Способность поставщиков торговаться

Издержки перехода на других поставщиков

Количество поставщиков в отрасли

Издержки поставок относительно к общим издержкам, которые несут покупатели

Издержки на заменители

Важность для поставщика объемов поставок

Важность клиента для поставщика

Качество товара поставщика

Способность провести прогрессивную интеграцию

Способность покупателей торговаться

Количество покупателей в отрасли

Объемы, приобретаемые покупателем

Доступность товаров-заменителей

Издержки покупателя от переключения на альтернативного поставщика

Издержки покупателя от переключения на товар-заменитель.

Информация о покупателе

Способность покупателя провести регрессивную интеграцию

Заменители

Относительные характеристики заменителей

Издержки покупателя от перехода на заменители

Готовность покупателя рассматривать заменители

Соперничество

Процесс роста в отрасли

Фиксированные издержки

Сезонные или циклические перегрузки

Различия между товарами

Реноме торговой марки

Верность торговой марке

Издержки от перехода

Количество конкурентов

Сложность информации

Корпоративные цели

Барьеры перед выходом

Для изучения конкурентов Портер предлагает следующую модель сбора информации (см. Таб.13).

Непубликуемая информация	Публикуемая информация
Информация от собственных подразделений сбыта	Газетные и журнальные статьи
Мнение инженерного персонала	Объявления о найме на работу
Дистрибьюторы	Правительственные документы
Рекламные агентства	Муниципальные документы
Торговые ассоциации	Патентные записи
Конференции	Выступления старших менеджеров
Анализ сообщений с фондовой биржи
Консультанты по маркетингу

Таб.13. Модель сбора информации

Сбор данных	1. Опрос лиц, работавших на конкурентов 2. Службы вырезки газетных сообщений 3. Регулярные сообщения о конкурентах со стороны специально отобранных менеджеров
Систематизация данных	4. Досье на конкурентов 5. Назначение координатора данных 6. Ранжирование данных в зависимости от надежности источника 7. Обобщение данных
Анализ данных	8. Сравнительный финансовый анализ конкурентов 9. Анализ товаров 10. Оценка издержек конкурентов 11. Оценка результатов деятельности конкурентов при различных экономических, политических и финансовых условиях
Использование информации для определения стратегии	12. Регулярное предоставление данных и результатов анализа конкурентов менеджерам 13. Регулярное обновление докладов

Таб. 14. Процесс работы с информацией по анализу деятельности конкурентов

6.3. Анализ конкуренции.

Анализ конкуренции должен занимать центральное место в маркетинговых исследованиях. Первым этапом анализа является выявление главных конкурентов и определение их сильных и слабых сторон. Необходимо сравнить свои и их товары и услуги по каждому из главных маркетинговых показателей, размеры своей и их организации, и финансовые ресурсы. Для этого необходимо регулярно следить за их коммерческими инициативами и замечать любые изменения в их стратегии, товарах или повседневной деловой практике. Если организация работает в отрасли, в которой существует множество конкурентов, необходимо искать примеры, позволяющие понять причины отдельных неудач и успехов. Для проектируемой или небольшой организации мало вероятно, что ей придется соревноваться непосредственно с лидерами рынка, но то, что они делают или планируют осуществить, может послужить сигналом будущих тенденций. Рыночные тенденции нелегко идентифицировать, поэтому необходимо проверять результаты своего анализа конкуренции. Сопоставляя их со статьями, опубликованными в торговой или отраслевой прессе. И используя обратную связь с покупателями. Полезно беседовать со своими поставщиками, так как они имеют дело с сотнями потребителей из вашей отрасли и им необходимо получать самую свежую информацию, с тем, чтобы рассылать ее в свои торговые залы и помещать в рекламных проспектах. Такие беседы позволят вам получить важную информацию о планах конкурентов.

