Управление организационными изменениями в условиях кризиса

Практика реструктуризации бизнеса показывает, что внимание ме­неджеров должно быть сосредоточено на двух аспектах освоения ново­введения: управление изменениями и снижение противодействия запла­нированным изменениям.

1. Управление изменениями. Любая организация находится в про­цессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в одних организациях происходят целенаправленно, на базе системати­чески разрабатываемых концепций запланированных усовершенствова­ний, в других — носят скорее неформальный и адаптивный характер.

Высшее звено управления инициирует решения о внедрении нов­шеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами из­менения руководили новые люди.

Планирование организационных изменений охватывает аналитиче­скую и прогнозную деятельность, разработку возможных мер и выбор со­ответствующей стратегии. Во внимание должны приниматься рамные уров­ни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделе­ние, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры.

Принципиально важно различать частичные и радикальные изме­нения. Последние бывают жизненно необходимыми в связи с бурным раз­витием окружающей рыночной среды после продолжительной фазы ста­бильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь «революционный» процесс изменений доя достижения пре­имуществ по сравнению с конкурентами может быть желательным стра­тегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персо­нала.

2. Снижение противодействия запланированным изменениям. Бес­конфликтное введение изменений в условиях сотрудничества всего кол­лектива является скорее исключением, чем правилом. По-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны остальных сотрудников (для них пе­ремены могут быть опасны). Каждый сотрудник при выборе модели пове­дения в условиях изменений сталкивается со следующими факторами:

а) страх перед неизвестным. Такое состояние побуждает большин­ство людей к поиску иных способов решения проблемы. Чаще всего в этих поисках предпочтение отдается привычному;

б) потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой находится собственное рабочее место. При неопределенности возникает чувство незащищенности, которое порождает потребность в обеспечении безо­пасности. Из теории иерархии потребностей А. Маслоу известно, что по­требность в безопасности относится к категории первичных. Иными сло­вами, потребность в гарантиях неминуемо испытывает любой работник, оказавшийся участником процесса изменений на предприятии;

в) невовлеченность в преобразования лиц, затрагиваемых переме­нами, — неприятие перемен, предлагаемых руководством, как чужих, на­вязанных «сверху», без учета особенностей работы на данном рабочем месте или в данной должности, хотя такие лица лучше других представля­ют себе эффективные способы выполнения новых функциональных обя­занностей;

г) недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы между делом. Речь идет о стратегическом планировании изменений на предприятии как работе особой категории. Подобная деятельность эффективна лишь при определенной организации, временных ресурсах, применении специаль­ного инструментария, обладании специальными знаниями. В связи с этим несоответствие вопросов, поставленных перед работником, уровню его компетенции вызывает отторжение самой идеи перемен;

д) прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами измене­ний. Известно, что практически на любом российском предприятии име­ется опыт незавершенных проектов и негативный груз такого опыта. Бо­лее того, известны случаи, когда провозглашенные в начале реализации проекта цели не достигались, мало того, в итоге результаты были противоположны ожидаемым. Такой опыт порождает недоверие к ожидаемым результатам запланированных мероприятий.

Перечисленные факторы, воздействующие на каждого работника при определении им линии своего поведения указывает на то, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке должна быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорга­низации, опирающиеся на участие в ней коллектива, несмотря на свою предпочтительность чреваты большими потерями времени до того момента, когда принимаемые меры дадут результат. Поэтому в случае необходи­мости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и же­сткие меры.

Не существует универсальных методов преодоления противодей­ствия организационным изменениям. Однако можно определить области эффективного применения каждого известного метода, его преимущества и недостатки. В таблице 5.3 приведены указанные характеристики шести методов.

Таблица 5.3