Пример опросника, используемого до начала обучения
Внизу перечислены стандарты поведения, касающиеся влияния. Просмотрите каждый стандарт поведения и определить рейтинг: как часто вы чувствуете, что ваше поведение соответствует приведенному в таблице стандарту. Рейтинг определите по предлагаемой шкале. | |||||
1 - всегда 2 - часто 3 - иногда 4 - редко 5 - никогда | |||||
Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее влияния на реципиента | |||||
Ведет себя в манере, соответствующей ситуации | |||||
Положительно относится к организации, ее людям и службам | |||||
Представляет убедительные и обоснованные аргументы | |||||
Убедительно излагает собственную точку зрения | |||||
Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы |
Может потребоваться и другая информация: предыдущее обучение в близкой по теме области, деятельность по развитию, проведенная раньше, и т.д. Но очень важно помнить, что длинные и сложные опросники дают менее полезный результат, чем короткие и простые.
Еще одним источником информации о сотруднике могут быть результаты формальной оценки достигнутого уровня исполнения. Но рейтинг исполнения - это только комментарий к достигнутым уровням компетенций (если оценивались компетенции). Например: знание о том, что сотрудник имеет низкий балл по продажам, не поможет инструктору, потому что неуспешность в продажах может объясняться разными причинами. Но если организация все-таки использует свою модель компетенций для оценки исполнения работы (см. главу 4), то низкий балл по продажам вместе с низким баллом по влиянию может дать инструктору более полное представление об участнике.
Рейтинги оценки исполнения могут быть недостаточно точными показателями компетенции - из-за конфиденциального характера и связи с оплатой. Кроме того, результаты изучения по рейтингам зависят от того, как получены и как используются рейтинги. И тут есть вероятность неверных заключений, если нет другой информации (других характеристик, кроме рейтингов). Для целей обучения и развития лучше использовать другие основания (например, результат Центра оценки) или расширить рейтинги дополнительной информацией (если нет полноценных рейтингов анализа исполнения).
Аудит навыков - это моментальный снимок сиюминутных компетенций команды или всей организации в конкретном разделе бизнеса. Проверка обычно проводится с целью установления соответствия существующих компетенций компетенциям, которые потребуются в будущем. Модель компетенции может помочь в сборе такого рода информации.
В зависимости от количества людей, включенных в аудит, методы сбора информации могут включать:
- изучение документации обучения
- опросники
- семинары
- интервью.
Чтобы собрать нужный объем информации, важно определить цель аудита до начала его проведения. Например, если требуется быстрая проверка, чтобы осветить главные проблемные точки компании, то аудит навыков, при котором интервьюируется каждый работник, возможно, и не понадобится, разве только очень сокращенный. Опросники, семинары и интервью с ведущими специалистами при оперативном изучении состояния компании предпочтительнее скрупулезного аудита.
Анализ материалов самых разных разделов обучения может выявить основной дефицит навыков сотрудников. При этом, если документация по обучению не включает все проведенные мероприятия, то эту информацию необходимо дополнить другими данными. Документация по обучению, которая включает только самые популярные курсы и основной учебный материал, не учитывает обучение, проводимое на рабочем месте. К тому же анализ документации и материалов по обучению не прояснит, достигнут ли эффект обучения и удовлетворена ли необходимость в развитии навыков сотрудников.
Опросники, дающие дополнительную информацию об эффективности обучения, аналогичны опроснику таблицы 22. Такие опросники могут предлагаться:
- отдельным сотрудникам для описания собственных умений и умений коллег
- линейным менеджерам для ответов на вопросы об умениях их команд.
