Критические и желательные компетенции

Там, где процесс оценки строится на нескольких критериях (на­пример - на компетенциях), среди претендентов нетрудно ото­брать нужного человека. Но может сложиться так, что некото­рые из претендентов одинаково подходят к вакансии. Надо быть готовым и к таким ситуациям: для чего заранее определить до­полнительные (сверх абсолютно необходимых) компетенции, которые имеют ценность в конкретной работе. Выделение «же­лательных» компетенций помогает еще раз убедиться, что «кри­тические» компетенции - действительно критические, то есть абсолютно необходимые для конкретного вида деятельности.

Время принимать решения, время изменять решения

Главное финансовое управление обратилось к Центру оценки, что­бы нанять менеджера на роль руководителя группы. Во время ана­лиза работы установили: «влияние» — это критический критерий отбора. Было решено: если кандидат на должность наберет недо­статочное число очков по любой критической компетенции, то ему будет отказано в найме на работу.

Один кандидат при проведении Центра оценка по всем компетенци­ям был оценен высоко или вполне приемлемо — за исключением компетенции «влияние». По этому критерию кандидат получил «не­проходные» баллы. Менеджеры, проводившие оценку, все-таки со­шлись на том, что кандидат продемонстрировал достаточные спо­собности к выполнению предложенной работы, несмотря на низкий балл по "влиянию". Они пересмотрели первоначально назначенные критерии отбора, внеся такое изменение: влияние является важным, но не критическим качеством для выполнения функций руководите­ля группы.

В приведенном примере компетенция, которая вначале счита­лась критической, реально таковой не была. Проблема крити­ческих критериев на первой стадии процесса отбора должна разрешаться так:

если кандидат получил неприемлемый балл по критическому критерию, то надо точно ответить на вопрос, стоит ли про­должать дальнейшую проверку незадачливого кандидата на при­годность к предлагаемой работе?

Если ответ "да", тогда этот критерий перестает считаться кри­тическим.

Компетенции, оцененные как важные, но не критические, могут быть включены в работу на более поздних стадиях отбо­ра. Такой подход поможет тогда, когда кандидатов, которые пре­одолели рубеж критических компетенций, слишком много.

Уточнение компетенций

Когда компетенции или уровни компетенций, критические для найма на конкретную должность, определены, можно разрабо­тать точные индикаторы поведения.

Более широкий взгляд на поведение - то есть на признаки поведения - должен уточняться в пределах общей модели компетенций, используемых при отборе; это усиливает логическую обоснованность оценки кандидата. Уточнение индикаторов поведения необходимо для выделения ясных и детальных «квантов» каждой компетенции в приложении к конкретной вакансии или роли. Идеальными источниками суммы подробностей и деталей деятельности могут стать профессионалы - исполнители вакантной должности и их менеджеры. Каждого эксперта по общим индикаторам поведения необходимо спросить: «Как выглядит само выполнение данной работы?»

Детальные индикаторы поведения могут быть выявлены:

- через интервью

- с помощью группы фасилитаторов

- на основе опросников.

Важно, чтобы каждый индикатор соотносился и с уровнем компетенций, и с самой работой и чтобы он соответствовал стан­дартам поведения, которые описаны в главе 1.

Поведение должно быть ориентировано на выполнение спе­циальной работы, но оно не должно быть настолько специфич­ным, чтобы его не мог продемонстрировать сотрудник, уже вы­полняющий эту работу. Стандарты поведения необходимо сформулировать так, чтобы при отборе не исключить претен­дентов, которые поведение, близкое к стандартам, показали, но показали в ситуациях, не предусмотренных в программе от­бора. Например: формулировка «сравнивает цифры продаж электрических тостеров с инвентарным списком» - это стан­дарт поведения, фактически означающий «добивается точнос­ти информации»; но тем не менее это слишком конкретный, «узкий» индикатор для бескомпромиссного использования в процессе отбора. Использование такого, в нашем примере - из­лишне суженного, специфического критерия исключит из спис­ка претендентов всех, кто не занимается продажами электри­ческих тостеров.

Там, где проводятся специальные упражнения по оценке кон­кретных вакансий, описания стандартов поведения составля­ются так, чтобы эти стандарты не только подходили к вакан­сии, но были бы полезны и для выявления эффективных методов самой оценки специальных вакансий.

Более того, различные ситуации, складывающиеся при вы­полнении какой-то работы, могут потребовать разной инфор­мации, которую и использовать надо по-разному, чтобы полу­чить разные результаты. Пример. В компетенции «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: сбор и анализ информации, уровень 2» тип информации, которая необходима для работы, и результаты ра­боты с необходимой информацией точно не устанавливаются. Основные индикаторы компетенции «РАБОТА С ИНФОРМА­ЦИЕЙ: сбор и анализ информации, уровень 2» таковы:

- Определяет степень точности и нужности информации.

- Извлекает ключевые паттерны и тенденции информации.

- Устанавливает связь между различными блоками инфор­мации.

- Упрощает информацию для ясности понимания и презен­тации.

В частном случае оценки (например, в конкретном социологи­ческом исследовании) деятельности можно попросить наблю­дателей указать специальные стандарты поведения для конк­ретной работы. Например:

- Находит несоответствие в данных о ценах производства и транспортировки.

- Определяет необходимость сбора дополнительной инфор­мации о новых ценах на оборудование.

- Отбрасывает стоимость страховки персонала как ненуж­ную для решения ключевых проблем подробность.

- Использует статистическую информацию, представленную в разных документах, с целью прогнозирования требова­ний к продукту в следующем квартале.

- Выявляет взаимосвязи в материалах, предоставленных для выявления пяти ключевых моментов.

- Представляет информацию об исполнении задач в легко ин­терпретируемых схемах и диаграммах (для лучшей презен­тации).

Чтобы облегчить труд наблюдателей, каждый метод оценки кандидатов должен иметь сопроводительный список индика­торов поведения для специальных ролей или упражнение, к ко­торому наблюдатели могут обращаться, классифицируя людей по компетенциям.