Понятие организационной структуры. Командная цепочка.
Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между отдельными подразделениями, установлении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации осуществляется или путем административно-организационного, или путем оперативного управления.
В процессе административно-организационного управления осуществляется построение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между отдельными подразделениями, предоставление определенной ответственности для работников аппарата управления. Оперативное управление призвано обеспечить эффективное функционирование фирмы в соответствии с планом ее деятельности по достижению целей. Оно тесно связано с текущим планированием. Организация взаимодействия как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности (процесс) по созданию структуры управления фирмой.
Организационная структура фирмы представляет собой ее организацию из отдельных подразделений с определенными функциями и взаимосвязями в соответствии с общими целями фирмы. Организационная структура фирмы должна устанавливать четкую взаимосвязь между ее отдельными подразделениями, распределять между ними права и ответственность.
Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются и совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями внутренней и внешней среды фирмы.
Функция организации как вид управленческой деятельности предусматривает два аспекта:
разделение фирмы на подразделения в соответствии с целями и выбранной стратегией;
установление взаимоотношения полномочий, связывающий высший и низший уровни управления и обеспечивающий возможность распределения и координации заданий.
Под организацией понимается, прежде всего, размещение и использование организационных ресурсов для достижения стратегических целей компании, выражающееся в разделении труда на уровне подразделений, отделов и видов деятельности, формировании структуры власти и механизмов координации выполнения разнообразных рабочих задач.
Организационная структура определяется как:
1 комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям;
2 взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости;
3 разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов.
Комплекс формальных задач и взаимоотношений формальной подотчетности определяет структуру организационного контроля.
Организационная структура определяет способ формального разделения, группирования и координации выполнения работ. Существуют шесть ключевых элементов, которые необходимо учитывать при разработке структуры организации:
1.специализация работ - В какой мере деятельность организации можно разделить на отдельные виды работ?
2.департментализация; - На какой основе будет осуществляться группирование работ?
3. командная цепочка; Кому подчиняются отдельные работники и группы?
4. зона контроля; Каким количеством подчиненных может эффективно управлять руководитель?
5. централизация и децентрализация; На каком уровне принимаются решения?
6. формализация. В какой степени правила и нормы регулируют деятельность работников и руководителей?
• Командная цепочка — неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. В ее основе лежат:
принцип единоначалия (работник непосредственно подчиняется одному менеджеру).
принцип скалярности (в организации действует четко определенная линия властных полномочий, охватывающая всех работников; каждый сотрудник имеет необходимые полномочия и несет персональную ответственность за свои действия).
Иерархическая командная цепочка. Бюрократическая организация имеет структуру пирамиды с высшим руководителем в верхней точке, который распределяет весь объем работы организации и делегирует ответственность за каждую часть общей задачи своим заместителям. Последние, в свою очередь, делегируют ответственность на более низкие уровни управления по цепочке команд, которая доходит до каждого работника. В ряде крупных компаний в прошлом насчитывалось десять и более уровней управления между управляющим высшего ранга и рабочим.
Внедрение цепочки команд явилось мощным фактором наведения порядка в больших подразделениях на предприятиях. Цепочка команд разрешала потенциальные конфликты, четко распределяя обязанности, полномочия и ответственность за возможное решение. Каждому руководителю и его заместителям в цепочке команд были предоставлены все полномочия для решения задач или осуществления отдельной функции, а также ответственность за ее исполнение. Это значительно упрощало задачу руководителя и давало уверенность в выполнении команды.
В настоящее время значимость перечисленных принципов значительно изменилось. Современный бизнес очень активно использует стремится к широкому делегированию полномочий и применению компьютерных технологий. Например, менеджер оперативного уровня может в кратчайшие сроки получить доступ к информации, ранее доступ к которой имелся только у главных менеджеров. Также современные технологии предоставляют персоналу широкие возможности по обмену информацией, независимо от их расположения. Они могут связываться требуемым подразделением, минуя формальные каналы. Также некоторые работники имеют дополнительные права, которые раньше относились к обязанностям менеджеров. Также следует вспомнить популярность самоуправляемых команд, а также создание новых структурных схем в которых несколько руководителей и станет понятно почему принцип командной цепочки уже не настолько актуален в современно бизнесе.
