Модель организационного поведения, социально - психологические аспекты в управлении

Использование моральных стимулов к труду. В компании «Альянс Полис» используется публичное признание, которое выражается в широком распространении информации о достижениях работников, награждаются особо отличившихся людей специальными грамотами страховой компании. Также публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. Мотивы деятельности и потребности работников. Потребности работников в компании обеспечиваются тем, что действуют специальные перерывы по 10 – 15 минут, а также обед с 1 - 2 часов. Мотивы, побуждающие сотрудников к труду, заключаются в теории ожидания В. Врума и рассчитываются по следующей формуле:

Результат труда + вознаграждение + удовлетворенность вознаграждением (валентность) = мотивация, (2)

К примеру, менеджеры, непосредственно работающие с клиентами компании, при заключении крупных сделок, получают вознаграждения в виде денежных выплат.

Формы социально – психологического воздействия, используемые в организации. В компании есть менеджер по обучению персонала, которые проводит специально адаптированные для компании тренинги. К примеру, тренинг «Стресс - менеджмент», созданный для сотрудников, которые работают непосредственно с клиентами.

Процедура проведения тренингов. Для проведения подобных мероприятий в компании выделяется специально место – кабинет, конференц – зал и т.д. Менеджер по обучению персонала подготавливает специальный материал по данному тренингу, а также готовит презентацию и подручные средства.

Далее, на самом тренинге приглашаются сотрудники, которые непосредственно связаны с этим тренингом. Например, «Тайм – менеджмент» адаптирован для сотрудников и руководителей, занимающихся сделками и работающие с клиентами и поставщиками, а «Система менеджмента качества» проводилась для всех руководителей структурных подразделений.

В основном, тренинги состоят из трех или четырех занятий.

· На первом занятие, сотрудники знакомятся друг с другом, в игровой форме, а также изучает основы того или иного материала.

· На втором занятие закрепляются пройденный материал.

· Третье и четвертое занятие носит практический характер.

Также создан «Ассессмент – центр», который не только оценивает сотрудника по компетенциям, но и проводится в виде бизнес - игр, адаптированных для страховой деятельности. Для проведения такой оценки, предварительно используется метод оценки 360 градусов. Заранее сотрудникам компании высылаются вопросы, которые включают себя:

· Самооценка

· Оценка руководства

· Оценка коллег по работе

· Подчиненные

«Ассессмент – центр» проводиться в игровой форме, предлагаются различные жизненные ситуации, в данном случае связанные со страхованием. Сотрудники компании делятся на команды, а их ответы оценивает комиссия, созданная из руководства Компании, а также специально приглашенного человека из другой компании, представляющие аналогичные услуги. Такое мероприятие, как минимум занимает целый день, а после его проведения, комиссия подводит итог, с указаниями, какие компетенции сотрудника улучшились, а какие нет. Также разрабатываются рекомендации для каждого сотрудника.

Система управления персоналом в организации, вопросы о мотивации труда и социального развития персонала

В состав кадровой службы компании входят 4 сотрудника, работающие с персоналом (Рисунок 6).

Начальник Отдела по работе с персоналом

Менеджер по работе с персоналом

Менеджер по кадровому делопроизводству

Менеджер по обучению персонала

Рисунок 6. Структура кадровой службы «Альянс Полис»

Фомы мотивации труда и Положение о премировании работников предприятия, являются коммерческой тайной и не разглашаются вне предела «Альянс Полис».

Кадровая политика АО «СК «Альянс Полис» отражена в следующих бизнес – процессах и документах компании:

· Положение по учету агентов

· Кадровое делопроизводство

· Развитие персонала

· Набор, отбор и адаптация

· Аттестация персонала

· Управление библиотекой

Организация социальной защиты работников компании отражена во всех документах Отдела по работе с персоналом: все положения, кадровая и иная документация составлены и ведутся в полном соответствии с Трудовым Кодексом Республики Казахстан и иных нормативных документов, регламентирующих трудовые отношения.

