Профиль компетенций специалиста по продукции медицинского назначения 1 страница

Иванова СВ.

И20 Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 160 с.

ISBN 5-9614-0052-2

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правиль­ные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимы­ми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не оста­лось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому чаще всего теперь побеждает тот, у кого луч­ше команда.

Итак, нам нужны «правильные» люди на «правильном месте». Как же узнать, кто из них соответствует этому определению, а кто нет? Существует множество подходов к подбору и оценке персона­ла, и автор, директор по персоналу компании Johnson & Johnson, рассматривает большинство из них. Те методики, которые выдержа­ли испытание практикой и показали свою эффективность, изложе­ны подробно и с многочисленными примерами, что позволяет чи­тателю легко использовать их и создать оптимальную систему оцен­ки персонала.

Книга ориентирована на руководителей кадровых служб компа­ний, рекрутеров, менеджеров и предпринимателей, а также студен­тов и преподавателей экономических и управленческих факульте­тов вузов.

УДК 331.108.34+658.3 ББК 65.240

Все права защищены.

Любая часть этой книги не может быть вос­произведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без пись­менного разрешения владельца авторских прав.

© Иванова СВ., 2003

ISBN 5-9614-0052-2

© Альпина Бизнес Букс, оформление, 2004

Содержание

Введение........................................................................... 5

Формирование профиля должности

на основе стратегических

и текущих целей организации.................................... 10

Структура и закономерности интервью................... 19

Анализ метапрограмм

и лингвистический анализ речи................................. 24

CASE-интервью,

или Ситуационное интервью...................................... 57

Проективные вопросы

и проективное интервью.............................................. 79

Оценка достоверности информации...................... 104

Практикум.................................................................... 112

Итоги............................................................................. 133

Приложение.

Ответы на CASES........................................................ 134

Об авторе...................................................................... 159

Введение

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому, как правило, теперь побеждает тот, у кого лучше команда. В последнее время все чаще появляются статьи о том, что при оценке инвестиционных рисков и при определе­нии рыночной стоимости компании анализируется команда: в ряде случаев — только топ-менеджеры, в ряде случаев — коман­да полностью. Мы рассмотрим, как правильно ОЦЕНИТЬ кан­дидатов, оставив за кадром процесс поиска и различные методи­ки, так как это совершенно отдельная и многогранная тема. Та­ким образом, мы говорим о том, что кандидаты у нас есть, глав­ное — не ошибиться при выборе и взять лучшего, а затем грамот­но построить систему ситуационного руководства.

Итак, нам нужны «правильные» люди на «правильном месте». Как же узнать, кто из них соответствует этому определению, а кто — нет? На самом деле существует множество подходов к под­бору и оценке персонала. Мы очень кратко их рассмотрим, преж­де чем перейти к изучению методик, которые помогут создать оп­тимальную систему оценки персонала.

• Разнарядка.Это была одна из самых распространенных систем в советское время, когда молодых сотрудников на­правляли на новое место работы в обязательном порядке, и руководство не имело возможности отказаться от при­ема их на работу. Сейчас что-то подобное наблюдается в бюджетных организациях, а также при приеме на рабо­ту «нужных» людей. Такой подход похож на лотерею или рулетку: можно иногда выиграть, но гораздо чаще проиг­рываешь, так как никакой оценки проведено не было, и мы практически не имеем понятия, подходит ли нам этот сотрудник и как им управлять.

• Знакомство.Кандидат берется на работу только или преимущественно потому, что его рекомендовал кто-то из сотрудников или знакомых. Данный путь ведет к большим рискам получения недоста-точно компетентного сотрудника.

• Случайный выбор.В ситуации, когда в компании нет специалиста отдела персонала, никто не владеет приемами поиска и отбора, действует принцип затыкания дыр: на работу берут первого более-менее приличного кандидата, который оказался под рукой. Понятно, что велика вероятность ошибок и нет возможности выбора лучших кандидатов в результате сравнения и мониторинга рынка труда.

