Эти ребята прямо землю носом рыли: так им хотелось до чего-нибудь докопаться, — рассказывал Коулмен. — Не­важно до чего — вино ли, женщины, азартные игры. Это была настоящая «охота на ведьм». Когда же он начал возму­щаться, его спросили прямо: «Приходилось ли вам снабжать деньгами Якокку, чтобы он мог принять участие в игре?».

«Нет», — ответил Коулмен.

«Вспомните, просил ли у вас кто-нибудь из менедже­ров деньги на подобные развлечения?» — последовал еще один вопрос.

«Нет», — снова ответил Коулмен.

Рассказывая впоследствии об этом допросе, он мрачно пошутил: «Мне показалось, что эти люди воображали, будто я только тем и занимался, что раздавал направо и налево пачки денег всему высшему руководству фирмы».

Такому же тщательному расследованию подверглась не только моя деловая, но и частная жизнь. С этой целью Генри затеял ревизию проездных и командировочных рас­ходов высших управляющих фирмы. Проверяющие про­вели ни много ни мало — пятьдесят пять бесед с самыми разными людьми. Это были не только администраторы нашей компании, но и представители многих связанных с намифирм, таких как «Ю.С. стал» и «Бадд», а также сотрудники многих наших рекламных агентств.

Можно только посочувствовать «ревизорам», ибо их ти­танические усилия не дали никаких результатов. Гора роди­ла мышь! Им не удалось инкриминировать мне и моим под­чиненным ни одного предосудительного поступка. Когда Франклин Мэрфи получил полный отчет о расследовании, он пришел ко мне и сказал: «Можете считать это дело за­конченным. Вам больше не о чем беспокоиться».

«Ах, вот как! — не сдержался я. — Почему же вы все, члены совета директоров, не вмешались, пока длился этот шабаш?»

«Успокойтесь, Ли. Я советую вам забыть это, — сказал Фрэнк. — Вы же знаете Генри. В сущности, он все еще остается мальчишкой. Но это послужит ему уроком: вояка начал с пушкой, а закончил с пугачом».

Как, по-вашему, должен был бы поступить человек, истративший впустую два миллиона долларов, принадле­жащих компании, и ничего не добившийся? Нормальный человек извинился бы. Он мог бы сказать: «Ребята, я был не прав. Я проверил моего президента и некоторых вице-президентов и убедился, что они молодцы и чисты, как стеклышко. Поскольку это доказано самым строгим рас­следованием, я могу гордиться ими».

Да уж, расследование было и в самом деле строгим. По­стоянные проверки буквально затерроризировали меня и моих сотрудников. Достаточно сказать, что мы были вынуж­дены выходить из Стеклянного дома, чтобы поговорить с кем-нибудь по телефону. После посещения Японии Генри стал горячим приверженцем новейших высокоэффективных электронных приборов, которые он там увидел. Мы были уверены, что наши кабинеты прослушиваются. Билл Борк, один из вице-президентов фирмы, был вместе с Генри в Японии. Он рассказал нам, что босс приобрел там прибор, способный прослушивать разговоры даже в другом здании. Эта электронная штучка ценой в десять тысяч долларов очень понравилась Генри. Борку можно было верить, поэто­му приходилось постоянно помнить о всеслышащих ушах.

Боже мой, как же все это было тяжело! Представьте только себе: члены высшего руководства компании вы­нуждены задергивать шторы и говорить шепотом. А Бин Бидуэлл, который впоследствии занял пост президента фирмы «Хертц», а потом перешел ко мне в корпорацию «Крайслер», как-то даже признался, что боится ходить по коридорам. И это было не смешно, а страшно. Действи­тельно, так велик был страх перед «королем», что взрос­лые люди дрожали, как осиновый лист.

Невероятно! По воле одного человека, наследника бо­гатого состояния, крупнейшая автомобильная корпора­ция на целых три года превратилась в ад. По любому по­воду он устраивал побоища, помыкал судьбами людей. Неудивительно, что последствия такой губительной об­становки очень скоро стали сказываться на сотрудниках: многие стали слишком злоупотреблять спиртным, их семьи распадались. И никто не мог остановить этого бе­зумца, потерявшего над собой власть. Генри как настоя­щий Молох, сокрушал все вокруг. Вот такая атмосфера была в Стеклянном доме в 1975 году.

