Кандидаты найдены. Выбор за вами!

Настал момент, когда ваши усилия начали приносить первые пло­ды. Вам поступает множество резюме от людей, рассчитывающих на работу в вашей компании. Теперь важно не захлебнуться в этом море информации. Понятно, что провести интервью со всеми соискателями, приславшими резюме, скорее всего, физически невозможно, да и по-

50________________________________________________ Управление продажами

просту не нужно. Значит, необходим предварительный отбор: какая-то часть резюме (вероятно, большая) будет вами отброшена как заведомо неперспективная, а оставшихся кандидатов можно приглашать на со­беседование. Какими же критериями следует руководствоваться при отборе соискателей и как сделать окончательный выбор? Рассмотрим эти вопросы поподробнее.

На что стоит обратить особое внимание в резюме?

При выборе резюме обратите внимание не только на его содержа­ние, но и на оформление и на стиль подачи информации о соискателе. Менеджер по продажам должен, как никто, уметь себя продать. И его резюме — краткая, но очень важная информация о том, как он умеет это делать.

Особое внимание при анализе резюме стоит уделить тем результа­там, которых достиг сотрудник на предыдущих местах работы. Вы хо­тите взять сотрудника, который «имеет 5-летний опыт работы» или который «побил рекорд продаж в компании через первые полгода ра­боты»?

Также стоит уделить внимание тому, как происходил карьерный и профессиональный рост кандидата. Кандидат должен четко объяс­нить, по каким причинам он принимал решение о смене мест работы и почему его «перемещали» в рамках одной компании с одной долж­ности на другую. Как правило, критерием профессионального роста менеджера является увеличение уровня ответственности на каждой новой должности или переход в компанию, продающую более доро­гую продукцию, что часто подразумевает больший уровень оплаты. Хотя вполне может быть, что менеджер долго находился на одной дол­жности, так как компания была заинтересована в его стабильных ре­зультатах на этом месте, а не в его росте. Правда, в подобных случаях не всегда понятно, почему такая ситуация устраивала самого менед­жера.

Но самое важное — это найти в резюме ту информацию, которая важна именно для вашей компании. Ведь вам не нужен лучший специ­алист по продажам. Вам нужен специалист, который обеспечит наи­лучшие продажи вашей продукции.

Сколько кандидатов приглашать на интервью?

Несмотря на сложность вопроса, профессионалы в подборе персо­нала решают его очень просто. Для этого они исходно определяют две величины:

Глава 3. Подбор персонала

1) сколько кандидатов на данную вакансию они готовы рассмот­
реть, прежде чем сделать выбор;

2) какие характеристики кандидата на вакансию закрывают ему до­
рогу в компанию на 100 %?

Наличие четкого ответа на второй вопрос позволит точно выбро­сить некоторые резюме, а ответ на первый позволяет выбрать из ос­тальных необходимое число кандидатов.

Анекдот в тему

Сидят двое НК-менеджеров и разбираются в огромной стопке резюме, которые пришли на вакансию менеджера по продажам.

Молодой НК, только что закончивший вуз, активно рассуждает вслух:

— Сначала мы рассортируем их по опыту работы, потом выберем тех,
кто работал в нашей отрасли, потом рассчитаем для каждого интегриро­
ванный коэффициент уровня эмпатии и честолюбия, потом...

Другой, опытный НК-менеджер, молча берет половину стопки и от­правляет ее в шредер.

Молодой НК вскакивает, расстроенно смотрит па бумажную труху, поворачивается к опытному НК:

—Зачем? Ведь там могли быть классные специалисты!

—Могли. Но подумай, зачем такой крутой компании, как наша, не­
удачники???

Как подготовиться к проведению интервью

Во-первых, постарайтесь организовать несколько интервью в один день — так будет проще сравнивать кандидатов между собой, а во-вто­рых, подготовьте анкету для проведения интервью.

Анкета должна состоять из тех вопросов, ответы на которые вы бу­дете использовать в дальнейшем для принятия решения о выборе кан­дидата. Она поможет не забыть про важные вопросы, а при большом количестве интервью или если интервью проводят несколько сотруд­ников — более объективно сравнить кандидатов по выбранным крите­риям.

Также рекомендуется привлекать к проведению интервью несколь­ко сотрудников вашей компании, в том числе и возможных будущих коллег кандидата. Кроме того что вы получите несколько точек зре­ния, выбранному в итоге кандидату будет проще войти в коллектив, так как с частью сотрудников он познакомится еще во время собеседо­вания.