• Интуиция.Очень часто именно таким путем идут многие руководители, а также рекрутеры. Хорошо, если интуиция действительно не подведет, но этот путь означает, что сначала вы все-таки должны взять на работу человека, полагаясь на свою интуицию, проверить его в действии, а потом уже решать: стоит ли доверять своей интуиции. Есть еще один подводный камень: интуитивно нам больше нравятся люди нашего склада, типажа, поэтому на уровне интуиции очень трудно оценивать кандидатов, чья профессиональная деятельность требует качеств, противоположных нашим.

• Делегирование эксперту.Как правило, в роли эксперта выступает менеджер по персоналу или сотрудник рекрутингового агентства. На самом деле, если эксперт профессионально подготовлен на высоком уровне, понимает особенности нашей корпоративной культуры и специфику бизнеса, его оценке вполне можно доверять. От консультанта рекрутингового агентства почти никогда нельзя этого ожидать, потому что он не может детально понимать особенности именно вашей компании, команды, поэтому может быть недостаточно учтен фактор совместимости кандидата с его руководи­телем и коллективом. Кроме того, несколько (два как мини­мум) мнений всегда дают более полную картину, и ответ­ственность за решение принимает именно тот человек, ко­торый должен это делать, — непосредственный руководи­тель.

• Тестирование и анкетирование — очень подробное и на глубинном уровне.Этот подход, безусловно, имеет много преимуществ, которые и так очевидны. Слабые стороны — большие затраты времени, сложность грамотной интерпретации результатов, а также демотивация многих сильных кандидатов, не желающих выступать в роли подопытных кроликов. Кроме того, в результате многих тестовых методик мы получаем очень подробное представление о личности (иногда граничащее с вторжением в частную жизнь), но можем получить очень слабое представление о профессиональных компетенциях. Также надо помнить, что так называемые стандартизированные опросники (типа теста Кеттелла) хорошо просчитываются кандидатами и дают заведомо неверную картину. Тем не менее такой путь во многих случаях эффективен, если для вас более приоритетно получение подробного психологического портрета и на это есть достаточно времени и профессионализма в анализе данных.

• Интервью с использованием разнообразных быстрых ме­тодик.Это именно тот путь, который проверен временем. Научиться таким методикам (по крайней мере, частично)
может каждый руководитель, они занимают мало времени в применении и интерпретации, и, как вы сможете убедиться, ответы на вопросы, правильным образом сформулирован­ные и подобранные, очень трудно подготовить заранее или «просчитать» правильный, т. е. ожидаемый в данной компа­нии данным человеком, ответ.

Все методики, которые будут описаны, апробированы в Рос­сии; это реальные инструменты, дающие хороший результат, из которых каждый сможет выбрать то, что подходит именно ему. Методики, представленные здесь, — результат около 9000 прове денных интервью, многочисленных оргдиагностик и работы по обучению и развитию персонала.

Мы рассмотрим подходы к интервью и структуру, которая дает наиболее эффективные результаты, правила формирования про­филя компетенций кандидата на вакансию, несколько различных видов и методов ведения интервью, которые в комбинации наи­лучшим образом отвечают нашим задачам, способы выявления дезинформации и повышения достоверности представления о кан­дидате, которое мы получаем в ходе интервью. Все методики бу­дут рассмотрены на практических примерах, взятых из реальных интервью или высказываний людей. Кроме того, будет возмож­ность попрактиковаться самостоятельно в интерпретации резуль­татов проведенных интервью на разные вакансии, актуальные для коммерческих структур.

Несколько идей, без которых нельзя двигаться дальше:

• Нет универсально «хороших» и «плохих» кандидатов — есть те, кто ПОДХОДИТ для этой рганизации и этой работы, и те, кто НЕ ПОДХОДИТ.

• В большинстве методов интервьюирования, которые будут представлены, нет однозначно правильных ответов, есть ПОДХОДЯЩИЕ и НЕ ПОДХОДЯЩИЕ для данной вакан­сии и корпоративной культуры. Исключение представляют собой методики, оценивающие конкретные навыки.

• Чтобы сделать какой-то категорический оценочный вывод на основании интервью, надо проверить его минимум ТРИ раза, причем лучше всего чередовать различные подходы в разные моменты интервью.