Теперь я понимаю: мне не следовало испытывать судь­бу. Я должен был уйти в отставку, но вовремя этого не сделал. Момент был упущен. Думаю, и Генри ждал, что я уйду сам. Затеяв свое гнусное расследование, он, вероят­но, считал, что сумеет вывести меня «на чистую воду». По его понятиям, у человека моего ранга, много разъезжаю­щего, живущего в роскоши, наверняка найдутся «греш­ки», если, конечно, хорошо покопаться.

Когда его затея провалилась, мои друзья вздохнули с облегчением: «Слава Богу, наконец-то все позади!». Но я был настроен не так оптимистично. «Боюсь, вы ошибае­тесь, — ответил я. — Настоящие беды только начинаются. Генри остался в дураках, и этого он не простит».

Глава 9.

Все кончено

Почему же я не ушел из компании в конце 1975 года, по­чему добровольно продолжал эту пытку, почему позволил Генри Форду распоряжаться моей судьбой и коверкать жизнь мне и моим близким? Я часто задаю себе эти воп­росы. Вспоминая прошлое, не могу теперь понять, как мне удалось продержаться в те страшные годы и не сойти с ума. Жизнь моя напоминала кошмарный сон, разница лишь в том, что пробуждение никак не наступало. Помню, в какой-то момент Мэри посоветовала мне: «Попро­буй взглянуть на все это со стороны. Вот увидишь, прой­дет время, и тебе, возможно, захочется написать книгу. Никто ведь не поверит, что такое можно вынести. Следи за всем и запоминай». Она была, как всегда, права, и я стал записывать каждый свой шаг.

Конечно, проще всего было бы сбежать. Так почему же я этого не сделал? Однозначно это, пожалуй, объяс­нить невозможно. Наверное, я, как и всякий человек, ока­завшийся в тяжелом положении, подсознательно надеял­ся, что все как-нибудь уладится. Вдруг Генри возьмет да и одумается. Или совет директоров проявит решительность и встанет на мою защиту. А может быть, я связывал какие-то надежды на благополучный исход с братом Генри Биллом, владевшим вдвое большим пакетом акций, чем сам Генри. Я уверен, Билл тоже считал, что Генри зарвал­ся, что его психика не в порядке, а самое главное — ду­маю, он был не прочь сам заменить брата. Но если даже такая мысль и приходила ему в голову, он так никогда и не попытался изменить ситуацию.

Но больше всего, несомненно, меня удерживала сама «Форд мотор компани». Вся моя сознательная жизнь была связана с этой компанией, я отдал ей долгие годы напря­женного труда. Здесь я добился успеха — «Мустанг», «Марк III», «Фиеста» были моими детищами. Здесь у меня было много друзей и единомышленников. Я много работал, пло­ды моего труда были как никогда ощутимы и приносили мне громадное удовлетворение. Поставщики продолжали получать крупные заказы, дилеры заявляли, что они никогда еще так не преуспевали, менеджеры получали небывалые премии. Я не был неким божеством, добившимся всего этого с помощью какой-то таинственной магической силы, а поэтому мог с полным правом считать, что своей попу­лярностью и достижениями обязан лишь собственной ком­петентности и высокому профессионализму. Словом, это была моя компания, и только здесь я хотел работать.

К тому же я все еще надеялся, что до окончательного разрыва дело не дойдет, хотя в глубине души и был готов к нему. Я хорошо понимал, насколько ценен для компании. По большому счету, я был для нее гораздо важнее Генри, и наивно верил, что могу одержать победу как сильней­ший. Наша фирма представляла собой акционерное об­щество, и я считал подобный выбор вполне реальным.

И, наконец (должен в этом признаться), меня удержи­вала еще и корысть. Заняв пост президента, я в полной мере осознал все преимущества своего положения и не хо­тел их терять. Я привык получать дополнительные дохо­ды, пользоваться персональной стоянкой для машины, услугами официантов, иметь отдельную ванную и еще множество приятных и полезных привилегий. Я избало­вался, роскошь изнежила меня. Одним словом, мне жаль было расставаться с шикарной жизнью.

Моя должность приносила 970 тысяч долларов годово­го дохода. И хотя я занимал лишь второй пост в компа­нии, находившейся на втором месте в автомобилестрое­нии, на самом деле мой доход был выше, чем у председа­теля совета директоров компании «Дженерал моторе». Желание получать миллион долларов в год было настоль­ко сильным, что мне изменило ощущение реальности.