Хотя управляющие некоторых организаций считают, достижение наибольшей эффективности возможно только за счет установления жесткого порядка подчиненности, основная часть компаний старается использовать самые разнообразные способы для удержания клиентов и целью повысить прибыльность.
19. Характеристики организационной структуры: делегирование, виды властных полномочий, норма управляемости.
Властные полномочия -- это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов. Властные полномочия определяются тремя характеристиками.
1. Властные полномочия детерминируются исключительно должностью, а не личными характеристиками сотрудника организации. Менеджеры наделяются властными полномочиями в силу их позиции в организационной иерархии, и каждый, кто занимает аналогичную должность, должен получить те же самые права.
2. Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными. Властные полномочия распространяются с вершины иерархической пирамиды организации к ее основанию, но повиновение подчиненных основано, прежде всего, на их уверенности в легитимности приказов менеджеров. Теория принятия властных полномочий утверждает, что реальные права руководителя определяются сознательным выполнением подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям, в силу того, что приказы исходят извне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу
3. Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз. Должности на вершине иерархии наделяются большим объемом формальных прав, чем должности на других ее уровнях.
Ответственность -- обратная сторона “медали” властных полномочий. Ответственность -- это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило, властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, ибо основными “рычагами” руководителя выступают способности к убеждению коллег и подчиненных и фортуна. Когда властные полномочия менеджера “перевешивают” ответственность, возникает соблазн злоупотреблений избыточным ресурсом, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов.
Подотчетность -- это механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, занимающими более высокие позиции в командной цепочке. Подчиненные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответственность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочия.
С теорией властных полномочий непосредственно связана концепция делегирования. Делегирование -- это процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии. Сегодня значительная часть организаций побуждает менеджеров делегировать часть прав на самые нижние уровни властной пирамиды, что позволяет добиться максимальной степени гибкости при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде. Следует отметить, что процесс делегирования нередко сопряжен со значительными проблемами для менеджеров.
Техника делегирования. Как правило, фиаско направленных на децентрализацию процесса принятия решений усилий высшего менеджмента компаний связано с нежеланием расставаться с полномочия представителей среднего уровня управления. Менеджеры среднего, звена ревностно относятся своим полномочиям по принятию решений и ответственности за выполнения рабочих задач (делегирование создает потенциальную возможность нанесения: ущерба статусу менеджера, негативно отражается на уверенности в собственном высоком профессионализме; возможно, менеджер не желает принимать на себя связанные с ним риски). Кроме того, очень часто делегирование полномочий менеджером среднего звена не предполагает его “расставании” с персональной ответственностью за результаты выполнения рабочих заданий.
Но децентрализация управления позволяет организации получить ряд несомненных преимуществ. Прежде всего, решения принимаются на должном уровне. Сотрудники более низких организационных уровней получают дополнительную мотивацию к труду, у них появляется возможность и потребность в развитии навыков самостоятельного принятия решений. Основная проблема руководства организации заключается в преодолении барьеров на путях делегирования, что позволяет воспользоваться сопряженными с ним выгодами. Следование приведенным рекомендациям поможет каждому менеджеру добиться повышения эффективности делегирования:
1. Делегируйте рабочую задачу в полном объеме. Менеджер должен делегировать сотруднику рабочую задачу в полном объеме, а не разделять полномочия и обязанности по ее выполнению между несколькими подчиненными. При этом повышается, ответственность работника за ее исполнение, он получает дополнительные, стимулы к проявлению инициативы, а менеджер в свою очередь обретает возможность более полно контролировать результаты
2. Правильно выбирайте сотрудников. Подчиненные менеджеру сотрудники, имеют разные способности, в различной степени мотивированы к труду. Выбор менеджера должен основываться на наблюдении за действиями подчиненных (кто из них уже принимал самостоятельные решения, кто демонстрировал стремление к принятию, на себя ответственности).