• В природе и обществе не существует ИДЕАЛЬНЫХ канди­датов, поэтому очень важно уметь расставлять ПРИОРИТЕ­ТЫ в требованиях к кандидату и выбирать лучшего, т. е. наи­более подходящего для вашей компании и этой вакансии.

• ЗНАНИЕ и НАВЫК — принципиально разные вещи. Для того чтобы НАУЧИТЬСЯ применять все те методы, кото­рые мы рассмотрим, надо много ТРЕНИРОВАТЬСЯ и ос­ваивать их ПОСТЕПЕННО, выбрав для начала те подхо­ды, которые наиболее актуальны именно для вас, в дальней­шем добавляя все новые и новые методы и подходы.

• Изучив большинство представленных методик, вы сможете самостоятельно адаптировать их к специфике вашего биз­неса и компании, таким образом получая инструментарий, подходящий именно для вас.

• Прежде чем переходить к выбору методов оценки и прове­дению интервью, очень важно четко и правильно определить стратегические и тактические задачи организации и понять, какие именно люди будут оптимально подходить для дан­ной работы в данной организации и коллективе. При непра­вильном определении целей и приоритетов существует ог­ромный риск двигаться в неверном направлении.

Формирование

профиля должности

на основе стратегических

и текущих целей организации

Правильная постановка задачи при поиске персонала коммерчес­кой организации является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания организа­ции на много лет вперед.

Информация о требованиях к кандидату на вакантную долж­ность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к бу­дущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные ус­тановки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.

Профиль— это описание компетенций, опыта, а также анкет­ных данных, необходимых для выполнения данной работы в дан­ной организации. Компетенции подразумевают как индивидуаль­но-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).

Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. Для пояснения привлечем портфельные мат­рицы Бостонской консультационной группы. На этапе «звезды», когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креатив­ные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. На этапе же «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержа­ния и системного подхода, нужны люди стабильные, хорошо орга­низованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы на­мерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, — это определение стратегий развития организа­ции в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

Таким образом, только на основании сформированных и осоз­нанных стратегий составляется профиль должности будущего кан­дидата — первый шаг в процессе подбора и оценки персонала.

При составлении профиля учитываются два основных поло­жения:

1. Особенности корпоративной культуры (команды).

2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она
выполняется.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соот­ветствии с корпоративной культурой компании, а также соответ­ствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании яв­ляются наиболее важными при составлении профиля. Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:

• предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;

• при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;

• какие ценности считает наиболее важными;

• каким образом и в каком направлении кандидат планирует
дальше развиваться;

• предпочтения к организации рабочих отношений, в каких
условиях наиболее эффективен.

Самая плачевная и обидная ситуация, когда хороший сотруд­ник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени покидает ее из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу. Составление профи­ля и оценка сотрудника в соответствии с ним помогут нам сни­зить риск возникновения подобной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взгля­дах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе, с другой.

Перед тем как составлять профиль, важно определиться, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должны принимать учас­тие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, и менеджер по персоналу. Каждый из них вне­сет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие за­дачи, менеджер по персоналу — общие тенденции в компании и си­туацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, же­лательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент.

При этом надо договориться о терминах и едином понимании задач. В ином случае участники процесса будут говорить на разных языках. Одним из способов оптимизации такого процесса является тренинг для всех его участников, что позволяет добиться общего понимания не только целей и задач, но и методов оценки людей.

Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять все или большинство руководителей. Это могут быть:

• факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);

• определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;

• основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов);

• честность и лояльность (опять-таки, в разных бизнес-сре­дах разные предпочтения) и многое другое.

Один из самых простых путей составления этой части профиля — проведение опроса руководителей, где их просят:

а) выбрать из предложенного списка компетенций и ценнос­тей то, что ОБЯЗАТЕЛЬНО для будущего сотрудника компании, и проранжировать значимость остальных факторов;

б) выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;

в) выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этих данных будет составлен профиль.

Если у вашей компании есть миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль.

Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:

• работа, при которой сотруднику реально предстоит вы­полнять что-то, и компетенции, требуемые на данной должности.