Жадность — один из страшных семи смертных грехов. Я был наказан за то, что понял это слишком поздно.

Теперь, оглядываясь назад, думаю, что была во мне ка­кая-то слабинка. Хорошо знавшие меня люди утверждали, что я тверд как кремень, и лишь благодаря этому качеству могу одерживать верх в решительных схватках. Почему же, в таком случае, не спасло меня это замечательное свойство тогда, когда я больше всего в нем нуждался? Почему я ни разу не попытался нанести Генри ответный удар? Мэри всегда считала, что можно выбить его из седла.

«Только скажи, и от него останется мокрое место, — говорила она. — Да, тебе бы пришлось оставить свой пост, но зато он получил бы по заслугам». Но я молчал, и кошмар продолжался.

Потерпев фиаско с расследованием, Генри, вероятно, решил: «Ладно, попробуем по-другому. Раз этот тип не собирается уходить сам, придется ему помочь. Он, к сожале­нию, слишком популярен, чтобы пытаться вышвырнуть его просто так. Что ж, будем применять хирургические методы: отрезать по кусочкам отдельные части его тела. Надо только действовать осторожно, и успех обеспечен». Под «частями тела» подразумевались, как выяснилось, ре­альные люди. Поговаривали даже, что у Генри был насто­ящий черный список моих «любимчиков». Очень скоро я убедился, что это отнюдь не слухи. Однажды Генри позво­нил Лео Артуру Келменсону, президенту фирмы «Кенион энд Экхард», нашего агентства по рекламе продукции отделения «Линкольн-Меркьюри», и в категоричной фор­ме потребовал увольнения Билла Уинна. Генри хорошо знал, что творит: Билл Уинн был одним из моих самых близких друзей еще с тех времен, когда мы жили в одной комнате в Анн-Арборе. У Билла была собственная рек­ламная фирма, и он не раз принимал участие в подготовке наших ежегодных зрелищных шоу для дилеров. Уинн был мастером своего дела, и мы были им очень довольны. По злой иронии судьбы, неожиданный звонок Генри Форда раздался в фирме «Кенион энд Экхард» всего лишь через два дня после того, как Билла приняли туда на службу для разработки специальных рекламных программ.

Келменсон позвонил мне, чтобы сообщить об этом, как раз в тот момент, когда я готовился к выступлению перед группой менеджеров на конференции, организо­ванной университетом штата Мичиган. Не помню, что я говорил тогда, так потрясла меня эта новость. Я терялся в догадках, зачем понадобилось Генри увольнять Билла. Уинн был спокойным, уравновешенным человеком, пре­красным специалистом, всегда блестяще выполнял любое поручение компании. Непонятно, что могло вызвать такую реакцию Генри, ведь он Билла никогда и в глаза не видел.

И вдруг я понял, понял... Это увольнение — вовсе не очередная бессмысленная прихоть босса. И Уинн сам по себе здесь совершенно ни при чем. Просто он имел не­счастье быть другом Ли Якокки, против которого и был направлен этот удар.

Случай с Биллом был первой ласточкой. С этого мо­мента длительная осада не прекращалась ни на минуту. Военные действия продолжались весь 1976 год. Генри по­нял, как должен действовать, чтобы побольнее задеть меня. Последние сомнения (если они еще у меня остава­лись) рассеялись, когда Генри обрушился на Хэролда Сперлиха. Об этом человеке я готов говорить бесконечно. В Детройте он заслужил образную характеристику — Хэл из тех, кто «сам заводится». Со Сперлихом мы работали вместе не один десяток лет. На протяжении шестидесятых и семидесятых годов он был конструктором и плановиком по разработке новых моделей. Его роль в создании «Мус­танга» и «Фиесты» трудно переоценить. Он был так талан­тлив, что вызывал искреннее восхищение окружающих. Пожалуй, это самый выдающийся специалист в автомо­билестроении у нас в Детройте: живой, непосредствен­ный, быстрый, как ртуть. Его отличало умение сразу схва­тывать суть дела, причем намного раньше других.