Процесс работы с персоналом организован и детально разработан: начиная с поиска кандидата на вакантную позицию (Положение о наборе, отборе и адаптации персонала). Первоначально руководитель подразделения составляет заявку с описанием ключевых критериев на данной позиции: уровня образования, знаний, навыков, корпоративных, профессиональных компетенций. По данной заявке менеджер ОРП организует поиск кандидата, проводит первичное и повторное собеседования. После принятия положительного решения о кандидатуре, ему предоставляет список документов, необходимых при приеме на работу. В первые несколько дней после выхода на работу, работника приглашают пройти вводное обучение, на котором он знакомится с Кодексом деловой этики, Правилами трудового распорядка, Организационной структурой компании, Положением о технике безопасности в компании, Положением об оплате труда, должностной инструкцией и Положением о подразделении. Руководитель ставит работнику задачи на испытательный срок, если это предусмотрено трудовым кодексом.

До окончания испытательного срока руководитель проводит оценку результатов и принимает решение о прохождении/ не прохождении испытательного срока на основании установленных критериев.

Вся деятельность работника сопровождается документированием согласно Инструкции по кадровому делопроизводству: переводы, перемещения, ежегодные трудовые и иные отпуска, командировки и т.п.

Проверка соответствия работника квалификационным требованиям осуществляется на основании Инструкции о проведении аттестации работников.

Мотивация работников осуществляется согласно Положения о мотивации персонала компании, в котором отражены правила предоставления социальных льгот и компенсаций работникам, а также методы нематериальной мотивации (условия медицинского страхования, участие в корпоративных мероприятиях и т.д.).

Процедура планирования, организации и оценки эффективности развития персонала (стажировки, наставничество, внешнее и внутреннее обучение) регламентирована Положением о развитии персонала. Отдельное положение об управлении библиотекой позволяет пополнять перечень профессиональной литературы с учетом потребностей работников, описывает процедуру выдачи книг библиотеки компании.

В настоящее время открытых вакансий в компании нет.

Организация труда работников отражена в соответствующих документах о подразделении, должностных инструкциях, и иной внутренней документации (положениях, правилах, бизнес – процессах, инструкциях).

Оплата труда осуществляется согласно Положения об оплате труда работников компании.

При исследовании трудовых ресурсов определяющее значение имеет анализ численности работающих. Полученная в результате анализа информация необходима для правильной расстановки приоритетов в формировании кадровой политики.

Анализ численности работающих включает исследование следующих показателей:
- численность работников, в том числе состав, пол, возраст, специальность, должность, уровень образования и квалификации; обеспеченность предприятия кадрами;

-формы, динамика и причины движения рабочей силы, коэффициенты стабильности и текучести, направления и интенсивность перемещений внутри предприятия, состояние дисциплины труда;

- количество работников, занятых ручным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом в динамике;

Уровень обеспеченности предприятия персоналом определяется сравнением фактического количества работников по категориям и специальностям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется при этом обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных для производства специальностей.

Анализ численности работников в страховой компании «Альянс Полис» (Рисунок 7).

Рисунок 7. Динамика численности работников за 2007 по 2011 г.г.

За последние пять лет в компании персонал увеличился на 203 человека, при этом количество служащих увеличилось на 188 человек, а руководителей на 15. Стоит отметить, что одной из причин увеличения руководящих позиций послужило внедрения Системы менеджмента качества, после которой в компании появились новые отделы и департаменты. Также появились специалисты, проводящие аттестации сотрудников непосредственно по системе менеджмента качества в компании. На основе анализа, можно увидеть тенденцию текучести кадров в компании - ежегодно снижается и по итогам 2011 года не превышает допустимой нормы.

Необходимо анализировать также качественный состав персонала по уровню квалификации. Соответствие квалификации производственного персонала выполняемым работам оценивается с помощью тарифных разрядов. Фактический средний тарифный разряд рабочих напрямую связан с качеством выпускаемой продукции. Следовательно, указанное исследование дает возможность установить, насколько правильно подобран и расставлен производственный персонал по участкам и соответствует ли трудовой вклад работников заработной плате.

В целом аудит трудовых показателей позволяет оценить экономическую эффективность труда на уровне предприятия и его структурных подразделений.

Для характеристики движения рабочей силы исчисляют и анализируют в динамике следующие показатели.

1. Коэффициент оборота по приему персонала (К_пр):

К_пр = , (3)

где: К_пп – количество принятого на работу персонала за рассматриваемый период времени, чел.;

Ч_р - среднесписочная численность персонала за этот же период, чел.

2. Коэффициент оборота по выбытию персонала (К_в):

К_в = , (4)

где: К_ур – количество уволившихся работников за рассматриваемый период времени, чел.;

Ч_р - среднесписочная численность персонала за этот же период, чел.

