Тема. Стратегия и тактика в антикризисном управлении
1. Роль стратегии в антикризисном управлении.
2. Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления.
1. Роль стратегии в антикризисном управлении.
Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия принять меры еще до внешнего проявления трудностей.
Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис можно разделить на 2 группы:
1. внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие не моет повлиять в незначительной степени;
2. внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.
Анализ внешних факторов кризисного развития
| Факторы | Проявление кризисных факторов | Возможные последствия |
| Состояние национальной экономики | Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежных сумм, ставки банковских процентов | Ужесточение налогообложения, удорожание кредиторов, рост издержек |
| Политические факторы | Отношение государства к предпринимательской деятельности, запретительного или ограничительного характера, нестабильность деятельности Правительства | Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны |
| Правовые факторы | Недостаточное антимонопольное регулирование, ограниченное регулирование внешнеэкономической деятельности, разновидность законодательной базы | Повышение предприятиями монополистами доходов за счет повышения цен на продукцию, спад производства, отсутствие необходимой законодательной базы, трудности выхода на внешний рынок |
| Социальные факторы | Традиции, жизненные ценности, менталитет, отсутствие навыков управления финансами, невысокий уровень культуры | Низкий уровень руководства, тяга к расточительству, преступность, коррупция |
| Технологичес-кие факторы | Низкие расходы государства на науку и технику, низкий технический уровень | Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятия |
| Взаимоотноше-ния с покупателями и поставщиками | Медленный рост выручки, задержки поставок сырья и материалов их низкое качество | Рост неплатежей, снижение объема производства и качества продукции |
Можно сделать вывод, что выход из кризиса российского предприятия связан с устранением причин вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления. В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить:
1. каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды;
2. с помощью каких предварительных мер может сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.
Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы включая частные и государственные предприятия. Предприятия должны постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях.
Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия выбирается соответствующая антикризисная стратегия.
Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности, в этом случае, стратегия антикризисного управления – это прежде всего стратегия выживания: необходимо сохранить ядро рудового коллектива, основные фонды, ключевые технологии, удержать производство, то есть стабилизировать положение организации, при этом не потеряв перспективу и просчитывая все действия исходя из реальных возможностей. Выход из кризиса есть всегда. Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь не демократическим путем.
Управление сосредотачивается в руках не многих лиц, которые наделяются всей необходимой властью, чтобы энергично и за короткие сроки провести намеченные изменения.
Стратегия – это принцип адаптации к изменениям окружающей среды. Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием – ключевые проблемы стабилизации российской экономики.
Стратегия антикризисного управления дает возможность во время распознать кризис и, учитывая его особенности снизить его остроту.
2. Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления.
Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объема производства, и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов и т.д.
Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранить глубинные причины кризисных явлений.
I этап тактического планирования – реализация выбранной антикризисной стратегии – при этом менеджеры должны:
· окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;
· детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью их широкого вовлечения в процессе реализации антикризисного стратегии;
· привести ресурсы в соответствии с реализуемой антикризисной стратегией;
· выработать решение по поводу организационной структуры.
При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как будут восприняты изменения, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль проведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержание изменения.
Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию.
На многих предприятия отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во много определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В основном менеджеры стремятся избегать структурных изменений, которые сопровождаются неразберихой, неудовольствием со стороны персонала - в результате чего реорганизация откладывается на максимально длительный срок.
Система управления тоже способствует или мешает реализации стратегии. С одной стороны, на предприятии где процветает бюрократический стиль управления даже не самые сложные решения и расходы персонала нижнего уровня должны быть одобрены менеджером более высокого звена. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации работник увольняется или получает другую должность внутри предприятия.
Управленческая культура может быть очень сильной движущей силой. Она является результатом традиций имеющих длительную историю и не может быть результатом традиций имеющих длительную историю и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы может возникнуть, если управленческая культура войдет с антикризисной стратегией предприятия.
Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию поскольку их правильное использование имеет решающие значение для успешной деятельности предприятия. На данном этапе менеджеры можно сравнит то, что требуется для реализации антикризисной стратегии с тем, чтоб сейчас имеет предприятие.
При проведении сравнительного анализа важно выделить те моменты, которые могут оказать влияние на успех предприятия. На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если это требует обстоятельство.
II этап тактического планирования - оценка и контроль выполнения стратегии – направлен на выяснения того, в какой мере реализация стратегии приведет к цели предприятия.
Анализ внешних и внутренних причин кризисной ситуации на предприятии. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:
1. анализ макросреды, которую можно поделить на 4 сектора: политическое, экономическое, социальное и технологическое окружение;
2. анализ конкурентной среды по ее 5 составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.
Получив достаточную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценария – реалистическое описание оттого, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них находиться под прямым контролем предприятия.
Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда (популярен SWOT – анализ).
Схема стратегии и тактики в антикризисном менеджменте
Пересмотр мисси и целей предприятия. Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дают возможность сотрудникам проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды. Затем идет корректировка системы целей. Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижения желаемого результата.
Если миссия – это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей – желаемые результаты, соответствующие пониманию целей.
Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации, контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровень целей, таким образом, складывается иерархия целей.
Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.