Как президент компании я обычно вел заседания ко­миссии по планированию разработки новых моделей. Как правило, на этих заседаниях Генри сидел справа от меня, а Хэл — слева. Генри выступал редко, ограничиваясь либо утвердительным кивком, либо недовольным ворчанием. По этим жестам и звукам присутствующие угадывали мнение босса. И надо сказать, что порой любая выдвигав­шаяся идея не значила для них столько, сколько выраже­ние лица Генри.

Хэл Сперлих никогда не принадлежал к числу любим­чиков Генри. Он был дерзок, не проявлял должного поч­тения, а этого «король» не прощал. Поэтому он всегда относился недоброжелательно и к самому Хэлу, и к его идеям. Особенно возмущало Генри явное стремление Сперлиха, тонко чувствующего перспективные направле­ния в автомобильном деле, подтолкнуть нас к разработке малогабаритных моделей. И хотя Сперлих делал это до­статочно дипломатично, Генри меньше всего был распо­ложен прислушиваться к его мнению.

Как-то раз, после очередного заседания комиссии, Генри вызвал меня к себе. «Этот чертов Сперлих у меня в печенках сидит, — заявил он. — Ненавижу его! И почему, хотел бы я знать, он всегда садится рядом с вами? Вы ду­маете, я не вижу, как он постоянно жужжит вам на ухо, а потом вы вдвоем набрасываетесь на меня?» Я был вынуж­ден рассказать об этом Сперлиху. «Поймите меня пра­вильно, Хэл, — сказал я. — Конечно, это звучит странно, но прошу вас, не садитесь больше рядом со мной на засе­даниях». Я не стал развивать эту тему, все было достаточ­но ясно. Мне хотелось сохранить самого ценного игрока нашей команды и ни в коем случае не допустить, чтобы он оказался на скамейке запасных. Я решил: самое лучшее, что я могу сделать, — вовсе удалить Хэла из поля зрения Генри. Поэтому я отправил его с рядом поручений в За­падную Европу, и вскоре Хэл стал постоянным разъез­дным уполномоченным по делам нашей фирмы в Европе. Он успешно решал все возникающие там проблемы. Са­мой большой его удачей была «Фиеста», хотя надо ска­зать, что этот человек обладал счастливой способностью с одинаковым успехом справляться с любой задачей.

И все же я не сумел уберечь Хэла Сперлиха. Вскоре Генри потребовал его увольнения. «Хэл лучший из наших специалистов, — взмолился я. — Прошу вас, Генри, не де­лайте этого». Но Генри был непреклонен: «Я не желаю больше говорить об этом. Пусть немедленно убирается отсюда!». Я улетал в Нью-Йорк в этот день и торопился на самолет. «Быть может, отложим это до моего возвраще­ния?» — попытался я оттянуть время.

«Ну что ж, если вы не в состоянии уволить его немед­ленно, можете убираться вместе с ним», — ответил Генри. Понимая, что это бесполезно, я все же предпринял еще одну попытку образумить босса. «Вспомните, — сказал я, — это же он сделал «Мустанга». Хэл принес нам миллион­ные прибыли».

«Да какая, в конце концов, разница! — заорал Генри. — Плевать я хотел на это! Я его терпеть не могу и не собира­юсь объяснять вам, почему. Я так хочу».

Хэл очень тяжело переживал это. Он надеялся на спра­ведливость, считая, что если его способности позволяют хорошо справляться с делом, то неприязнь босса не поме­шает ему продолжать работать в компании. Он не учел одного: в «Форд мотор компани» царила диктатура, и поэ­тому ему пришлось уйти.

«Мы все по уши в дерьме, — сказал я Хэлу на проща­ние. — Наверное, и мне стоило бы уйти с вами, ведь я ба­рахтаюсь в тех же отбросах, хоть и президент компании. Но знаете, нет худа без добра. Я уверен, что в другой, бо­лее демократичной обстановке, вы займете достойное ва­шего таланта и способностей место. И наступит день, когда вы будете благодарны Генри Форду за то, что сегод­ня он вас уволил».