3. Коэффициент текучести кадров (Ктк):

К_тк = , (5)

где: К_уржд – количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины за рассматриваемый период времени, чел.;

Ч_р - среднесписочная численность персонала за этот же период, чел.

4. Коэффициент замещения (К_з):

К_з = , (6)

где: К_пп - количество принятого на работу персонала за рассматриваемый период времени, чел.;

К_ур - количество уволившихся работников за рассматриваемый период времени, чел.;

Ч_р - среднесписочная численность персонала за этот же период, чел.

5. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_пс):

К_пс = , (7)

где: К_рг - количество работников, проработавших весь год, чел.;

Ч_р - среднесписочная численность персонала за этот же период, чел.

Данные расчеты указаны на основе исследования Отдела по работе с персоналом не только по городам и регионам Республики Казахстан, но также был проведен анализ движения персонала в головном офисе и филиалах «Альянс Полис» (Таблица 11).

Таблица 11

Анализ движения персонала

№ п/п	Показатели	2007 г.	2008г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2009 г., %
	Списочная численность на начало года, чел						132,7
	Принято в течение года						78,57
	Выбыло в течение года						83,07
	В т.ч. уволено по собственному желанию и т.д.						65,57
	Списочная численность на конец года, чел.						231,82
	Среднесписочная численность за год, чел.	265,8	278,9	319,7	403,5	360,0	135,44
	Коэффициент оборота по приему	0,737	0,724	0,738	0,879	0,427	57,94
	Коэффициент оборота по выбытию	0,711	0,703	0,741	0,795	0,436	61,32
	Коэффициент текучести	0,688	0,685	0,735	0,781	0,333	48,41
	Коэффициент замещения	0,026	0,021	-0,003	0,084	-0,008	-30,77
	Коэффициент постоянства состава персонала предприятия	0,579	0,580	0,628	0,684	0,992	171,33

Как видно из таблицы 11 в среднем, в компанию за год принимаются на работу более двухсот человек. Однако также прослеживается тенденция выбытия сотрудников эквивалентная принятию работников. Главные причины выбытия персонала является низкая заработная плата, а также не прохождение испытательного срока и специальной аттестации. Коэффициент замещения меньше единицы, следовательно, имеет место сокращение числа занятых сотрудников. В компании естественная текучесть кадров, т.к. частой причиной ухода сотрудников из компании является квалификация сотрудника - работники низшей квалификации чаще меняют работу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Прохождение преддипломной практики является важным элементом учебного процесса по подготовке специалиста в области менеджмента.

Во время её прохождения были применены полученные в процессе обучения знания, умения и навыки на практике.

Подводя итог, может сказать, что компания развивается и находиться в десятке лидирующих страховых организаций в Республике Казахстан. Главными особенностями компании является ориентация на потребителя, а также внедрение Системы менеджмента качества в организацию.

Основные компоненты внешней среды, влияющие на деятельность страховой компании: клиенты компании; поставщики и конкуренты компании.

Элементы внутренней среды являются поддержание благоприятного климата в организации, предусмотрен деловой стиль сотрудников, а также существуют ритуалы и традиции организации.

Анализ финансово – экономических показателей, показывает, что уставный капитал компании «Альянс Полис» составляет 3 млрд.050 млн. тенге. Собственный капитал на 01.01.2012 г. составляет более 7 млрд. 6 млн. тенге. Такой объем средств обеспечивает стабильное финансовое положение страховой компании и позволяет гарантировать выплаты по обязательствам перед клиентами.

Постановка целей в организации осуществляется Департаментом PR и маркетинга, совместно с Председателем Правления, стратегическое планирование проводиться пошагово, предусматривает доработки и корректировки.

При изучении организационной структуры были рассмотренны осуществление деятельности каждого Отдела и Депарамента.

Рассмотрены количественные и качественные показатели компании.

Мотивы, побуждающие сотрудников к труду, заключаются в теории ожидания В. Врума, а формы социально – психологического воздействия на сотрудников организации проводятся с помощью тренингов, проводимые менеджером по обучению персонала

При изучении системы управления персоналом были изучены инструкции по набору, отбору и адаптации персонала, а также был проведен анализ движения персонала. К 2011 году текучесть кадров снизилась и не превышает допустимой нормы. Также составлена динамика численности персонала, в 2011 году количество сотрудников составляет 328 человек.

За время прохождения были получены навыки в Отделе по работе с персоналом, а поставленные задачи рассмотрены и выполнены.