Теория приобретенных потребностей

В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида Макклеланда оп­ределенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни инди­вида ⁶. Обычно выделяют следующие типы потребностей:

1. Потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большо­
го успеха, превзойти других людей.

2. Потребность присоединения: желание к налаживанию тесных личных взаимоотно­
шений, стремление к недопущению конфликтов.

Часть 5. Лидерство

Глава 16. Мотивация

3. Потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их дей­ствия, нести за них ответственность, получить власть над людьми. Формирование этих потребностей начинается в детстве. Если родители приучают ребенка к самостоятельности, поддерживают его начинания, он приобретет потреб­ность в достижениях. Если взрослые содействуют установлению теплых отношений между ребенком и другими людьми, у него развивается потребность в близких связях. Если ребенок получает удовольствие от того, что имеет возможность контролировать поступки других людей, у него начинает формироваться потребность во власти.

Д. Макклеланд отдал изучению человеческих потребностей и их влиянию на менедж­мент более 20 лет. По его мнению, люди, в которых сильно развита потребность достижений, чаще других становятся предпринимателями. Им нравится делать что-то лучше, чем конкуренты, они готовы к принятию на себя ответственности и брать на себя довольно большой риск. С другой стороны, люди, нуждающиеся в близости, являются хорошими «интеграторами», координируя деятельность нескольких от­делов или подразделений компании. К «интеграторам» относятся и менеджеры продуктов и торговых марок, которые должны обладать высокоразвитыми челове­ческими навыками. Индивиды с высокой потребностью в близких связях умеют устанавливать хорошие рабочие отношения с окружающими.

Развитая потребность во власти часто ассоциируется с достижением высоких уровней в организационной иерархии. Например, Д. Макклеланд (16 лет изучая поведение менеджеров компании А Т&Т) обнаружил, что те, кто обладает этой по­требностью, имеют больше шансов сделать карьеру, постепенно поднимаясь вверх по должностной пирамиде. Более чем у половины менеджеров высшего звена при­сутствовала потребность во власти. Напротив, менеджеры с высокой потребностью в достижениях, но слабым стремлением к власти, как правило, останавливаются на относительно низких уровнях управления. Причина этого явления в том, что для обретения достижений необходимо просто решать какие-то задачи, а для обрете­ния власти приходится снова и снова подниматься по иерархической лестнице.

Итак, теории содержания мотивации объясняют основополагающие, базовые нуж­ды людей и выделяют среди них те, которые мотивируют человека к определенным образцам поведения. Все они, и теория иерархии потребностей, и теория СВР, и двух-факторная теория, и теория приобретенных потребностей призваны помочь менедже­рам осознать движущие сотрудниками организаций мотивы. На основе этих теорий менеджеры имеют возможность построить работу так, чтобы она удовлетворяла по­требности выполняющих ее людей, а следовательно, стимулировала наиболеее эф­фективное их поведение.

Теории процессов мотиваци^

Теории процессовпризваны объяснить процесс выбора людьми направленных н летворение индивидуальных потребностей образцов поведения и оценки э( ности принятого решения. Наибольшую известность получили теория справедл вости и теория ожиданий.

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ

Теория справедливости изучает представления сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками (автор — Стейси Адаме). Теория пред­полагает, что, оценивая индивидуально вознаграждение за достигнутые в про­цессе труда результаты, сотрудники организации стремятся к социальному ра­венству ⁷.

В соответствии с теорией справедливости, в том случае, когда индивид оценива­ет получаемое им вознаграждение как приблизительно равное оплате труда дру­гих сотрудников, достигших аналогичных результатов, он воспринимает отноше­ние менеджмента к нему лично как честное и беспристрастное. Равенство вознаг­раждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода». Трудовой выход -это зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды, а вход — образо­вание, опыт, прилагаемые усилия и способности. Индивидуальное соотношение входа и выхода сравнивается с аналогичными пропорциями других членов рабо­чей группы или неким средним по группе. Ощущение справедливости возникает тогда, когда соотношение индивидуального выхода и входа примерно равно про­порции выходов и входов коллег.

Если баланс соотношений вход/выход нарушается, у сотрудника возникает ощу­щение несправедливости. Такое может произойти, к примеру, если человек с высо­ким уровнем образования или большим опытом получает такую же зарплату, как только что поступивший на работу менее образованный сотрудник. Возможно и обратное неравенство: если работник обнаруживает, что получает большее вознаг­раждение за ту же работу, что выполняют его коллеги. В таком случае у него может возникнуть потребность исправить эту несправедливость. Возможно, повысится интенсивность усилий работника, он примет решение о необходимости получения дополнительного образования, а то и задумается о возможности снижения своего заработка. Когда индивид ощущает несправедливость, в нем возникают внутренние противоречия, мотивирующие к достижению баланса.