3. Добивайтесь баланса властных полномочий, а ответственности. Делегирование не имеет ничего общего с простым назначением новых задач. Нередко менеджеры стремятся к возложению на подчиненных ответственности, не подкрепленной правом принятие решений. Ответственность за выполнение, задачи неразрывна с полномочиями сотрудников на принятие решений относительно наиболее эффективных методов решения рабочих заданий.
4. Обеспечьте все необходимые инструкции. Успешное делегирование предполагает получение сотрудником информации о том, что, когда, где, почему, кто и как. Подчиненный должен четко и ясно отобразить и ясно осознать свою задачу и ожидаемые результаты. Возможно, следует специально записать условия передачи полномочий.
5. Устойчивая обратная связь. Коммутативные каналы призваны гарантировать подчиненным возможность получения ответов на возникающие вопросы, советов. Не следует злоупотреблять контролем. Открытые коммутативные линии повышают степень доверия менеджеров к подчиненным, и наоборот.
6. Оценка и вознаграждение. Менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных. Если результаты не соответствуют ожиданиям, руководитель оценивает возможные последствия. Если они отвечают ожидаемым показателям, менеджер должен вознаградить работников.
Позитивное делегирование-основной метод децентрализации управления в организации.
Норма управляемости (норма контроля) определяет число сотрудников, непосредственно подотчетных менеджеру. Данная характеристика структуры определяет степень, в которой менеджер отслеживает действия подчиненных. В соответствии с традиционными воззрениями теории организационного строительства норма управляемости не должна превышать семи подчиненных на одного менеджера. Сегодня во многих организациях она составляет 30-40 сотрудников. Проведенные в фирмах исследования позволили сделать вывод, что диапазон нормы управляемости весьма широк и определяется несколькими факторами. В общем случае, если менеджер постоянно тесно взаимодействует с подчиненными, норма управляемости невелика, в тех случаях, когда необходимость в непосредственных связях отсутствует, норма может быть увеличена. К факторам, воздействующим на увеличение нормы управляемости, относятся:
1. Стабильный, рутинный характер выполняемых подчиненными заданий.
2. Выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий.
3. Все подчиненные находятся в одном помещении.
4. Сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен.
5. Выполнение рабочих заданий регламентируется правилами и процедурами.
6. Менеджер имеет доступ к системам поддержки и решению кадровых вопросов.
7. Отсутствует острая необходимость в осуществлении не связанных с непосредственным управлением персоналом функций (координации действий с другими отделами или планировании).
8. Индивидуальные предпочтения и стиль руководства менеджера адекватен высокой норме управляемости.
20. Характеристики организационной структуры: уровни принятия решений, формализация, департаментализация.
Рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.
Уровень первый — рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы “почувствовать” и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Навыки: Неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, контроль, мотивация
Уровень второй — селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Навыки: Установление целей, планирование, анализ развития, анализ информации
Уровень третий — адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное. Навыки: Идентификация проблем, системное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска
Уровень четвертый — инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому. Навыки: Творческое управление, стратегическое исследование, системное развитие.
Формализация- разработка закрепленных в официальных документах правил, процедур, описаний работ и т.д., в соответствии с которыми осуществляется управление и контроль над деятельностью сотрудников.
Формализация характеризует набор средств, используемых организацией для ограничения свободы выбора работников в процессе их деятельности Формализация поведения - это способ стандартизации процесса пра аци и регламентации деятельности человека, что приводит к вертикальной дифференциации труда и предполагает отделение процесса выполнения от процесса замысла трудовой деятельности с помощью разного рода спецификаций, например технологических карт Кроме того, формализация поведения обусловливает и горизонтальное разделение труда, т.е. выделение наиболее простых видов деятельности, повторяющихся и разработку правил и процедур их выполнения Формализация осуществляется в трех формаха:
• формализация, связана с содержанием труда на конкретном рабочем месте предполагает определение последовательности этапов работ и их продолжительности Примером являются должностные инструкции;
• формализация, связанная с процессом труда Наблюдается в организациях, использующих наборы методов и процедур в виде инструкций, которые указывают конкретному работнику порядок выполнения то ого или иной задачи;
• формализация поведения в организации с помощью регламентирующих правил и процедур, определяющих поведение во всех возможных ситуациях Например, служащие должны быть на работе в костюме и галстуке эти, эскиз детали выполняется на листе белой бумаги формата А4 В таких регламентирующих документах учитываются все типы возможного поведения в организацииії.