Рассмотрим два относительно сходных случая: торговый представи­тель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной се­тью, отслеживать товарный запас и предоставлять клиенту точную ин­формацию вовремя, и торговый представитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требо­ваниях корпоративной культуры компании в первом случае ведущими компетенциями будут аккуратность, исполнительность, детальность и склонность к повторяющимся действиям, а во втором — инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, креативность и настойчивость. Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будут объединяющими для обеих вакансий. Если же мы поменяем мес­тами (случайно, по недомыслию) эти компетенции или составим их уни версально для всех торговых представителей, то резко возрастает коли­чество ошибок при наборе персонала;

• специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства.

Демократический или авторитарный стиль руководства требуют раз­ных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитар­ном будет очень важно правильно оценить степень управляемости и ис­полнительность, то при демократическом стиле значительно важнее ини­циативность и умение работать в команде.

• специфика коллектива и личности руководителя.

В данном случае очень большую роль будут играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если в отде­ле большинство людей ориентированы на отношения (для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить мо­ральную поддержку), то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызывать раздражение и про­изводить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного че­ловека.

Остановимся на общих правилах составления профиля.

Правило первое:каждая компетенция должна быть сформу­лирована предельно конкретно.

Очень часто в описании требований к кандидату можно встре­тить такую формулировку, как «коммуникабельность, или комму­никативные навыки». На самом деле это не совсем правильно. Из приведенной ниже табл.1 становится ясно почему.

Итак, первым шагом удалось выделить составляющие, кото­рые, несомненно, входят в понятие коммуникабельности. Они по­лучились очень разные, зачастую совсем или почти не пересекаю­щиеся друг с другом. А теперь посмотрим, какие из этих компе­тенций являются необходимыми, желательными или безразлич­ными для разных видов работы (табл. 2).

Конечно, все перечисленные компетенции можно для указан­ных должностей записать в необходимые, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они будут незамотивированы, так как часть их реальных навыков не будет постоянно использо­ваться. Интересно, что, если мы будем искать торгового предста-

Таблица 1

Коммуникабельность

Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми

Вежливое, располагающее общение

Умение убеждать

Умение публично выступать

Постоянное желание общаться с людьми

Хорошо поставленная речь

Грамотная речь

вителя для существующей клиентской сети, требования к нему будут уже несколько иными: навык быстрого установления кон­такта с незнакомыми людьми перейдет в категорию безразличных..

Правило второе:в профиле должны быть четко расставлены при­оритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит

Таблица 2

Компетенции	Должность
Торговый представитель активных продаж	Секретарь	PR-менеджер
Умение быстро по своей инициативе устанавливать контакт с незнакомыми людьми	Необходимо	Безразлично	Желательно
Вежливое, располагающее общение	Необходимо	Необходимо	Необходимо
Умение убеждать	Необходимо	Желательно	Необходимо
Умение публично выступать	Безразлично	Безразлично	Необходимо
Потребность в общении	Необходимо	Безразлично	Желательно
Хорошо поставленная речь	Необходимо	Желательно	Необходимо
Грамотная речь	Необходимо	Необходимо	Необходимо

от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и многих других факторов.

Было проведено такое исследование: руководящий состав орга­низации попросили выделить ключевые компетенции торгового представителя. Интересно, что наличие навыков продаж заняло толь­ко 7-е место. Эту компетенцию значительно опередили другие: стрем­ление и умение достигать поставленной цели, умение располагать к себе, честность и порядочность, креативность, инициативность.

Что это означает? То, что при соответствии индивидуально-личностных качеств и потенциала кандидата компания готова вкладывать время и средства в его обучение и развитие.

Не хочется давать готовых рецептов, но практика показывает, что во многие видах деятельности человека гораздо проще обу­чить, чем «переделать». Приведем ориентировочную таблицу, ко­торая показывает соотношение значимости индивидуально-лич­ностных характеристик и навыков/опыта в различных видах дея­тельности (табл. 3).

