Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта

Основные типы конкурентных стратегий.

Однако, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы: 1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства). Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Преимущество в области издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно не расточается на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж. Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области: целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства; пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций. 2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации). Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. 3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, концентрирования). Концентрирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Ниша может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям ниши нечто отличное от продукции конкурентов.

Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта

Набор типичных стратегий в зависимости от жизненного цикла продукта можно показать на следующей матрице, в которой стро­ками являются стадии жизненного цикла продукта, а столбцами — сила бизнеса. На стадии развития обычно несколько компаний способны завоевать существенную долю рынка, и появление новых конкурентов с улучшен­ными продуктами часто результируется в большом числе компаний, предлагающих товар с различными характеристиками. В такой ситуа­ции компания, у которой сила бизнеса достаточна высока, должна со­средоточиться на увеличении рыночной доли, что может быть достиг­нуто только через маркетинговую деятельность. Компании, которые имеют средние преимущества, должны также пытаться увеличить рыночную долю, но могут выбирать: делать это не только через маркетинг, но также путем более рискованных приобре­тений. Для тех, у кого очень слабые силы, стратегиями могут быть либо поиск того, как компании вернуться на старые позиции, либо ос­тавить отрасль. В «средней» категории увеличение доли рынка становится неотложным, если компания собирается заработать мак­симальную прибыль на последующих стадиях жизненного цикла про­дукта. Маркетинг будет оставаться самым важным условием достиже­ния этой цели, но слияние (или подавление) станет перспективной возможностью. Для тех, кто имеет низкие силы бизнеса, это, наиболее вероятно, последний шанс получить прибыль в будущем периоде. Поэтому, поскольку стратегия сохранения доли, вероятно, будет для этих компаний слишком дорогой для реализации, наиболее вероятными стратегиями останутся убыстрение кругооборота капитала и выход с рынка. На стадии зрелости рынок становится более концентрированным, Дифференциация продукта существенно снижается. Для компаний с высокой силой бизнеса важно на этом этапе сохранить рыночную долю и получать прибыль от кривой опыта. В результате этого происходит сосредоточение на снижении издержек. Для тех компаний, ко­торые имеют среднюю силу, единственный путь — это увеличение доли через поглощение более мелких компаний; или не в качестве аль­тернативной стратегии компания может искать пути постепенного от­тягивания сил с рынка путем блокирования новых вложений и в общем «бегства» из бизнеса. В матрице эта стратегия обозначена как «выбо­рочно сжиматься». Для тех компаний, которые нашли себя в катего­рии с низкими силами бизнеса, предпочтительно выйти из отрасли стараясь минимизировать при этом возможные потери. Когда спрос начинает падать, связующая структура олигополистического рынка нарушается. Снижающаяся рыночная доля означает более низкие уровни продаж и прибыли, избыток мощности и др. При таких обстоятельствах вполне вероятно, что конкурентное действие, зачастую ценовая война, приведет к тому, что уровень продаж сохра­нится, что, в свою очередь, означает на снижающемся рынке зарабаты­вание рыночной доли. В этой ситуации наиболее вероятные шаги для сильных компаний — это увеличение рыночной доли, возможно через серию приобретений, которые потребуют частичного или общего сни­жения активов. Для тех компаний, которые имеют среднюю или сла­бую силу, доходность, вероятно, будет низкой, и поэтому «выборочное сжатие» или процесс выхода являются наиболее подходящим выбором. 23.Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия Цикл развития предприятия-есть «последовательная смена стадий «рост» — «нестабильность» — «выживание». Доказано, что любое предприя­тие в период своего функционирования проходит хотя бы первые две стадии, при этом время каждой стадии и ее глубина различны для каж­дого предприятия и зависят от множества факторов. Каждая из стадий развития предприятия имеет качественно различную основу, именно поэтому сам набор стратегических действий должен существенно раз­личаться для каждой стадии. Различные формы циклического развития предприятия представ­лены на рис. 4.13. Случай 1 соответствует быстрому росту и неожиданному падению. Он характерен для молодых, очень агрессивных предприятий, специа­лизирующихся на производстве одного продукта. Случай 2 соответ­ствует длительному (иногда в несколько десятилетий) росту с неожиданным и быстрым падением. Рис.4.13. Формы и стадии цикличного развития предприятия в условиях рыночной экономики Случай 3 соответствует варианту, когда хорошо управляемая компа­ния не достигает третьей стадии цикла (длительный рост и небольшая пауза), а уже в начале проявления негативных тенденций быстро ста­билизирует ситуацию, пересматривает свою деятельность и начинает новую стадию роста. Виды стратегий: Стратегия роста впервые подробно разработана И. Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы [2], которая состоит из 5 этапов. Начальная стратегия. Целью начальной стратегии является умеренный рост, для того чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство предприятия должно занять бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, с тем чтобы в дальнейшем занять насту­пательную позицию на рынке. Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятий на более глубокое проникновение на рынок и на увеличение темпов роста объема про­даж. Стратегия ускоренного роста. Целью данной стратегии является наиболее полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста дол­жен продолжаться как можно дольше, так как именно на нем происхо­дит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосхо­дить рост продаж, а доля рынка приближается к запланированной. Стратегия переходного периода. Целью данной стратегии является проведение предприятием после периода ускоренного роста перегруппировки и перестройки своей деятельности для вхождения в новый цикл роста как можно в более ко­роткие сроки, не допуская периода длительной стагнации. Данная стратегия предусматривает экономию и отказ от новых производств. Она предусматривает проведение глубокого анализа существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий и перестройки системы управления. Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравни­вания объема продаж и прибылей с последующим их повышением, т. е. с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения (серьезности ситуации) пред­приятие в условиях рыночной экономики может использовать один из трех наиболее вероятных подходов: а)экономия с четким намерением быстрого оживления (случай а); б)сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быс­трое оживление (случай б); в)стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке (случай в).   24.Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реализации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов. 1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований. 2. Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции. 3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию. 4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности. 5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая компания продолжает функционировать как независимая структура. 6. Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию. 7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий процессу диверсификации. Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.   25.Основные положения теории стратегических зон хозяйствования Одним из важнейших элементов деятельности предприятия по изучению внешней среды является ее сегментация, позволяющая исследовать рынки с целью прогнозирования их параметров для разработки стратегии предприятия. Концепция стратегической сегментации позволяет промышленному предприятию добиться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. Инструментами стратегической сегментации являются выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и стратегических хозяйственных центров (СХЦ). Стратегическая зона (или область) хозяйствования— это опреде­ленный сегмент окружения, на который фирма имеет выход (или предполагает его иметь. Выделение такой зоны сопряжено с оп­ределенными сложностями: во-первых, при решении данной задачи необходимо оценивать внешнюю среду не с позиций теку­щего набора продуктов, выпускаемых предприятий, а как сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого достаточно опытного конкурента; во-вторых, до использования понятия «стратегическая зона хозяйствования» предприятие оце­пи мало свое окружение темпами роста отраслей, в которых оно работало. Появление концепции СЗХ, таким образом, явилось закономерным результатом развития предприятий, усложнения их внешней среды и потери ее определенности, ускорения НТП. В предпринимательском мире впервые применила эту концепцию «General Electric», дополнив ее понятием стратегического хозяйственного центра (СХЦ), т.е. внутренней организационной единицы, отвечающей за выработку стратегической позиции в одной или нескольких СЗХ. Впервые в литературе по управлению концепцию СЗХ описал И. Ансофф в книге «Стратегическое управление», которая является одной из фундаментальных работ в данном направлении. И. Ансофф определяет СЗХ как «отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход» , и трактует СЗХ как спрос, предъявляемый на продукцию, для изготовления которой необходима определенная технология. СЗХ он определяет четырьмя факторами: 1.будущая потребность рынка; 2.технология, с помощью которой она будет удовлетворяться; 3.покупатели, у которых возникнут данные потребности; 4.географический район, в котором будут находиться покупатели. На основании этих факторов предлагается схема выделения СЗХ. Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) определяется Ансоффом как «внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования».   26.Основные подходы к планированию маркетинговой стратегии Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития предприятия представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия. Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга: 1) матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа; Квадрант I матриц. Стратегия проникновения на рынок; Квадрант II матрицы. Стратегия развития рынка. показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Квадрант III. Стратегия разработки новых товаров. Матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. Квадрант IV матрицы — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. 2)матрица Бостонской консультативной группы (БКГ); 3)программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS). Анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. 4) общие конкурентные стратегии М. Портера. Набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере. Первая составляющая стратегического выбора по этой модели — конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Вторая составляющая стратегического выбора — это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли.   27.АФХД как основа для разработки фин. стратегии В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический анализ функционирования предприятия, включающий: а)анализ хозяйственной деятельности предприятия; б)определение финансовых возможностей предприятия. Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет оценить эффективность его деятельности, вскрыть «узкие» места и резервы производства, определить факторы снижения себестоимости продукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда, характер загрузки и эффективность использования основных производственных фондов. С точки зрения обоснования и разработки финансовой стратегии предприятия анализ хозяйственной деятельности целесообразно проводить по следующим основным направлениям: а)оценка возможности предприятия оплатить наступившие краткосрочные обязательства; б)оценка уровня (предела), до которой предприятие может финансироваться за счет заемных средств; в)измерение эффективности использования предприятием всего комплекса собственных ресурсов; г)оценка эффективности управления предприятием, включая прибыльность его деятельности.   28. Основные компоненты фин. стратегии. Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия. 1. Структура предпринимательства. В соответствии со стратегическими целями, которые выражаются в конкретных числовых показателях, и выработанной базовой стратегией развития предприятия его экономические службы разрабатывают основные принципы финансовой стратегии: • увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализацию их структуры; • основные направления распределения прибыли; • обеспечение ликвидности предприятия. Особое внимание уделяется определению источников финансирования, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов). Структура накопления и потребления. Данный компонент финансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии. Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и график его возвращения. Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия один из основных свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не укладывается в годовой период. Чаще всего данная стратегия включает в себя решения по капитальным вложениям:• на социальные программы; • на улучшение и восстановление существующих активов (основных производственных фондов); • на новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т. д. В результате реализации всех компонентов финансовой стратегии предприятия разрабатывается долгосрочный финансовый план, который рассматривается в качестве синтезирующего документа, балансирующего все функциональные стратегии, крупные программы и обеспечивающего достижение выработанных ранее стратегических целей развития предприятия.   29. Анализ инновационной ситуации на предприятии. Анализ инновационной ситуации, сложившейся на предприятии, должен являться исходным моментом процесса формирования инновационной стратегии предприятия. Он должен начинаться с краткой характеристики основных целей и задач, стоящих перед предприятием в данной сфере деятельности. При этом особое внимание должно уделяться анализу и оценке рыночного положения предприятия. При этом целесообразно дать описание: инновационного потенциала каждого выпускаемого товара или групп товаров; применяемой на современном этапе инновационной стратегии и тактики; выделить и оценить специфические факторы внешней и внутренней среды; проанализировать и оценить позиции и действия конкурентов. Выявление инновационных возможностей и недостатков в инновационном развитии предприятия целесообразно осуществлять с целью оценки возникающих у него инновационных возможностей, а так- же ожидаемых опасностей. Данный этап должен способствовать осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации на предприятии в процессе реализации инновационного планирования. Необходимо отметить, что большие возможности предоставляют компьютерные технологии. Причем необходимо пользоваться именно специфическими, инновационными преимуществами этих технологий. Следует заметить, что инновационная возможность представляет собой такое направление усилий предприятия, на котором оно может достигнуть индивидуализированного, довольно часто лидирующего или монопольного положения на рынках определенных товаров. В свою очередь, опасности в инновационной сфере деятельности можно определить как осложнения, возникающие в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при отсутствии целенаправленных инновационных усилий может привести к вытеснению товара (услуги) с рынка или ограничению его доступа на рынок. На основе результатов, полученных на двух предыдущих этапах, на третьем этапе обоснования и разработки инновационной стратегии предприятия необходимо сформулировать основные проблемы и задачи его инновационного развития на планируемую перспективу. В общем виде инновационную стратегию предприятия (стратегию инновационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности на предприятии.   30. Основные составляющие инновационной стратегии В настоящее время понятие «стратегия» используется в различных сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную и т.д. Под стратегией понимают: последовательность действий и состояний, которые используются для достижения цели предприятием; перспективный план развития организации, исходя из особенностей влияния внешней среды и внутреннего потенциала; долговременные, наиболее принципиальные планы руководства организации в отношении инноваций, производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, инвестиций, цен, социальной сферы; взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Основные составляющие инновационной стратегии— это: а)программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации; б)концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ); в)целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников. Стратегию можно рассматривать как модель (заранее продуманный или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манера поведения), как план (сознательно и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира). Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.