Стресс и эффективность действий

Как видно из рис. 15, стресс ослабляет эффективность действий. Поскольку организм имеет тенденцию сохранять энергию, некоторые его функции действуют только в определенном диапазоне шкалы. Например, краткосрочная память не доступна нам, когда мы находимся в состоянии сна. На нее также негативно воздействуют состояния, располагающиеся на правом конце шкалы, что показано на рис. 15 как переход от прямой линии к прерывистой начиная со слабой угрозы и далее вправо вплоть до момента, когда состояние человека характеризуется как потрясение, при котором происходит обрыв этой линии, что означает прекращение действия краткосрочной памяти. Аналогично этому в определенных диапазонах шкалы действуют рациональное и логическое мышление: оно кажется дремлющим, но приходит в действие, когда предстоит решить какую-либо задачу, например, когда мы с утра не можем найти молока, чтобы добавить в кофе и мюсли, и требуется решить, чем его заменить. Аналогично экономична и иммунная система организма. Ее действие начинает ослабляться по мере увеличения уровня угрозы. Начиная с уровня слабой угрозы и далее вирусная и бактериальная защита организма начинает ослабевать, особенно если уровень возбуждения сохраняется длительное время.

сон

пробуждение

осознание

настороженность

обеспокоенность

осознание угрозы (легкой средней сильной)

потрясение

Рациональное мышление

Краткосрочная память

«Экономия иммунной системы

Рис. 15 Эффективность действия физиологических функций

А теперь на этой основе рассмотрим каждый фактор мотивации как причину стресса.

Фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)

Человек, для которого большое значение имеет материальное вознаграждение, включая деньги, и который вынужден работать на малооплачиваемой работе, вероятнее всего, будет чувствовать себя обиженным и ущемленным. Если он не может поменять работу на более высокооплачиваемую, он, скорее всего, разозлится на своего шефа и станет предпринимать всевозможные усилия, чтобы обеспечить себе более комфортное самочувствие. Одной из возможностей, открывающихся перед ним, может быть мошенничество: от открытого воровства («Это лишь часть того, что мне причитается по праву») до кражи рабочего времени, в том числе, за счет удлинения перерывов, от актов мелкого саботажа до выполнения работы менее качественно, чем он способен. Здесь возникает проблема как для работодателя, так и для самого работника. Он сокращает свои трудовые усилия, наказывая своего работодателя.

Человек, не имеющий высокой потребности в материальном вознаграждении, не будет испытывать стресс, если его труд высоко оплачивается, но может страдать, если компания использует вознаграждение как заменитель других привлекательных аспектов работы. Очень высокая оплата нудной однообразной работы не может служить компенсацией на длительный период времени, как доказывали Герцберг и другие исследователи на примере профессиональной и управленческой деятельности (Herzberg, 1966). Интересно, а испытывает ли человек стресс, если его работа оплачивается избыточно высоко? Вероятно, да. Чувство вины от незаслуженно получаемого вознаграждения создает дискомфорт, но работник может адаптироваться таким образом, чтобы избегать этого чувства. Первым возможным проявлением этого является показная сверхзанятость. Тот, кто постоянно жалуется на сверхзагруженность, скорее всего, является не слишком занятым по работе.

Фактор 2 (физические условия работы)

Если человек с высокой потребностью в комфортных условиях вынужден работать в грязном, мрачном помещении со сквозняками, шумным оборудованием и беспрестанно звонящими телефонами, он будет испытывать стресс. Это очевидно. Но какой вывод можно сделать, если индивидуум работает в относительно удобном офисе и все равно его показатель данной потребности высок? Вероятно, чтобы ощутить комфорт, ему нужно, чтобы пол был устлан густым ворсовым ковром? А может быть, это компенсирующая потребность, скрывающая что-то, что вызывает у него ощущение дискомфорта в рабочей обстановке? Один из респондентов в ходе нашего исследования, женщина, у которой показатель потребности в факторе 2 составил 63 балла, указала, что проблемы с окружающей обстановкой нет, а просто ей не нравится, как ее начальник ведет себя по отношению к ней и ее коллегам. В мотивационном профиле не предусмотрен пункт, где можно указать антипатию к начальству, и, возможно, она просто выразила свое отношение к руководству в этой графе, отнеся к «условиям работы» «трудовые взаимоотношения».