52________________________________________________ Управление продажами

Информация к размышлению

Пример анкеты для интервью:

Ф.И.О. кандидата____________ Дата проведения интервью____

Уровень образования___________________________________

Наивысшие профессиональные достижения кандидата Где его учили или он учился продажам, по его мнению

Опыт работы по продаже аналогичной продукции__

Наличие рекомендаций________________________

Наличие профессиональных сертификатов_____

Знание профессиональных программных продуктов_

Основные требования кандидата к вакансии
Желаемый уровень оплаты____________

В дальнейшем, используя такую анкету, вы сможете сравнивать но­вых кандидатов на позиции в отделе продаж с анкетами тех, кого при­няли на работу или по определенным причинам не взяли. Это опять же позволит вам сократить время, затрачиваемое в процессе поиска персонала.

Как рекомендовать кандидату готовиться к интервью

Можно этого и не делать, но тогда есть шанс, что вы потратите лиш­нее время, пытаясь вытянуть из кандидата именно ту информацию, которая интересна вам. Вполне возможно, что кандидат, готовясь к интервью, рассчитывает, что оно будет происходить по другому «сце­нарию», и ему будет сложно перестроиться на ваш вариант. Поэтому постарайтесь заранее сформулировать несколько ключевых вопросов, ответы на которые вы хотите получить, и дайте кандидату подгото­виться.

Но даже более важно проверить то, что на сленге называется «вме­няемостью кандидата» — способность понимать поставленную перед ним задачу, решать именно ее и решать качественно. Фактически кли­енты также формулируют заранее те вопросы, которые наиболее важ­ны для них, и потенциальный менеджер по продажам вашей компа­нии должен уметь на них качественно отвечать.

Как проводить первое интервью

Обычно рекомендуется создать на интервью атмосферу, в которой кандидат будет чувствовать себя наиболее комфортно, — ведь интер-

Глава 3. Подбор персонала___________________________________________ 53

вью при приеме на работу является стрессом для любого человека. В нашем случае вы можете пренебречь этим правилом, если для вас особенно важно проверить умение потенциального сотрудника про­водить переговоры и его реакцию на нестандартные ситуации. Опти­мально, если вы сможете создать ситуацию, аналогичную встрече кан­дидата с клиентом вашей компании.

Рекомендуется придерживаться следующей последовательности проведения интервью:

♦ уточнение непонятных моментов в резюме;

♦ вопросы об интересующих вас знаниях, навыках и достижениях
кандидата;

♦ уточнение причин, по которым он хочет поменять место работы;

♦ расширенный рассказ о вакансии и вашей компании;

♦ предложение условий для данного кандидата (если они готовы
на момент проведения этого интервью);

♦ уточнение места и времени следующего контакта.

Информация к размышлению

Как презентовать собственную компанию?Если вам нравится компа­ния, в которой вы работаете, ответ на этот вопрос может показаться вам очевидным: вы с удовольствием расскажете «корпоративную быль» о ее создании, скромно обрисуете лидирующие позиции на рынке (в отрас­ли, в регионе), вскользь упомянете, что ближайшие год-два — это пери­од активного роста, так как у компании дела идут хорошо как никогда.

Затем расскажете историю про высокие доходы лучших специали­стов и приведете примеры стремительного карьерного роста, а в конце добавите про великолепный коллектив и умных начальников.

Если вы не любите вашу компанию, то, скорее всего, расскажете при­мерно то же самое, только голос у вас будет более занудным и внушаю­щим меньше доверия.

Не стоит так делать — вы зря потратите время. Если кандидату это интересно, он может прочитать всю эту «рекламу» на вашем интернет-сайте.

Расскажите ему именно то, что он хочет от вас услышать о вашей ком­пании, так как иначе он все равно вас об этом спросит, с поправкой на то, чего не стоит знать человеку, пока не работающему в вашей компа­нии. Опишите ему:

• планы вашей компании относительно дальнейшей деятельности на рынке (не «рекламные», а те, которые будут влиять на работу со­трудника);

54 Управление продажами

• перспективы развития вашей компании (сильные стороны компа­
нии, на которые делается упор в деятельности);

• причины появления вакансии, кандидатов на которую вы просмат­
риваете;

• требования компании к сотрудникам (какие требования предъяв­
ляет компания к сотруднику, как организуется планирование и кон­
троль и т.п.);

• обязанности компании перед сотрудниками (что делает компания,
чтобы сотрудники работали с максимальным комфортом).

Такой информации будет достаточно, чтобы дальше смело начать об­суждать конкретную вакансию, которая интересует данного кандидата.

И не забудьте узнать, каким образом менеджер по продажам планиру­ет и организует свою работу. Специфика его профессии предполагает достаточную степень независимости, поэтому менеджер по продажам должен уметь сам планировать, расставлять приоритеты и анализиро­вать результаты.