Я очень рад, что мои слова оказались пророческими. Почти сразу после увольнения Хэла Сперлиха пригласил на ланч президент корпорации «Крайслер». Он стал рабо­тать в этой фирме с начала 1977 года и сразу стал ведущим специалистом в планировании разработки их малогаба­ритных моделей. Именно в корпорации «Крайслер» Спер­лиху удалось осуществить то, что он безуспешно пытался сделать в нашей компании. Забегая вперед, скажу, что не прошло и двух лет, как мы с Хэлом Сперлихом опять ра­ботали вместе. Сейчас он президент корпорации «Край­слер». И нельзя считать случайностью, что сконструиро­ванные им переднеприводные автомобили, особенно но­вые мини-фургоны «Т-115»6, то есть именно те модели, против которых так восставал Генри, сегодня неуклонно вытесняют с рынка немалую часть фордовских машин.

Итак, «военные действия» продолжались и в 1977 году. Новая идея Генри заключалась в разработке плана реорга­низации нашей системы высшего руководства. Для реали­зации этой идеи он обратился в фирму «Маккинси энд К°», оказывающую консультативные услуги по проблемам управления предприятиями. Когда фирма закончила свою работу, я нашел на своем столе маленькую записку. Вот что написал мне один из ведущих менеджеров этой фирмы: «Вас ждут тяжелые времена, Ли. Не понимаю, как вы можете терпеть диктаторские замашки вашего босса. Мне остается только пожелать вам удачи».

Получив пару миллионов в качестве вознаграждения, фирма через несколько месяцев работы рекомендовала следующий план реорганизации нашей системы управле­ния. Они предложили заменить ныне существующую схе­му управления — председатель совета директоров и прези­дент компании — не некую «тройку», то есть орган высшего управления, состоящий из трех членов.

Официально новая структура стала действовать с апреля 1977 года. Естественно, Генри остался на посту председателя совета директоров и главного директора-распорядителя. Я сохранил свой пост президента, а вице-председателем правления был назначен Фил Колдуэлл.

У каждого из нас был свой круг обязанностей. Но главное, ради чего, собственно, Генри и затеял введение новой структуры, было обнародовано в его меморандуме. В нем черным по белому было написано, что «в отсут­ствие председателя функции главного директора-распоря­дителя выполняет вице-председатель правления». Таким образом, Генри оставался первым среди равных, а вот вто­рым стал теперь Фил Колдуэлл.

С этого момента моя борьба с Генри стала носить от­крытый характер. Если раньше Форд предпочитал парти­занские методы, то теперь, явно осмелев, он сумел урезать мои полномочия, сохранив при этом видимость прили­чий. Таким дорогостоящим способом Генри, по-прежне­му не выступая против меня прямо, поставил надо мной Колдуэлла.

Трудно было придумать что-либо более унизительное. Теперь во время официальных церемоний меня подчер­кнуто усаживали за третий стол, в то время как во главе первого восседал Генри, а за вторым — Колдуэлл. Это была публичная пощечина. Я чувствовал себя как заклю­ченный, прикованный к позорному столбу на всеобщее обозрение.

Генри буквально наплевал мне в душу. Моя жена и дети понимали, в каком положении я оказался, и очень переживали за меня. Я всячески стремился оградить их от волнений и не посвящал во все эти унизительные подроб­ности. Однако сдаваться я не собирался. Не знаю, чего больше было в моем упорстве — гордости или глупости, но я не хотел уходить, трусливо поджав хвост.

Трехголовый монстр, в которого превратилось теперь высшее управление компании, был просто смехотворен. Я думаю, мой бывший подчиненный Фил Колдуэлл, совер­шенно безосновательно вдруг оказавшийся выше меня, пре­красно понимал, что это лишь следствие злой воли Генри. Однажды, оставшись с боссом наедине, я сказал ему, что он совершил большую ошибку, утвердив новую структуру управления. В ответ услышал привычную банальную отго­ворку: «Выбросьте это из головы, все образуется».

Мне было вдвойне тяжело, потому что на людях при­ходилось делать вид, будто я поддерживаю нововведение. Однако новая структура высшего управления долго не просуществовала. Генри пошел дальше и через четырнад­цать месяцев после ее утверждения, в июне 1978 года, ввел еще одно изменение в высшем руководстве. К трем чле­нам команды присоединился четвертый участник — Уильям Клей Форд, младший брат Генри. Цель этого пос­леднего нововведения была ясна — сохранить присутствие семейства Фордов в руководстве компании в случае бо­лезни или смерти старшего брата.

