Административных нововведений

В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ РОССИИ

Рассогласованность в механизмах управления имела весьма показательные последствия для российской сферы культуры. Опыт менеджмента в ней весьма и весьма по­учителен. Весь послереволюционный период прошел под знаком поиска наиболее эффективного управления в сфе­ре культуры, понимаемого как сугубо административное. Основную установку можно выразить следующим обра­зом: все проблемы культуры можно решить за счет совер­шенствования системы управления ею. При этом само уп­равление фактически сводилось к организационно-адми­нистративному механизму.

^{1 Гл,р}РА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 47

До 1953 г. сфера культуры в нашей стране координировалась Главным уп­равлением по политико-просветительной работе (Главполитпросвет) при Народ­ном комиссариате по просвещению (Наркомпрос), т. е. входила в отрасль народ­ного образования. Это вполне соответствовало задачам советской культурной революции (политическое просвещение и создание внешкольной системы обра­зования). Однако очень скоро стало очевидно, что функции таких учреждений выходят далеко за рамки этих функций и включают в себя организацию отдыха, развитие любительства и т. д Поэтому еще до войны назрел вопрос о выделении самостоятельной отрасли культуры

В 1953 г. было создано Министерство культуры СССР и соответствующая административная вертикаль: республиканские Министерства культуры, краевые и областные управления культуры, районные и городские отделы культуры. Одна­ко очень скоро стало ясно, что отрасль культуры — квазиотрасль, поскольку сфе­ра культуры принципиально многоукладна. В ней всегда действовали различные формы собственности и особенно собственность общественных организаций (прежде всего — профсоюзов, имевших мощную сеть учреждений культуры), в других сферах не проявляющаяся столь активно. Согласно административной установке, ведомственная разобщенность сферы культуры однозначно понима­лась как отрицательное явление с которым необходимо бороться и которое необ­ходимо изживать

Именно в этом направлении была ориентирована кампания централизации — создания централизованных клубных и библиотечных систем — прокатившаяся по стране в 1960-1970-е гг. Характерно, что вопросы типа «когда надо, а когда не надо создавать централизованные системы?», «каков оптимальный состав такой системы?» даже не обсуждались Вся библиотечная сеть и чуть позже — клубная сеть учреждений в стране были централизованы. Для создания централизован­ной системы было достаточно наличия двух учреждений, даже если между ними было 200 км да и то только по зимнику (реальный случай на севере Коми). Цент­рализованная система работала по единому плану, но отчитывалось каждое уч­реждение своей формой статотчета, что привело к колоссальному «росту» объе­мов работы: одно и то же мероприятие показывалось в нескольких формах отчет­ности. Но не только эта «липа» стала итогом централизации. Эта кампания так и не решила проблему ведомственной разобщенности: если головной Дом культу­ры был государственным, то и вся система объявлялась государственной, если — профсоюзным, то и система становилась профсоюзной. Проблема вместо реше­ния загонялась на новый уровень Это, как и несоответствие планирования и учета, — чрезвычайно характерная черта для уровня культуры советского менедж­мента в сфере культуры.

В 1983 г. началась новая эпопея, инспирированная решениями Июньского Пленума ЦК КПСС (история этих решений — сюжет, достойный пера Гоголя). Речь идет о повсеместном создании культурно-спортивных комплексов (КСК) В создании таких комплексов были разумные основания: спорт в своих массовых' соревнованиях и других мероприятиях давно тяготел к сфере культуры, а в послед­ней давно уже зияла лакуна оздоровительной работы. Но снова вопросы о необ­ходимости КСК, их оптимальном составе не обсуждались — должны быть повсе­местно созданы КСК и точка! И эти КСК были созданы. Где на бумаге, как, напри-, мер, КСК Дзержинского района Ленинграда, в который входили Государственный Эрмитаж, Государственный Русский музей, Институт культуры, Институт театра, музыки и кинематографии, районная детская библиотека и клубик «Водоканал» — объединение насколько причудливое, настолько же и лишенное смысла А где-то' это было и материализованное единое архитектурное решение, как в совхозе «Агротехника» Тосненского района Ленинградской области, где под одной кры-'

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

шей находятся средняя школа, Дом культуры, библиотека, бассейн, тренировоч­ные залы, зал соревнований и др. Архитекторы за этот проект получили заслу­женную премию. Но... Библиотека входит в состав Любаньской ЦВС и работает по ее плану, а Дом культуры входит в состав Тосненской ЦКС и работает по ее плану. Спортивные же сооружения принадлежат двум спортивным обществам. Яркий пример несостоятельности именно менеджментных решений, а не пресловутой «слабой материально-технической базы».