К наиболее распространенным способам устранения неравенства относятся:

* Изменение выхода. Возможно, индивид примет решение о необходимости увеличения
вознаграждения (потребует увеличения зарплаты или предоставления ему более про­
сторного офиса). Аналогично может поступить и целый профсоюз, настаивающий,
чтобы .оплата и условия труда его членов соответствовали средним по промышлен­
ности.

* Изменение входа. Человек может выбрать и другой путь, уменьшая прилагаемые
в процессе труда усилия. Например, работник, воспринимающий зарплату как несо­
размерно маленькую, начинает работать с прохладцей или «опускается» до прогу-

. лов. Если работник считает, что ему переплачивают, он может повысить интенсив­ность труда.

* Изменение представлений. Исследования показывают, что в том случае, когда инди­
виду не удается воздействовать на вход или выход, возможна корректировка его пред­
ставлений о справедливости. Он может искусственно завысить статус своей работы
или как-то повлиять на представления других людей о своем заработке, что позволя­
ет восстановить внутреннее равновесие.

Часть 5. Лидерство

Глава 16. Мотивация

* Уход с работы. Если человек чувствует, что к нему относятся несправедливо, он может принять решение об уходе с работы, рассчитывая найти новую, с более благо­приятным балансом входа и выхода.

Менеджеры должны помнить, что их подчиненные оценивают свое вознаграждение, сравнивая его с оплатой труда и другими выгодами коллег. Увеличение заработной платы или назначение на более высокую должность, воспринимаемые как несправед­ливые или неравные по отношению к другим сотрудникам, не оказывают мотивирую­щего воздействия. В некоторых организациях, например, используют двойную систе­му оплаты труда: новички получают гораздо меньше, чем опытные работники, что изначально создает основу для несправедливости. Один из наиболее ярких приме­ров — практика компании United Parcel Service. Принятый в компанию новый работ­ник говорит: «Система оплаты труда меня просто бесит! Я получаю $ 9,68 в час, а парень, который работает рядом со мной, $ 13,99 за ту же самую работу!»⁸ Несправед­ливость в оплате создает давление на работников, которое порой оказывается слиш­ком велико. И тогда они пытаются изменить свои представления, изменить саму си­стему или принимают решение об уходе с работы. Квалифицированный менеджер всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справед­ливые. В противном случае мотивация сотрудников к труду существенно снижается.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ

Приверженцы теории ожиданий утверждают, что уровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполне­нию тех или иных рабочих задач и получению желаемого вознаграждения. Большой вклад в развитие теории внесли Виктор Врум и другие ученые⁹. Внимание исследо­вателей в данном случае сосредоточено не на идентификации потребностей людей, а на анализе связанного с направленными на получение вознаграждения усилиями мыслительного процесса. Рассмотрим его на примере Билла Бредли, студента уни­верситета, страстно желающего получить на экзамене по бухгалтерскому учету оцен­ку «отлично» (иначе не видать ему в следующем семестре стипендии). На мотива­цию Билла влияют: 1) представление о том, что условие получение оценки «отлично» -упорная подготовка и 2) представление о том, что «отлично» на экзамене позволит ему добиться средней оценки «хорошо» за курс в целом. Если бы Билл не был уверен в том, что он способен получить «пять» на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему «хорошо» в общем зачете, у него не было бы мотивации готовиться усерднее, чем обычно.

Теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпри­нимает индивид, его уровнем исполнения рабочих заданий и желательностью ассоциируемых с упорным трудом результатов. Эти элементы и связи между ними представлены на рис. 16.4. Базой для теории являются ожидания человека относи тельно связи усилий, уровня исполнения и результатов с ценностью последних.

Ожидание Е -> Р связано с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высоки уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, ин­дивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возмо»

ностями для выполнения работы. В случае Билла Бредли ожидание Е—>Р будет достаточно велико в том случае, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку «отлично». Если же Билл считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет рассчитывать и стремиться к отличной оценке.

Ожидание Р—>О связано с ответом на вопрос о том, приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграж­дение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если ожидание Р—>О велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до «седьмого пота» не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже. Если «пятерка» за последний экзамен обеспечивает Биллу «хорошо» за весь курс, его ожидание Р—>О будет весь­ма велико.