Как правило, после первого интервью стороны расстаются, чтобы обдумать возможности сотрудничества. Необходимость, сроки и со­держание дальнейших интервью определяются по ситуации.

Информация к размышлению

О чем часто забывают спросить интервьюеры:

• когда кандидат готов приступить к работе на новом месте;

• семейное положение кандидата;

• готов ли он к командировкам;

• есть ли у него предложения от других компаний, и если да, то како­
вы его критерии выбора вакансии?

Выбор кандидатов

По результатам интервью у вас должно оказаться 2-3 кандидата на каждую вакансию. Если кандидатов больше, то, скорее всего, вы не очень четко определили для себя, какой специалист вам нужен на дан­ной позиции, если меньше — вы либо предъявили завышенные требо­вания, либо плохо искали.

Итоговый выбор в большей степени должен определяться психоло­гической совместимостью сотрудника с вами и другими сотрудника­ми отдела продаж, ведь, несмотря ни на что, достигнуть сбытовых це­лей отдела вы сможете, только если в отделе будет работать команда продавцов, а не несколько независимых личностей.

Глава 3. Подбор персонала___________________________________________ 55

А что делать с тем, кто вам не подошел?

Мир тесен. Каждый сотрудник, который не подошел по тем или иным причинам вашей компании, завтра может стать сотрудником ваших конкурентов, вашим клиентом, а через год и вашим боссом или владельцем компании, для которой вы сегодня строите эффективную систему сбыта. Поэтому всегда имеет смысл стараться оставаться в хо­роших отношениях с теми, кому вам приходится отказывать.

Обязательно говорите тем, кого не планируете брать на работу, об этом факте. Желательно также указывать причины, по которым чело­век вам не подошел. Это подчеркнет не только профессионализм ва­шего подхода к формированию команды продавцов, но и сгладит в любом случае негативный эффект от такой информации. Если это воз­можно, предложите человеку прислать вам резюме еще раз через не­который временной промежуток — полгода, год, два. И, конечно, не забудьте поблагодарить человека за то, что он потратил время, чтобы познакомиться с вашей компанией.

Некоторые компании в последнее время при отказе также добавля­ют, что они будут готовы еще раз рассмотреть вопрос, о приеме на ра­боту, если кандидат приведет в компанию одного или нескольких кли­ентов.

Кто покупает и кто продает?

Обратите внимание на то, в каком стиле вы проводите собеседова­ние. Нередко можно встретить ситуацию, когда представители рабо­тодателя рассматривают кандидата на вакансию в качестве «просяще­го», которому они могут «дать разрешение поработать в их компании». Часто такая ситуация складывается ввиду недостатка опыта в поиске сотрудников, иногда — вследствие сложившейся корпоративной куль­туры или личности интервьюера.

Из предыдущего абзаца не следует, что вы не можете занять пози­цию «докажите мне, что вы сможете принести нашей компании допол­нительные доходы». Это довольно жесткая, но вполне возможная по­зиция. Но она никогда не должна переходить в описанную выше.

В процессе поиска сотрудников не только кандидат «продает» вам свои навыки и умения, но и вы «продаете» ему свою компанию, рас­сказывая, какая она привлекательная для кандидата. Как правило, чем более квалифицированный кандидат приходит на собеседование, тем меньше его будет интересовать именно ваша компания. У него доста­точно предложений, и он выбирает для себя наилучшее место работы

56________________________________________________ Управление продажами

и продолжения карьеры. Любое выраженное пренебрежение, любая «перегнутая палка» — и ваша компания будет вычеркнута из его спис­ка. Так же как вы «вычеркиваете» тех кандидатов, которые вам не по­дошли.

Этот раздел специально сделан последним в главе. Есть мнение, и не только автора этой книги, что со временем все больше кандидатов бу­дут демонстрировать именно такой подход к поиску работы, и преды­дущее замечание будет относиться не только к сложившимся специа­листам. Чем лучше экономически развит регион, чем выше уровень жизни населения, тем более широкий спектр вакансий открывается перед кандидатом и тем больше времени он может потратить на выбор лучшей вакансии.

Обратите внимание на то, что сейчас в Москве открыто огромное количество вакансий, и компании охотно берут на работу профессио­налов со всей страны, предлагая такой уровень оплаты, что люди готовы менять место жительства. И все равно по некоторым специальностям найти специалистов чрезвычайно трудно даже богатым московским компаниям. Чем быстрее будет сокращаться разрыв между столицей и регионами, тем более гибким будет становиться рынок труда, и акцент будет смещаться именно в сторону того, что сотрудник будет подби­рать себе компанию, а не наоборот.

