Использование высвобождающихся ресурсов
Когда в результате реализации концепции лин высвобождаются время и ресурсы, именно руководству SEB предстоит принимать самостоятельные решения о том, куда их направить: использовать для разработки новых продуктов, для обеспечения дальнейшего роста, или для стимулирования роста или для снижения затрат. В настоящее время около трех тысяч сотрудников (15%) участвуют в процессах преобразований, но в будущем по Пути SEB пойдут все сотрудники, включая тех, кто работает в его подразделениях за пределами Швеции.
Что будет дальше? Для Изабель Кассель основная задача заключается в том, чтобы распространить лин повсеместно и поддерживать движение, направленное на постоянное усовершенствование, по мере того как наступает третий год реализации программы.
Наконец, чтобы все свести воедино, руководители групп прошли инструктаж по проведению ежедневных утренних встреч, чтобы вести учет требований к группе и планировать каким образом окончательно настроить возможности и производительность для их выполнения. Были разработаны простые инструменты для отслеживания соблюдения плана руководителями групп с регулярными интервалами в течение дня и для перераспределения имеющихся возможностей в случае необходимости.
МИФ 3: ПРИНЦИП «ЛИН» -ДЛЯЗАВОДСКИХ РАБОЧИХ,А НЕ ДЛЯ КВАЛИФИЦИРОВАННГО ПЕРСОНАЛА
Итак, мы установили, что лин может помочь справиться и с волатильностью и с операционным риском в оптовых банковских услугах. Но скептики могут возразить: неужели метод работы, появившийся на автозаводах, может применяться к высокообразованным и талантливым сотрудникам, занятым в сфере корпоративных банковских услуг? Ведь весь персонал mid- и back office обычно состоит из выпускников вузов, имеющие как правило более высокие амбиции, любящие более сложные задачи. Ими намного труднее управлять и руководить, чем средним банковским сотрудником. Подход лин состоит в том, чтобы менять мышление, сердца и поведение людей; не станут ли сотрудники такого калибра слишком сопротивляться, мешая успешности перемен?
Более пристальное изучение вопросов, связанных с талантливыми кадрами в корпоративном банковском бизнесе показывает, что это еще один миф. Все согласны, что средний опрационист бэк-офиса более квалифицирован, чем кассир в розничном банковском бизнесе. Частично потому, что первым необходимо освоить сложность корпоративность банковских продуктов, что автоматически поднимает планку требований к сотруднику. И банки стараются сохранить талантливых сотрудников высокого уровня. В уже упомянутом примере с центром по работе с ценными бумагами 75 процентов сотрудников, работающих с клиентами, работало в компании менее 1 года, а стаж работы в компании 71 процента менеджеров составлял менее 6 месяцев. Похожая картина встречается среди большинства игроков в отрасли, и это означает, что ценный опыт и навыки безрассудно расточаются в широком масштабе, когда обученный персонал уходит через несколько месяцев после найма на работу.
Почему это происходит и как может помочь подход в стиле лин? Самой обычной причиной текучести персонала является чувство фрустрации работников mid- и back office: оно возникает в силу постоянных авралов, времени, которое они тратят на бесполезные задания, из-за отсутствия какого-либо чувства достижения успехов. Как мы видели, один из способов, с помощью которых подход лин помогает в такой ситуации, это структурирование работы операторов для борьбы с волатильностью. Что является более важным, так это акцент подхода лин на выполнении только той работы, которая воспринимается клиентами как добавляющая ценность. Это убирает некоторую часть утомительности и скуки из работы и наполняет её смыслом. Давайте рассмотрим несколько примеров.
В одном ведущем европейском универсальном банке процедура корпоративного кредитования давала широкие возможности для стандартизации. Мы сделали несколько поразительных открытий: 70 процентов деятельности, связанной с кредитным андеррайтингом, было общей по типу по всем заявлениям и клиентам; большинство заявлений происходило от уже известных клиентов (40 процентов подавало два или более заявлений в год); и почти 40 процентов рабочего времени поглощалось выполнением стандартных или простых заданий. Суммарное воздействие - массивное расточительство интеллектуальных возможностей менеджеров по работе с клиентами. Разрушая парадигму чрезвычайно кастомизированной, ручной деятельности и массивно внедряя стандартизацию, банк смог воспользоваться огромным потенциалом для получения прибыли от повышения эффективности работы.
Банк сосредоточил свои усилия на упрощении своего кредитного меморандума и автоматизации некоторой части сбора информации. Улучшилась не только точность информации, но и степень удовлетворенности клиентов, потому что время выполнения сократилось на более чем 50 процентов и снизилась необходимость вовлекать их в циклы сбора информации. После оптимизации необходимый срок кредитный процедуры сократился на 45 процентов, а период между заявлением клиента и решением банка сократился с более чем 15 до 3 – 5 рабочих дней (Приложение 3). Операторы также стремились поскорее перейти к новым процедурам: у них были более интересные и богатые функции, и они могли видеть свое влияние на конечного клиента.