Среди тех, у кого потребность в данном факторе низка, никто, похоже, не испытывал стресса от чрезвычайно комфортных условий работы! Если кто и решил «нажить личный капитал» на своей толерантности к плохим условиям работы, то ни одна организация не вознаградила еще своих работников за это. Как правило, вознаграждение получают те, кто работает в комфортных условиях.

Фактор 3 (структурирование)

Те, кто имеет высокую потребность в названном факторе и вынужден работать при отсутствии четкой структуры работы, правил и установленных порядков, будут испытывать стресс, проявляющийся беспокойством. Его сила может выражаться целой гаммой состояний — от слабого беспокойства, выражающегося смутным желанием побольше узнать о том, что им поручено сделать, до сильного беспокойства, например общего замешательства, вызванного слишком широким выбором возможностей. К сожалению, работники с высокой потребностью в регламенте и структурировании редко способны самостоятельно избавиться от этого беспокойства. На первый взгляд кажется очевидным, что человек, которому, например, дана новая и незнакомая компьютерная программа, должен прочитать руководство по ее использованию, опробовать ее так и этак, а затем погрузиться в нее и начать работать. Всякое беспокойство, вызванное недостатком соответствующих знаний об этой программе, будет рассеиваться по мере накопления опыта работы, человек постепенно обретет нужные навыки и уверенность в себе. Но на самом деле не так все просто. Для людей с высокой потребностью в факторе 3 свойственно просто зачарованно (тупо) сидеть, уставившись взглядом в незнакомый предмет. По терминологии Хофстеде (Hofetede, 1994), касающейся попыток избежать неопределенности, «все новое и неизвестное таит в себе опасность». Вместо того, чтобы попытаться снизить уровень своего беспокойства рациональными действиями, подобные индивидуумы застывают в бездействии, постепенно становясь все более зависимыми. Они ищут помощи у окружающих.

Наоборот, работники с низкой потребностью в структурировании испытывают стресс, будучи вынужденными придерживаться строгих правил и процедур. Более того, работа в рамках строго установленных процедур, к тому же ограниченная жесткими правилами, вызывает у таких людей серьезные проблемы. Отсутствие потребности в структурировании имеет важнейшую оборотную сторону: потребность в свободе. Если такому работнику не предоставлена свобода действий, он вынужден подавлять свою потребность в свободе, испытывая при этом неудовлетворенность и разочарование. Известно, что любой конфликт отнимает энергию, а внутренние конфликты забирают ее вдвое больше, поскольку человек расходует ее, во-первых, на попытку уйти от угнетающей действительности, а во-вторых, на взвешивание негативных последствий обретения свободы и на подавление желания освободиться.

Эта дилемма вперед/назад может быть проиллюстрирована следующим примером. Дэвид, проработав всего десять месяцев, был уволен по сокращению штатов. Используя связи и знакомства в этой сфере, он через три месяца после увольнения нашел новое место. Это была одна из руководящих должностей в крупной национальной компании. Заработная плата и дополнительные льготы были гораздо выше, чем на прежней работе. Через четыре месяца работы он стал возвращаться домой сильно уставшим. Он решил, что эта усталость связана с тяжелой дорогой — ежедневно он затрачивал по полтора часа, чтобы добраться до работы, и столько же, чтобы вернуться домой. На шестой месяц он вернулся домой и объявил, что подал заявление об уходе. И добавил, что уйдет сразу же по истечении положенного срока отработки. Никакой другой работы у него на примете не было, зато были крупные финансовые обязательства. Через четыре дня после этого Дэвид почувствовал прилив энергии. Все время, остававшееся до увольнения, он проработал с энтузиазмом. Его мотивационный профиль представлен на рис. 16.