Поэтому уже сейчас вам как работодателю стоит обратить на это внимание и проводить интервью не с позиции силы, а с позиции со­трудничества вашей компании и кандидата. Иначе велика вероятность того, что вы и не заметите, как лучшие специалисты начнут приносить доход конкурентам, а не вам.

| Хотите знать больше?

О Сообщество менеджеров-профессионалов Е-хеси1ме, \л/\ллл/.е-хеси1ме.ги.

Там общаются сотрудники известных компаний, многие из которых могут стать и вашими сотрудниками.

О Сайт для менеджеров по персоналу Нитап Незоигсе МападетеШ, \ллллл/.пгт.ги.

Если вопрос подбора персонала является для вас одним из самых сложных, то этот сайт окажет вам существенную поддержку. На нем представлены раз­личные статьи, методики, базы данных рекрутинговых компаний, а главное — в форумах сайта вы можете пообщаться с опытными людьми и получить кон­сультации по интересующим вас вопросам.

Глава 3. Подбор персонала_______________________________________ 57

Э «Интервью-в-5-шагов», семинар-тренинг Александра Литягина, \лмлл/.Г1ГС.ги.

Однодневный тренинг, на котором участников учат ключевым навыкам про­ведения интервью. Тренинг ориентирован на широкую аудиторию сотрудни­ков, которым приходится заниматься подбором персонала, чем обусловле­на его высокая насыщенность примерами и упражнениями для закрепления навыков.

Но вернемся к нашей основной задаче. Сформировав команду про­фессиональных менеджеров, мы должны теперь ее обучить. Чему же можно, а главное нужно, учить профессионалов в продажах? Об этом мы и поговорим в следующей главе.

Глава 4

Обучение персонала

Мы часто ориентируемся при покупке на мнения друзей не только потому, что считаем их незаинтересованными лицами, но и потому, что не уверены, что в магазине нам вообще помогут сделать правиль­ный выбор. С другой стороны, стоит найти знающего продавца, и мы не забудем направить в его магазин всех своих друзей, если им что-то понадобится.

В этой главе мы обсудим:

♦ какое обучение необходимо продавцам до начала работы с клиен­
тами;

♦ какое дополнительное обучение необходимо пройти в процессе ра­
боты;

♦ как можно организовать обучение и эффективно его проводить.

Но сначала решим, зачем вообще тратить средства на обучение про­давцов. Может, проще, чтобы они сами научились всему в процессе работы?

А стоит ли вообще учить продавцов?

Обучение персонала — дело очень затратное. Во-первых, нужно тра­тить средства на преподавателей или время сотрудников вашей ком­пании, которые проводят обучение. Во-вторых, во время обучения со­трудник не работает. В-третьих, велика вероятность того, что, даже пройдя обучение, сотрудник не сможет закрепиться в отделе продаж и уйдет из вашей компании.

Тем не менее учить надо обязательно по следующим причинам:

♦ продавец — лицо вашей компании.Вы хотите выглядеть умным,
эрудированным и интересным? Ваша компания тоже будет не
против, если клиенты, которые из всей компании знают только

Глава 4. Обучение персонала_________________________________________ 5?

одного хорошего менеджера, будут считать, что в компании все сотрудники такие же профессионалы;

♦ клиент хочет иметь дело со специалистом в предметной обла­
сти, а желательно с консультантом по его бизнесу.Клиент не
всегда точно знает, нужна ли ему ваша продукция, и хочет, чтобы
ему рассказали о том, каким образом он сможет ее использовать.
Для этого продавцу нужно уметь быстро разобраться в специфи­
ке клиента и показать, как ваши продукты смогут решить его про­
блемы;

♦ клиент хочет быстро получать ответы на все вопросы.Во мно­
гих книгах описано, что делать, если вы не знаете ответа на во­
прос, но отсутствие ответа никогда не улучшит мнение клиента
о вас и никогда не ускорит процесс заключения сделки.

Затраты на обучение — это такие же инвестиции вашей компании, как закупка нового оборудования, ремонт офиса или приобретение «имиджевого» автомобиля для руководителя. Соответственно, и от­носиться к обучению сотрудников стоит именно так же, как к инвес­тициям, — оценивать отдачу на вложенный капитал. Иными слова­ми, вы должны четко осознавать, зачем нужно каждое из учебных занятий, а точнее — как оно повлияет на результаты работы тех, кого учат, или компании в целом. Если в вашей компании уже существует учебный план, попробуйте ответить на такой вопрос по каждому из запланированных семинаров. Вполне вероятно, что вы сможете серь­езно сократить затраты вашей компании, ничего не потеряв в резуль­татах.