Под валентностью понимается ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей ра­ботой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мо­тивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Теория ожиданий отнюдь не пытается определить конкретные типы потребнос­тей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивиду­альный для каждого человека характер. Кто-то стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой сотрудник характеризуется высокой валентно­стью к установлению добрых отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения, ^а У второго — к реализации возможности быть членом команды и продолжать ассо­циировать себя с группой.

Часть 5. Лидерство

Глава 16. Мотивация

Попробуем объяснить, как работает модель ожиданий, на еще одном простом примере. Джейн Андерсон работает продавцом в магазине подарков. Если Джейн уверена, что ее трудовые усилия (реализация большого объема товаров) позволят получить высокую должность в отделе сбыта торговой компании, мы можем утвер­ждать, что она имеет высокое ожидание Е—>Р. Кроме того, если Джейн уверена, что большой объем продаж принесет ей дополнительный доход (премию, бонус), мож­но считать, что достаточно высоко и ожидание Р-*0. Наконец, если премия или бонус имеют для нее немаловажное значение, значит, велика и валентность и Джейн имеет высокую мотивацию к труду. С другой стороны, если хотя бы одно из ожида­ний находится на низком уровне или если деньги, продвижение не играют для Джейн особой роли (низкая валентность), ее мотивация будет относительно слаба. Силь­ная мотивация к труду предполагает, что все три фактора модели ожиданий нахо­дятся на высоком уровне.

МЕНЕДЖЕРАМ НА ЗАМЕТКУ.Теория ожиданий имеет большое сходство с те­орией руководства «путь—цель» (см. гл. 15). Обе теории сводятся к потребностям и целям конкретных работников. Задача менеджеров — помочь подчиненным удов­летворить имеющиеся потребности и в то же время способствовать достижению целей организации. Необходимо попытаться добиться соответствия между навыка­ми и способностями индивида и требованиями конкретных рабочих заданий. Для того чтобы добиться повышения мотивации, менеджер должен идентифицировать потребности работников, определить их возможные результаты, удостовериться в том, что сотрудники обладают ресурсами (время и средства труда) для выполне­ния рабочих заданий.

Некоторые компании используют принципы теории ожиданий для разработки стимулирующих систем оплаты труда, побуждающих работников к достижению организационных результатов. Основная трудность состоит в том, что такая систе­ма должна соответствовать способностям и потребностям сотрудников компании.

СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ В КОМПАНИИ SOLAR PRESS

В 1970-х гг., когда Solar Pi-ess была небольшим семейным предприятием, ее владелец Джон Хадец ежемесячно выписывал работникам премии в $ 20-60. Все получали одну и ту же сумму, и при этом никто не понимал, за что.

Для того чтобы работники четко осознавали связь размеров бонусов с достигнутым^ показателями производительности, менеджмент компании (специализируется на прямс почтовой рекламе) принял решение об организации команд. Каждая из них получала еж месячные бонусы, размер которых определялся достигнутыми результатами. Произво; телыюсть труда возросла, но вскоре конкуренция между командами приобрела нсздор< вый характер. Работники, к примеру, перестали следить за состоянием оборудования, оыли озабочены не столько своими показателями, сколько результатами других команд, i отставание могло привести к лишению премии. Конкуренция внутри Solar Press создал больше проблем, чем разрешила.

В 1987 г. компания перешла на новую систему вознаграждения. Премии npnoopej индивидуальный характер, но их источником служил единый премиальный фонд, разм которого определялся прибылью компании, что, как предполагалось, стимулирует сотруд­ников к совместному труду. В 1989 г. Solar Press сделала еще один направленный на расш рение участия сотрудников в управлении шаг вперед. В течение одного рабочего дня в i' все сотрудники компании занимаются анализом показателей продаж, определяют ueJ производства, потребности в оборудовании на предстоящий год, что способствует осозна-

'

нию места и вклада каждого из них в результаты деятельности фирмы. За 1990 г. объем продаж компании возрос на 18 %, организация приняла на работу еще 100 рабочих, откры­ла новое производство '°.

Первая система вознаграждения компании Solar Press не позволяла сотрудникам осознать взаимосвязь между усилиями, уровнем исполнения и результатами. Пе­реход к командной организации и командному стимулированию обусловил фор­мирование высоких ожиданий Е->Р. Ожидания Р-> О также были достаточно вели­ки, что привело к обострению конкуренции команд. Последняя редакция системы оплаты труда позволила поддержать высокий уровень ожиданий, а условием дос­тижения желаемых результатов является кооперация усилий работников, что мо­тивирует их к совместному труду.