Все объясняется тем, что, стремясь как можно быстрее решить проблему своего трудоустройства и польстившись на хороший пакет материального вознаграждения, Дэвид не придал должного значения своей потребности в свободе (низкое значение фактора 3) и своей высокой потребности в разнообразии и внешней стимуляции (высокое значение фактора 9). Он испытывал сильный стресс от разочарования, вызванного существовавшей в компании бюрократией и отсутствием свободы действий, что мешало ему ощущать удовлетворение от высокого материального вознаграждения и безопасности работы в крупной стабильной компании. При отсутствии у него потребности в факторе 3 стабильность рабочего места не представляла для него ценности. Усталость Дэвида объяснялась большими затратами энергии, которую он расходовал на подавление своей неудовлетворенности. Как только он подал заявление об уходе, уровень его энергии начал возрастать. Он как будто открыл для себя новые возможности и осознал наконец свои истинные потребности.

Фактор 4 (социальные контакты)

У человека с высокой потребностью в социальных контактах стресс возникает, если он вынужден долгое время работать в одиночестве. Если он получает удовлетворение от присутствия и одобрения коллег, то изоляция становится для него очень болезненной.

Наоборот, работники, имеющие крайне низкую потребность в общении с другими, могут испытывать дискомфорт и даже страдать, если условия их работы сопряжены с интенсивным социальным взаимодействием с коллегами. Здесь следует проявлять осторожность при определении того, какой именно род социального взаимодействия является стрессовым. Простое присутствие коллег не представляет проблемы, и низкое значение фактора 4 вовсе не означает, что такой человек является затворником и способен работать только изолированно от других. В данном случае критически важным моментом является поведение окружающих. Если они не только присутствуют, но слишком активно претендуют на внимание, время и энергию индивидуума с низкой потребностью в факторе 4, он начинает воспринимать их как навязчивый и раздражающий фактор. Такие люди не любят того, что они называют пустой болтовней. По их мнению, на работе следует разговаривать только о работе. Для других людей такие разговоры имеют большое значение, причем независимо от того, о чем конкретно идет речь, их цель — облегчить социальное взаимодействие и тем самым поддерживать взаимоотношения с коллегами.

Фактор 5 (взаимоотношения)

Работники с высокой потребностью в длительных взаимоотношениях успешнее всего работают в стабильных рабочих командах, где могут хорошо узнать своих коллег. Вероятно, было бы слишком смелым выдвинуть предположение, что человек с высокой потребностью в этом факторе будет испытывать стресс, если ему придется работать с большим количеством людей в условиях, не позволяющих сформировать длительные взаимоотношения, но скорее всего в подобных условиях он будет работать менее эффективно, чем мог бы при благоприятном стечении обстоятельств. В конце концов, люди могут строить взаимоотношения и в нерабочей сфере, и они, как правило, наиболее важны для них. Возможным исключением из этого правила может стать человек с высоким показателем фактора 5, у которого нет близких взаимоотношений за пределами работы. Но действительно ли население Великобритании, все более склонное к одинокой несемейной жизни, удовлетворяет свои потребности во взаимоотношениях в рамках своей работы, пренебрегая дружескими и семейными узами? Вот вопрос, который следовало бы изучить подробнее!

Вполне возможно, что человек, обладающий низкой потребностью во взаимоотношениях, может испытывать стресс, будучи вынужденным работать в тесной близости с коллегами. Но гораздо более вероятно, что он будет стремиться избегать принудительных тесных взаимоотношений, стараясь как можно реже контактировать с коллегами и всеми способами дистанцируясь от них, если не физически, то духовно. Существует множество людей, отвергающих идею о том, что взаимоотношения между коллегами по работе должны выходить за профессиональные рамки, причем до такой степени, что их жизнь вне работы даже не подлежит обсуждению. Интересно отметить, что подобное мнение выражают и некоторые из тех, у кого низка потребность в факторе 5. Это можно объяснить тем, что они либо уже удовлетворяют свою потребность во взаимоотношениях, либо предпочитают жизнь отшельника. Похоже, разница в том, что первые допускают существование иных взглядов на этот вопрос, а вторые самим своим поведением снижают межличностные взаимоотношения.