Так как опросники делают упор на ощущаемых «слабостях», то важно соблюдать анонимность. Это необходимо даже в тех случаях, когда менеджеры дают оценку членам своей команды. Вполне понятно, что менеджеры могут быть снисходительны в оценке своей команды, особенно если они чувствуют, что команде не хватает главных навыков, и если именно менеджеры ответственны за обучение и развитие своих сотрудников. Цель применения опросника должна быть ясной и выдерживаться в течение всего процесса. Обещание, что процесс анализа не будет использоваться для оценки сотрудников, нельзя нарушать, чтобы люди не чувствовали, что осуждающий перст направлен на них и что результаты аудита послужат обвинению сотрудников.
Результаты опросника можно дополнительно исследовать в интервью и на семинарах. Оба метода способны раскрыть причины, объясняющие высокие и низкие баллы в результатах аудита. Так как цель интервью и семинаров - исследование причин, объясняющих результаты, то сами результаты должны основываться не на предположениях, а на реальном опыте людей, с которыми проводится интервью или семинар. Например: если на семинаре менеджер выдвигает мнение, что причиной низкого результата по навыкам работы в команде является плохой курс обучения, то это мнение должно подтверждаться фактическими доказательствами, такими как результаты упражнений по оценке навыков персонала. Если какое-то мнение не подтверждено убедительными аргументами, то возникает опасность, что любые планы, основанные на результатах семинара или интервью, могут получить неверное направление.
Личное знание слушателей помогает инструктору подготовить учебное мероприятие. Особенно там, где инструктор (тренер) уже входит в состав команды (например, линейный менеджер}. Однако и в этом случае существует опасность: предположения могут заменить анализ фактов. Модель компетенций снова может стать задающей структурой исследования областей деятельности, требующих обучения и развития. Структура поможет сосредоточить обучение на ключевых стандартах поведения. Эту задачу можно решить методами, описанными выше. Например: если вся команда будет проходить обучение, то метод опросника можно использовать до начала курса; если обучение проходит кто-то из сотрудников, то можно провести неформальное обсуждение программы обучения на основе модели компетенций.
Ситуации, в которых обучение может быть внедрено в практику
Лучший вариант обучения и развития - курс, относящийся не только к конкретным навыкам, но и к реальным ситуациям, в которых участнику приходится проявлять профессиональные навыки. Сколько раз случалось так: работники сидели на курсах, лекциях, семинарах и думали: «Это все интересно, но какое отношение это имеет к моей работе?»! Это очень нелегкая для обучающего задача - точно воспроизвести обстановку рабочего места, поскольку редко бывает так, чтобы какие-нибудь
две ситуации полностью повторялись. Однако, чем теснее связь обучения с "реальностью", тем лучше.
Вот это химия!
Проверка удовлетворенности своей работой сотрудников международной компании, занимающейся нефтью и химическими веществами, обнаружила их озабоченность тем, как ими управляют. Существовал всего один выход: учить менеджеров управлению по какой-то стандартизированной программе обучения. Но очень трудно было учесть различные обстоятельства, в которых применялись навыки руководства людьми. Кроме того, нужно было определить различные уровни способностей менеджеров, которым предстояло посещать занятия по единой программе.
Решили организовать семинар по развитию, который дал бы супервизорам возможность понаблюдать за менеджерами, а менеджерам — получать "обратную связь" {мнение о себе и о том, как они управляют людьми). Эталонами для семинара избрали пять компетенций по управлению людьми. Деятельность на семинаре состояла в имитации ситуаций, в которых компетенции по управлению людьми применяются в самой компании. Например — инструктажи и собрания для сообщения команде каких-то изменений. Были даже приглашены актеры, чтобы сыграть роли членов команды из инспекторов и менеджеров.
Построение семинара было таким, что каждая проблема индивидуального менеджера была выявлена и обсуждена в интересах дальнейшего развития. Программа, хотя и общая для всех менеджеров, адресовалась каждому менеджеру с его персональными проблемами.
Хотя перед курсом обучения некоторые менеджеры и супервизоры думали, что они ничего не получат от "тренинга по управлению людьми", все, кто посещал семинар (более 200 супервизоров и менеджеров со всего мира) похвалили этот семинар за нужность и полезность. Самыми упоминаемыми причинами высокой оценки были реализм тренировки и качество обратной связи от актеров и наблюдателей.