В результате я оказался уже на четвертой ступеньке в иерархии власти. Теперь я был подотчетен не самому Генри, а Филу Колдуэллу, ставшему заместителем главного директора-распорядителя. Стремясь унизить побольнее, Генри намеренно не сообщил мне об этой новой реорга­низации вплоть до момента ее публичного объявления.

Я снова сказал Генри, что его решение — большая ошибка. На сей раз он грубо оборвал меня: «Так решил я и совет директоров!».

Вероятно, тактика «нарезки салями» пришлась Генри по душе. Он продолжал методично препарировать меня, изводя мелкими укусами. Ежедневно я обнаруживал, что от моего тела откромсали еще один кусок. Чаша моего терпения переполнилась, и я дал понять, что больше не собираюсь с этим мириться.

И тогда Генри решил играть в открытую. 12 июня он провел встречу с девятью внешними членами правления, за­явив им о своем намерении уволить меня с поста президен­та. Но на этот раз Генри не нашел поддержки. Члены прав­ления заявили боссу: «Мы считаем, что вы совершаете ошибку. Предлагаем уладить это дело и спустить все на тормозах. Переговоры с Ли мы берем на себя. Но должны перед ним извиниться». Это был небывалый случай. «Поду­мать только, сегодня мой совет директоров выступил против меня», — так сказал в тот день Генри Франклину Мэрфи.

На следующий день Генри появился в моем кабинете, в третий раз за восемь лет. «Я думаю, мы должны пойти на мировую», — проговорил он.

Совет директоров старался помочь мне преодолеть этот кризис. Они решили, чтобы я вместе с одним из чле­нов совета попытался найти выход из тупика. Следующие две недели были очень насыщенными: я встречался с председателем нью-йоркской компании «Филип Моррис» Джлзефом Каллмэном и президентом бостонской фирмы «Стэйт стрит инвестмент корпорейшн» Джорджем Беннетом. Идея встреч принадлежала им, и я не делал из этого никакой тайны. На эти встречи я летал на самолете ком­пании, представляя соответствующие счета для оплаты.

Затишье продолжалось недолго, всего один месяц. Ве­чером 12 июля 1978 года на обеде для внешних членов со­вета директоров, который Генри устраивал каждый месяц перед заседанием правления, он опять поставил вопрос о моем увольнении. На этот раз Генри выдвинул совершен­но абсурдное обвинение: якобы я готовил заговор против него, тайно встречаясь с внешними директорами, хотя всем было известно, что инициатива исходила от них. В конце концов он заявил, что между нами всегда существо­вала психологическая несовместимость и дальше он тер­петь меня не намерен.

Члены совета директоров все еще надеялись образу­мить Генри. Они старались доказать, что я вполне лоялен по отношению к нему и вообще очень ценен для компа­нии. Если бы Генри согласился вновь вернуть мне положе­ние второго лица в корпорации, мы могли бы работать, как прежде. Но все было бесполезно. Противодействие правле­ния только подлило масла в огонь. Генри рассвирепел. «Или я, или он. Через двадцать минут жду окончательного решения», — с этими словами он выбежал из зала. Мне ка­жется, несмотря на столь грозное предупреждение, Генри все еще не был уверен, что добьется своего. Я не склонен преувеличивать собственную значимость, но члены совета понимали, что речь идет о человеке, принесшем компании колоссальные прибыли, недаром ведь меня называли «от­цом» «Мустанга», «Марка» и «Фиесты». Вряд ли еще кто-нибудь в фирме пользовался такой же популярностью, как я.

Но Генри уже закусил удила и пошел напролом. Три года своей жизни этот человек потратил на то, чтобы убрать меня из компании, целых три года! Когда же все его попытки заставить меня самого уйти из фирмы закон­чились неудачей, Генри наконец решился лично перейти в наступление. Он был уверен, что всегда найдет оправда­ние любому своему поступку.

В туже ночь мне позвонил Кит Крейн, издатель «Отомоутив ньюс», отраслевого еженедельника автоиндустрии. Он задал мне только один вопрос: «Это правда?» Крейн был близким другом сына Генри Эдсела, и мне стал ясен замысел Форда. Он хотел, чтобы я узнал об увольнении не от него, а косвенно, через прессу. В этом был весь Генри. Никто не мог сравниться с «королем» в умении действо­вать чужими руками, тем более в таком важном для всей фирмы вопросе.

Наши рекомендации