Фактор 6 (признание)

Люди, нуждающиеся в признании, стремятся получить его, и чем выше эта потребность, тем менее они разборчивы в средствах завоевания признания. Для них уровень стресса возрастает, если их поведение не вызывает видимой реакции у шефа или у тех, кто считается в организации авторитетными лицами, и даже у всего общества в целом. Отсутствие реакции на свои действия данный человек воспринимает как нечто худшее, чем отрицательную реакцию. В конце концов это означает, что ему все-таки уделили внимание, заметили. Больше всего такие люди боятся вакуума, «черной дыры», в которой исчезают все их усилия и энергия. Это вполне приемлемое средство, если требуется заставить человека отказаться от нежелательного стиля поведения. Однако удивительно, как много руководителей игнорируют потребность людей во внимании; им кажется, что если они не могут сообщить своему подчиненному ничего положительного, то лучше вообще ничего не говорить. Именно подобный недостаток внимания и обратной связи вызывают дискомфорт.

Что же это за стиль руководства, когда начальник изрекает: «Я скажу вам, когда вы что-то сделаете не так»? Таких руководителей обычно критикуют за их негативизм, но им можно предъявить и более серьезные претензии. Если вы как руководитель только тогда обращаетесь к подчиненным, когда они совершают ошибки, это значит, что вы игнорируете их хорошую работу и тем самым упускаете возможность закрепить эффективные трудовые усилия. Однако еще более беспокоит то, что вы уделяете им внимание только тогда, когда они работают плохо. Поскольку все мы нуждаемся во внимании, то у тех, кто нуждается в признании (не стоит забывать, что медиана и мода распределения этого фактора составляют соответственно 36 и 35 баллов, т.е. эта потребность достаточно широко распространена), вы рискуете закрепить негативную модель поведения. Если вы сомневаетесь в этом, прислушайтесь в любом супермаркете, как раздраженные мать или отец угрожают раскапризничавшемуся ребенку: «Если ты не прекратишь сбрасывать эти банки с полок, я ...», затем такие же пустые угрозы следуют по поводу другой шалости ребенка. Так можно наблюдать, как малыша «натаскивают» на дурное поведение т.е. «награждают» родительским вниманием, пусть негативным, в ответ на любой проступок.

Те, для кого фактор 6 имеет мало значения, не испытывают стресса, если их замечает или хвалит начальство; это им почти безразлично. Стрессовой ситуацией для них может стать публичная или чересчур сентиментальная похвала или если на них обращено всеобщее внимание и им приходится действовать на глазах у большого числа людей. Многие из них наделены внутренней системой ценностей и встроенным механизмом уверенности в себе, что позволяет им самим оценивать любые свои действия или поступки. Они не нуждаются в оценках окружающих и могут даже негодовать по этому поводу.

Фактор 7 (стремление к достижениям)

Работники с высокой потребностью в достижении поставленных целей могут испытывать дискомфорт в ситуациях, когда отсутствуют четкие ориентиры работы, что лишает их возможности намечать собственные цели. Такие ситуации возможны в организациях, имеющих весьма неясные цели и там, где стимул к достижениям подменяют псевдоцели. Такие люди могут испытать стресс, когда цели, к достижению которых их всячески поощряли, внезапно меняются, и особенно когда причины изменения не поддаются логике.

У тех, кто лишен подобной потребности, стресс может не возникнуть, особенно когда достижение намеченных целей не просто поощряется, а ставится непременным условием, хотя при этом они не испытывают никакого подъема или энтузиазма. Недостаток энтузиазма, однажды замеченный, может стать причиной вторичного стресса, если руководитель пытается изыскать другие стимулы, возможно, даже негативные («Или вы выполните намеченные на этот месяц показатели, или вам снизят вознаграждение»).