Еще в одной компании по ценным бумагам персонал вручную занимается с некоторыми нетипичными, сложными операциями (такими как потоки, которые их система не смогла обрабатывать автоматически). Она наняла высококвалифицированных сотрудников – в основном выпускников университетов, чтобы выполнять работу, но вскоре обнаружилось, что они быстро заскучали с такой работой, когда им надо было просто заполнять формы на экране , освоив основную процедуру. После лин-модернизации эти операторы были позиционированы как персонал по обслуживанию клиентов и каждому выделили группу клиентов, для которых они должны были решать все системные исключения. Это изменение привело к резкому улучшению эффективности процедур и к хвалебным отзывам клиентов по поводу реагирования и сфокусированности операторов в зале. Опрос, проведенный после трансформации, показал, что никто из операторов ни захотел вернуться к старой процедуре.
Опыт показывает, что лин-среда высвобождает много энергии среди такого персонала. Она позволяет им использовать свой интеллектуальный потенциал для улучшения процедур, она признает их навыки и квалификацию посредством передачи наилучших практик и улучшает их персональное развитие и перспективы, увеличивая время инструктирования и проясняя карьерный путь (см. текстовую панель, стр. 58-9 оригинала). Банкам, желающим использовать этот потенциал, потребуются инструменты (такие как «голос клиента» - VOC - термин, используемый для описания того, что хочет клиент и что ему нужно от процедуры или продукта). Компании могут изучать VOC через такие средства как опросы, фокус-группы, собеседования и наблюдение. Также важна эффективность всего процесса (OPE – см. главу 2), чтобы понять какие элементы работы, выполняемой её операторами, работающими с клиентами, на самом деле добавляют ценность. Нет ничего необычного, когда обнаруживается, что менее пятой части времени оператора тратится на деятельность, добавляющую стоимость. Перед банками тогда встает задача устранения или сокращения прочей деятельности, необоснованно занимающей время операторов.
Еще одним важным шагом было бы создание своего рода линии визирования конечного клиента, принимая измерения, относящиеся непосредственно к производительности по клиенту. К примеру, вместо измерения количества заданий, на которые оператор уменьшил очередь, имеет смысл посчитать количество запросов клиентов, решенных оператором.
МИФ 4: ПОДХОД В СТИЛЕ ЛИН НЕ СОВМЕСТИМ С ГЛОБАЛЬНО РАССРЕДОТОЧЕННЫМИ ОПЕРАЦИЯМИ
Даже если нам удалось убедить вас в том, что лин может помочь с интеллектуально сложными задачами наряду с обычными, рутинными заданиями, вы все еще можете возражать и утверждать, что принцип лин отличная вещь для автономных операций, но не для процессов, охватывающих целые континенты. Корпоративные услуги - это глобальный бизнес, в котором рассредоточенные операции считаются нормой. Когда бизнес закрывается в конце дня для европейского back office, бразды правления вполне возможно передаются, к примеру, его североамериканскому контрагенту. Кроме того, в последние годы стремление сократить расходы back office и воспользоваться ресурсами крупных источников талантов, которые могут поддерживать быстрый рост, побудили многие корпоративные банки вывести некоторые свои операции в дешевые страны - в Индию и в страны Восточной Европы. В результате большинство корпоративных банков считает, что продолжение реструктуризации своих операций на глобальной основе поможет опережать конкурентов. Каким образом принцип лин может быть применен к деятельности, которая фрагментирована по множественным странам и культурам?
Наш опыт показывает, что подход лин значим и в такой среде: на самом деле, её сфокусированность на сквозных процессах делает его особенно ценным здесь. Когда процедуры банка простираются на множественнные офисы в разных странах, ему надо справляться с дополнительной сложностью и трудностями обеспечения последовательности в ежедневной практике. Если работа не стандартизирована надлежащим образом, или эффективность и результаты работы не управляются интегрированным образом, есть риск того, что одни и те же процессы будут выполняться по разному в разных местах.
Банки, следующие традиционному подходу, фокусируясь на оптимизации результатов и эффективности деятельности, выполняемой в каждом отдельном центре, могут вполне считать это контрпродуктивным. Часто возникают нежелательные побочные эффекты, когда в одной точке происходит оптимизация, объем работы может резко вырасти в другой, или напрасная деятельность может возникнуть в интерфейсе между различными объектами. Когда один универсальный банк начал устанавливать жесткий контроль производительности и результатов в своих иностранных back office-центрах, он решил, что ключевым показателем для операторов будет их способность разгружать свои очереди ежедневных задагний. Однако, по мере того, как операторы стремились выполнять свои ежедневные цели, они все больше направляли ненужные запросы в middle office, чтобы разгрузить свои очереди, но добавляя рабочую нагрузку другому персоналу.