Расчет таких показателей как ёмкость рынка, доли рынка и других показателей относящиеся к возможностям рынка безусловно позволяет увидеть перспективы предприятия. Но все эти данные, даже их динамическое отображение, не привносят полной ясности, пока неизвестны потенциал, стратегия и другие возможности конкурентов. Положение предприятия на рынке может быть очень динамичным, именно в следствии не только объективных факторов, но и в зависимости от положения и действий конкурентов. Действия конкурентов, относятся к тем факторам состояния рынка на которые предприятие не в состоянии непосредственно оказывать никакого влияния. Для улучшения собственного положения, остается лишь тщательнейшим образом изучать поведение, продукт, сильные и слабые стороны конкурентов и предвидеть возможные ситуации.

Особенно важно отражать в бизнес-плане состояние конкуренции и возможные сценарии развития ситуации на рынке в будущем, при работе в бурно развивающимся секторе промышленности. На рынке персональных компьютеров, к примеру, серьезное изменение возможностей аппаратных средств, как впрочем и программного обеспечения в значительной степени изменяется каждый год. На таком рынке прогнозирование собственных объемов продаж, включает помимо основных факторов, также и прогнозы о действиях конкурентов, о их выходе на рынок с новыми продуктами, о их новой политики продвижения и т.д. Для серьезной оценки конкуренции, необходимы прогнозы о том, что может стать источником конкуренции в будущем. Иногда такого рода прогнозы даются не легко. Знания о положении дел у конкурентов значительно облегчает задачу прогнозирования.

В параграфе о состоянии конкуренции в секторе промышленности бизнес-плана отражаются следующие пункты:

· общие соображения о состоянии конкуренции в секторе промышленности;

· приводится список и краткие пояснения по каждой компании способной создать конкуренцию предприятию;

· приводятся соображения о возможном влиянии конкуренции на деятельность предприятия;

· раскрываются преимущества и слабые стороны конкурентов и сильные и слабые стороны предприятия перед конкурентами;

· делается прогноз о тенденциях развития конкуренции (о новых продуктах, новых рынках и т.д.), которые могут повлиять на нарушение status quo в отрасли.

Полезными и наглядными получаются представленные в бизнес-плане сравнительные показатели в отрасли предприятия и основных конкурентов по следующим наиболее важным факторам конкурентоспособности:

* Продукт (качество, упаковка, потребительские параметры, срок службы, послепродажное обслуживание и др.);

* Цена (оптовая и розничная цена продукта, скидки, отсрочки платежей, условия получения товарного кредита и др.);

* Дистрибьюторская сеть (степень охвата рынка, система управления запасами, логистика, география размещения складских помещений и др.);

* Продвижение товара на рынке (рекламная стратегия, пропаганда, престиж марки, известность марки, методы стимулирования сбыта и др.);

* Финансовые возможности (общий оборот, структура капитала, движение денежной наличности, инвестиционные ресурсы и др. );

* Производство (производительность труда, наличие производственных мощностей, источники сырьевых ресурсов, себестоимость, контроль качества).

Результатом анализа составленной таким образом таблицы должно явится ясное видение основных преимуществ конкурентов и сильных сторон предприятия на рынке. Как правило предприятие должно иметь преимущество перед конкурентами не по одному, а как минимум нескольким позициям для того, чтобы считать собственную конкурентоспособность удовлетворительной. Не бесполезным может быть также заполнение таблицы SWOT на основных конкурентов, с помощью которой можно еще раз тщательно проанализировать их наиболее сильные и слабые стороны.

Разработчикам бизнес-плана необходимо обращать особое внимание на свои прогнозы в данном пункте плана-маркетинга. Очень часто недооцениваются реальные возможности конкурентов. Сохранение объективности при работе над данным параграфом крайне важна и необходима.

А теперь попытайтесь оценить благоприятные возможности и угрозы, связанные с конкурентами, ответив на следующие вопросы:

1. Ваша отрасль с небольшим числом конкурентов?

2. Можете ли вы в точности идентифицировать своих главных конкурентов?

3. Можете ли вы получить информацию о размере их организации, прибылях, методах работы, и новых товарах?

4. Можете ли вы определить, в чем сходство и различия между конкурентами в отношении цен и качества поставок?

5. Замечаете ли вы различия между рекламными стратегиями конкурентов?

6. Сравниваете ли вы себя с конкурентами по таким показателям, как:

· уровень обслуживания покупателя

· цена

· эффективность

· надежность

· поставки