Фактор 8 (власть и влиятельность)

Угнетение потребности влиять на других может возникнуть в ситуации, когда наделенный ею работник понимает, что к его мнению не прислушиваются, или когда он бессилен повлиять на рабочие условия либо на решения, принимаемые другими. Оно может выражаться целой гаммой состояний — от легкого раздражения на мелкие бюрократические препоны, до более серьезных случаев, когда их пожелания и потребности попросту игнорируются.

Для тех, кто не обладает ярко выраженной потребностью оказывать влияние, стресс может возникнуть в случае, если на них возложена ответственность за других. Примером может служить ситуация, когда персонал подотчетен такому работнику и его успешная работа зависит от того, насколько успешны они. Очень многие руководители имеют подчиненных, которые им подотчетны, но на которых они на самом деле не желают оказывать влияние. Это не означает, что подобные руководители стремятся к тому, чтобы их персонал плохо работал; они предпочли бы, чтобы персонал хорошо работал сам по себе, без всякого вмешательства с их стороны, и особенно без постоянного вмешательства.

Фактор 9 (разнообразие и перемены)

Работники с высокой потребностью в разнообразии и переменах могут испытывать неудовлетворенность от скуки, ведь существует множество чрезвычайно скучных занятий. Даже интересная работа может содержать рутинные операции и задачи. Люди с высокой потребностью в данном факторе избегают стресса, просто не выполняя скучных операций, зачастую себе же во вред, поскольку эти дела имеют обыкновение накапливаться и потом, чтобы разгрести этот завал, приходится прикладывать много сил и тратить много времени. Кстати, те, у кого слово «долги» вызывает зевоту, имеют весьма низкий порог толерантности к скуке. Руководители, которые пытаются заставить подобных работников выполнять свою долю рутинной работы, обрекают себя на решение одной из наиболее энергоемких задач из всех, какие только может предложить организация. Вероятно, они потерпят неудачу, разве что будут постоянно оказывать на неповинующегося сильное давление. Те, кто проводит тренинги по рациональному использованию управленческого времени, знают о бесполезности попыток воздействовать на работников с высокой потребностью в факторе 9, пытаясь призвать их заставить себя регулярно выполнять рутину, они знают также, что в длительной перспективе негативные методы не срабатывают, а позитивные (типа «Поощряйте себя после выполнения каждого пункта вашей рутинной работы») редко могут предложить достаточное вознаграждение, чтобы заставить их преодолеть свою инерцию. Есть один вариант, позволяющий задействовать их стремление к разнообразию, — возложить на них ряд последовательно сменяющих друг друга коротких рутинных операций. Это может несколько помочь, но не будет действовать в долгосрочной перспективе, особенно если подобный индивидуум достаточно интеллектуально развит.

Люди с низкой потребностью в разнообразии и переменах испытывают стресс в условиях реорганизации больших перемен, вызывающих больше треволнений, чем они способны перенести. Их задача состоит в том, чтобы сохранить свое привычное место в комфортной нише, когда весь мир, казалось бы, сговорился, чтобы вытеснить его оттуда. Проблемы могут вызвать любые перемены — от домашних потрясений (переезда в другой дом, отъезда и приезда родственников, изменения режима жизни и т.д.) до перемен на работе (реорганизация, внедрение новых процессов и процедур, уход с работы, приход новых членов команды, нарушения рабочего ритма, изменение характера взаимоотношений с коллегами и знакомство с новыми сотрудниками). Стресс возникает от череды перемен, когда человек пытается приспособиться к каждой новой ситуации, устанавливая для себя новые правила только для того, чтобы все опять нарушилось. При этом одна перемена, но достаточно существенная, вызовет у них менее сильный стресс. Тогда примирение с нововведениями, приспособление к ним и соответствующая переориентация происходят более быстро.