Сфера культуры, сложившаяся в советское время, была широко втянута в идеологическую и политическую дея­тельность, обеспечивавшую партийное влияние и руковод­ство. Особенно это касается чрезвычайно разветвленной сети клубных учреждений (домов и дворцов культуры, сель­ских, городских и районных клубов). Наиболее мощную материально-техническую базу среди них имели так назы­ваемые профсоюзные учреждения культуры, главной фак­тической функцией которых было представительство соот­ветствующих предприятий, их партийной, профсоюзной и комсомольской организаций, проведение их мероприятий. Фактически этим же занимались и государственные уч­реждения культуры, только с большей ориентацией на местные государственные и партийные власти. Деятель­ность всех этих учреждений не могла осуществляться без своеобразного «спонсорства» и «благотворительности» со стороны промышленных предприятий, общественных орга­низаций. Зачастую такая поддержка осуществлялась по разнарядке, а то и под прямым давлением со стороны партийных органов. Все это сказалось на содержании куль­турно-просветительной деятельности, нашло воплощение в архитектуре, планировке, интерьерах учреждений куль­туры. Залы для массовых собраний и заседаний с жестко закрепленными сиденьями, обязательные доски почета, ленинские уголки и т. п. до сих пор делают эти учрежде­ния неуютными, официозными, мало приспособленными для живого творчества, отдыха, проведения полноценного досуга. Однако все это было ярким проявлением и вопло­щением определенного типа культуры, определенного типа общественных отношений и определенной социальной тех­нологии и социально-культурного менеджмента.

В 1984 г. произошли во многом решающие события. Во-первых, в связи с разработкой Программы развития платных услуг населению было впервые рас­считано, сколько сфера культуры возвращает в госбюджет на рубль бюджетных ассигнований. Результат оказался довольно неожиданный — 78,6 коп. Оказалось, что сфера культуры в значительной степени самоокупаема. А во-вторых, были

1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 49

опубликованы результаты социологических исследований интенсивности обще­ния населения с культурно-просветительными учреждениями. Этот результат ока­зался не менее ошеломляющим — 1 час 20 мин. в месяц (вместе с платным кинопоказом!). Эти два откровения привели к практическим выводам, задача ком­мунистического воспитания трудящихся сферой культуры не только не решила и не решает (за час с небольшим), но зато она, как оказывается, довольно активно участвует в формировании бюджета, так, «с паршивой овцы хоть шерсти клок» и... работники культуры получили плановые задания по платным услугам, что привело к деморализации профессиональной среды на несколько лет. Работни­ков культуры особенно не беспокоило, что население давно «проголосовало но­гами» (1 час 20 мин. в месяц). Правила игры вполне устраивали многих, готовых играть роль работников идеологического фронта и отвечать за рост пьянства, количество разводов, преступность, за эстетический всеобуч и военно-патриоти­ческое воспитание — лишь бы продолжалась благодать выделения финансовых средств и утверждения в должности. Работник культуры знал, как сделать людей счастливыми, при условии выделения ему на это средств. Если ему не выделяют средств, он не делает людей счастливыми. И тут из той инстанции, из которой исходили финансовые средства, раздался призыв: «Деньги давай!». Но работни­ка культуры не учили делать и «давать» деньги, его учили культурно-просвети­тельной работе, отношению к клубу как педагогической системе и т. п. Но на каж­дой балансовой комиссии закручивались гайки плановых заданий по платным услугам, и работники культуры стали брать деньги за то, чему были научены — за культпросветработу, за детскую самодеятельность и т. д., внутренне понимая, что происходит нечто противоестественное. Результаты такого административного насаждения коммерческой деятельности были достаточно противоречивы: ком­мерциализация принципиально некоммерческого, деморализация одной части профессиональной среды и рыночный ликбез явочным порядком — другой. Если не брать в расчет последний рудиментарный всплеск административных иннова­ций, выразившийся в молниеносном объединении и очередном разделении сфер культуры и туризма в начале 1990-х, то административный хозрасчет подвел чер­ту административным исканиям. Бюджетный кризис конца 1980-х — начала 1990-х ускорил наступление «момента истины».

Как говорят зарубежные специалисты, в нашей стра­не был накоплен колоссальный опыт административных управленческих нововведений в сфере культуры. И итог этих нововведений достаточно поучителен для осознания подлинной специфики менеджмента в сфере культуры. «Момент истины» выразился в осознании прозрачных истин. Есть сферы деятельности, где уместны и эффек­тивны исключительно административно-командные ме­тоды управления. Это армия и места лишения свободы — сферы абсолютно несвободного времени, когда человек выполняет не свою волю. Отсюда — иерархия должно­стей, приказная система и т. д. Есть сферы, в которых эффективно отраслевое управление, когда необходима централизация средств, ресурсов и т. д. — например, тя­желое машиностроение, космическая техника и т. п. Есть сферы, где более уместен территориальный акцент — на-

Оо