Формализация характеризует определенную степень стандартизации и достигается следующими способами:
• посредством отбора работников с целью определения степени соответствия кандидата характера и квалификации работы, на которую он претендует;
• использование набора правил и процедур, которые указывают служащим, что они должны делать и как выполнять порученное им задание;
• обучение и социализация, т.е. совокупность профессиональных знаний и требований, предъявляемых к определенного рабочего места Если они определены, то организация может либо включить их как критерии найма на работу и осуществлять отбор кандидатов в соответствии с этими критериями, или создавать программы по обучению и социализации работников для того, чтобы они соответствовали этим критериям.
Факторы определения степени централизации:
- Необходимость проведения радикальных изменений и высокий уровень неопределенности внешней среды благоприятствуют децентрализации.
- Соответствие корпоративной стратегии. (Так, стратегии наделения властью адекватна децентрализация).
- В период кризиса полномочия концентрируются в руках высших менеджеров организации.
Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации.
Децентрализация означает, что властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации.
Понятия централизация и децентрализация относят к иерархическим уровням управления. Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. При децентрализации властные полномочия по принятию решений смещаются в направлениях нижних уровней организации. Оптимальный уровень принятия решений может быть выбран по результатам проводимых в организации экспериментов.
Децентрализация уменьшает нагрузку на высшее руководство, позволяет более эффективно использовать квалификацию и способности работников, способствует принятию решений на местах хорошо информированными сотрудниками, позволяет ускорить реакцию организации на внешние изменения.
К факторам, определяющим соотношение централизации и децентрализации, относятся следующие:
1. Необходимость проведения радикальных изменений и высокий уровень неопределенности внешней среды благоприятствуют децентрализации. В силу того, что большинство компаний оперируют в условиях интенсивной глобальной конкуренции, неопределенности внешней среды, они делают акцент на децентрализацию.
2 Соотношение централизации и децентрализации должно быть адекватным стратегии фирмы. Децентрализация адекватна корпоративной стратегии наделения властью, когда каждое отделение фирмы непосредственно взаимодействует с потребителями и получает возможность быстро адаптироваться к их изменяющимся потребностям.
3 В период кризиса или в случаях возникновения непосредственных угроз властные полномочия, как правило, концентрируются в руках высших менеджеров организации.
Департаментализация (разделение на отделы) - группировка отдельных должностей в отделы (департаменты) и отделов в организацию в целом.
Еще одна фундаментальная характеристика организационной структуры -- департаментализация, или разделение на отделы, которое является базисом для группировки отдельных должностей в отделы и отделов в организацию в целом. Менеджеры должны принять решение о том, как командная цепочка объединит сотрудников для выполнения поставленных перед ними рабочих задач. В соответствии с различным использованием командной цепочки в процессе формирования отделов выделяют пять основных подходов к разработке структуры организации, Функциональный, дивизиональный и матричный подходы относятся к традиционным (формирование отделов и взаимоотношения между ними определяются командной цепочкой, направленной из вершины к основанию иерархической пирамиды). Относительно новыми, призванными удовлетворить потребности организаций, оперирующих в высоко конкурентной глобальной среде, подходами являются командный и сетевой.
1 Функциональный подход. Сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют, и квалификацией (инженерный отдел или бухгалтерия).
2 Дивизиональный подход. Отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, программами или по географическому принципу. Базисом депратаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений.
3 Матричный подход Сосуществование функциональных и дивизиональных перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум непосредственным начальникам
4 Командный подход. Для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до цехов
5 Сетевой подход. Организация “ужимается”, центральное положение занимает брокер, поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими осуществляющими “жизненные” функции отделами Отделы полностью независимы и оплачивают услуги брокера по контракту, из прибыли Отделы могут быть размещены в любой точке земного шара.