Фактор 10 (креативность)

Те, у кого высока данная потребность, будут, очевидно, испытывать стресс, если их работа не предполагает свободы творческого мышления или даже простого обдумывания новых идей. Это соображение может быть верным в отношении очень большого количества людей. Работники с низкой потребностью в креативности, наоборот, если работа предполагает проявление креативности, будут ощущать постоянное давление, но непродолжительное время, поскольку их недостаточная эффективность приведет к тому, что в скором времени их или переведут на другой участок, или уволят. Мы предполагаем, что все люди изначально креативны, если находятся в соответствующих условиях, и многие из тех, кто считает себя некреативным, возможно, имели негативный опыт, когда их креативность была подавлена. Вероятно, креативность — это то, что недооценивается нашим обществом, и если прочие свойства имеют тенденцию быть более высоко оцененными обществом, как, например, способность давать правильные ответы на множество проблем, то неожиданный, нетривиальный или другой ответ обычно отвергается как неправильный.

Фактор 11 (самосовершенствование)

Некоторые работники с высоким показателем фактора 11, а именно с потребностью в самостоятельности, независимости и карьерном росте, будут испытывать стресс от заданий, не дающих свободы действий. Жесткие и имеющие строгие предписания условия работ вызывают у них дискомфорт, так же как и определенный тип организационной культуры, препятствующий проявлениям инициативы и поощряющий зависимость. Руководитель с автократическим стилем управления, оставляющий своим сотрудникам мало шансов оказывать влияние на свою собственную работу и даже просто высказывать свое мнение о том, как ее следует выполнять, будет, вероятно, удивлен низкой эффективностью работы тех, у кого высока потребность в факторе 11.

Те работники, у которых низок показатель этого фактора, не будут испытывать стрессов и создавать проблем, если им предоставится возможность контролировать свою работу, влиять на нее, а также совершенствоваться в рамках своей должности: вряд ли они воспользуются этим шансом, разве только это не потребует от них каких-либо усилий.

Фактор 12 (интересная и полезная работа)

Индивидуумы с высокой потребностью в этом факторе должны иметь очень высокое значение соответствующего показателя, чтобы он превысил медиану (43 балла) и моду (41 балл). Стремясь к интересной, полезной и благодарной работе, но будучи вынужденными работать там, где господствует прагматичность, они будут испытывать стресс и отчужденность. Работа, не представляющая для них интереса и не имеющая очевидных положительных или полезных элементов или результатов, тяжело сказывается на них. Не имея возможности уволиться, они могут стать деструктивным фактором, особенно если интеллигентны и скучают; они будут апатичными, если добросовестны по природе, будут пребывать в депрессии или отсутствовать по болезни, если не решаются на открытый бунт либо из-за страха потерять место, либо в попытке успокоить совесть.

Те, у кого подобная потребность низка, не будут испытывать никаких проблем. Если на них свалится интересная и благодарная работа, она вряд ли вызовет у них состояние стресса. Исключение составляет работник с очень высокой потребностью в материальном вознаграждении (фактор 1), а если у него также низка потребность в факторе 12, то он не будет приветствовать появление дополнительного интереса к работе или ее социальной пользы за счет вознаграждения и льгот. Конечно, имеется множество рабочих мест, где заработная плата и социальный пакет крайне незначительны. Например, добровольный труд вообще не приносит материальной выгоды.

Заключение

В целом, люди развили в себе способность справляться с кратковременными стрессами, но более длительные стрессовые состояния могут вызвать у них затруднения, особенно если они не способны время от времени сесть и успокоиться, восстановить силы и расслабиться, чтобы стресс постепенно прошел. Наиболее труднопреодолимыми являются непрерывные стрессы, либо внешние, как, например, длительная и несущая разрушительные перемены корпоративная реорганизация, которая негативно сказывается на работе, либо обусловленные внутренними причинами, возможно, домашними неурядицами, которые невозможно разрешить и которые тянутся неопределенно долго. Индивидуальный мотивационный профиль дает надежную возможность определить тип стресса, который будет в разных обстоятельствах испытывать данный человек.

Работа в команде

Мотивационные профили разных работников существенно различаются между собой, поэтому руководитель, заинтересованный в формировании рабочей команды и ее успешной работе, может извлечь для себя пользу из понимания аспектов мотивации, связанных с динамикой процесса развития команды, а также тех проблем и выгод, которые обусловлены мотивационными стимулами, присущими разным людям.