Модель компетенций помогает обучению и развитию своей реалистичностью. Чем более специализирована модель, тем ближе она к действительности. Стандарты поведения сотрудника в ситуациях, характерных для организации, отдела, бизнес-группы и т.д., должны отражать то, что реально происходит в организации. Те, кто организует курс и планирует программу обучения и развития, используя модель компетенций, получают готовую основу для составления упражнений тренинга. Чтобы проиллюстрировать этот пункт, мы отсылаем к нашему Приложению. Обучающий семинар, организованный для оказания помощи менеджерам в установлении цели обучения и развития подчиненных сотрудников, будет тесно связан с компетенцией «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: постановка целей». Из стандартов поведения, выделенных в этой компетенции (например: наша цель-достижение Уровня2), следует вывод о том, что любые имитационные упражнения должны обеспечить, чтобы менеджеры получили тренировку в:
- определении и установлении ясных целей
- установлении критериев успеха и оценки деятельности
- привлечении коллег для поддержки достижения цели
- анализе и адаптации целей к изменяющимся требованиям производства.
В упражнения можно включить стандарты поведения Уровня 1:
- определение целей, достижимых в пределах оговоренных параметров деятельности
- обсуждение критериев успеха и оценки
- определение потенциальных препятствий при достижении целей.
Эти требования к упражнению необходимо соотносить с реальностью, потому что сами эти требования диктуются действительностью.
Но полностью полагаться на модель компетенций для получения информации о контексте деятельности нельзя. Для каждой команды необходимо разработать свой сценарий, свой курс обучения и развития, которые усиливаются такими деталями, как текущая ситуация в команде, предстоящие изменения в процедурах деятельности или в структуре организации и т.д.
Следует еще раз особо упомянуть Центры развития. Существует важное различие между центрами, которые проводятся для оценки индивидуальных компетенций по заранее определенным эталонам, и центрами, которые дают работнику возможность попрактиковаться в методике (пример «Вот это химия!»). Первый тип центров строится на процессе, направленном на конкретную работу в будущем. Центры оценки и развития по эффекту такие же, как и Центры оценки дня отбора персонала, но в Центрах оценки и развития действующих сотрудников иной тип обратной связи (более содержательный) и иной результат: участники не отбираются для найма на работу. Центры оценки и развития описываются в главе об анализе исполнения (глава 4).
Второй тип центра нацелен исключительно на развитие уже работающего персонала. Он занимается созданием «реальных» итуаций, в которых происходит наблюдение за поведением участников. Исполнение Центрами развития не оценивается.
Мероприятие направляет сотрудников на осознание того, что они делали, и на сравнение стандартов своего поведения с тем, что от них ожидалось. Планы действий и рекомендации по тому, что следует изучать, полученные с помощью Центров обоих типов, использовались в развитии персонала, необходимом для выполнения текущей работы или для той роли, на которую работник изначально выбран.
Оба типа Центров сходны по существу, но цели, результаты и сами процессы в разных Центрах - различны.
Заключения специалистов по обучению
Не все тренеры способны проводить все виды обучения, не все менеджеры достаточно опытны, чтобы осуществлять деятельность по развитию. Компетенции задают основу системы, которая определяет, кто и что может делать в сфере обучения и развития персонала. Например: тренинги старших менеджеров могут потребовать более высокого уровня «влияния», чем мероприятия по обучению младшего персонала. А деятельность по развитию, включающая отношения наставничества, требует более высокого уровня управленческих отношений, чем простая поддержка.
Распределение компетенций по категориям, необходимым для проведения конкретных мероприятий и для осуществления конкретной деятельности, может хорошо работать в процессе обучения, которое связывает компетенцию с развитием, продвижением. Обучение деятельности в целом или сложной деятельности - намного более трудная задача, чем организация обучения конкретным компетенциям.