Таблица 3

Должность	Навыки	Качества	Модели поведения
Торговый представитель	Не очень значимы, обучить можно легко и быстро	Очень значимы, так как продажи требуют повы- шенной контакт- ности и стрессо- устойчивости	Очень значимы, так как высок риск конфликтных ситуаций
Переводчик (письменные переводы)	Очень значимы, так как приоб- ретение требует длительного времени (несколько лет)	Не очень значимы, так как работа в большей степени не зави- сит от взаимодей- ствия с другими людьми	Значимы только в контексте соответствия корпоративной культуре
Руководитель отдела	Значимы, хотя можно говорить и о частичном обучении при наличии достаточного потенциала	Очень значимы, так как эффек- тивность сильно зависит от взаи- модействия с другими людьми	Очень значимы, имеет серьезное влияние на органи- зацию в целом
Финансовый аналитик	Очень значимы	Не очень значимы	Значимо только в контексте соответствия корпоративной культуре

Правило третье:каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и ме­тодики оценки кандидатов, и этой теме должно быть уделено мак­симально времени. Правильно составленный профиль — это, бе­зусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы «забудем» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и парамет­рами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала.

На основании всех перечисленных выше моментов мы можем приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Важно помнить, что профиль индивидуален для каж­дой компании, хотя и имеет общие особенности, исходя из специ­фики работы как таковой.

В табл.4 приведен профиль одной из вакансий, характерных для медицинского бизнеса (продажи и продвижение медицинско­го оборудования и расходных материалов).

Таблица 4

Профиль компетенций специалиста по продукции медицинского назначения

п/п	Исходные данные	Компетенции
1.	Принципы компании	Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам
2.	Принципы компании	Склонность к работе в демократическом стиле управления
3.	Принципы компании	Люди представляют собой важную ценность
4.	Установка компании на рост и развитие сотрудника, а также сложная продукция и большой объем информации	Хорошая обучаемость
5.	Необходимость сочетания ориентации на мнение клиента и коллег и умения отстаивать собственную точку зрения	Смешанная референция
6.	Необходимость выполнения большого объема работ в условиях общения со сложными клиентами. Необходимость проведения публичных презентаций перед большими аудиториями	Стрессоустойчивость
7.	Могут возникать сложные нестандартные ситуации, требующие быстрого принятия решений	Креативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций
8.	Установка компании на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с партнерами	Умение располагать к себе и установка на долгосрочные отношения с клиентами
9.	Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственности	Инициативность и способность к самостоятельной работе
10.	Большой объем информации на английском языке	Знание английского языка не ниже среднего уровня
11.	Политика компании в отношении развития персонала	Мотивация на рост и развитие
12.	Желательно, но не является обязательным	Навыки проведения переговоров и ориентация в основах маркетинга

Грамотное построение профиля дает возможность четко соот­носить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно со­вершенствовать процессы подбора и развития персонала и в ко­нечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество — уро­вень людей, работающих в компании. А это именно тот решаю­щий фактор, на основе которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.

Структура

и закономерности интервью

Одним из основных факторов успешности проведения интер­вью является его продуманная структура. Так же, как и в лю­бых переговорах, при проведении интервью нам надо добиться нескольких поставленных целей. Первая цель — установление контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были максимально адекватны, он максимально раскрылся, и мы мог­ли, с одной стороны, получить от него полную, необходимую нам информацию и, с другой стороны, мотивировать его на даль­нейшее взаимодействие с нами и заинтересовать работой в ком­пании. В этой связи интервью имеет смысл проводить как пере­говоры, т. е. процесс, в котором обе стороны имеют равные или близкие к равным права, заинтересованы друг в друге, а также в том, чтобы передать и получить всю полезную им информа­цию. Одна из типичных ошибок, с которой приходится сталки­ваться, — это ведение интервью в форме допроса. Ошибкой это можно считать не только исходя из этических соображений, но и с точки зрения того, что таким образом мы демотивируем наи­более успешных игроков рынка труда, портим репутацию ком­пании, а главное — не получаем картины адекватного поведе­ния человека. Противоположность этому подходу — интервью-продажа — также встречается нередко, когда кандидат очень нравится или «стоит» дороже, чем компания может предложить. В подобной ситуации велико искушение «продавать» компанию, преувеличивая достоинства, умалчивая о недостатках и, глав­ное, практически не проводя оценки кандидата. Такой подход довольно часто сопровождает «охоту за головами», так как кан дидат при таком методе подбора часто не имеет изначальной за­интересованности в вакансии.