Количество оценочных показателей в Европейской премии качества

Критерии	Количество оценочных показателей
рекомендуемых	дополнительных
Роль руководства
Менеджмент персонала
Политика и стратегия
Ресурсы
Процессы
Удовлетворение сотрудников
Удовлетворение заказчиков
Влияние на общество
Результаты бизнеса
Итого

Введение Европейской премии за качество инициировало учреж­дение национальных премий в области качества во многих странах мира. В 1996 г. введена подобная премия в России[38]. Прототипом для российской премии послужила европейская модель. Однако состав основных критериев и оценочных показателей, их формулировки были увязаны с отечественным опытом работ по обеспечению каче­ства. Критерии премий можно разбить две группы.

Первая группа характеризует то, как организация добивалась ре­зультатов в области качества, что делается для этого (возможнос­ти), и включает в себя следующие критерии:

• роль руководства в организации работ;

• планирование в области качества;

• использование потенциала работников;

• рациональное использование ресурсов;

• управление технологическими процессами и процессами вы­полнения работ.

Вторая группа характеризует то, что достигнуто {результаты) и включает в себя следующие критерии:

• удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг);

• удовлетворенность персонала работой в организации;

• влияние организации на общество;

• результаты работы организации.

Оценка участников конкурса на соискание российской премии ве­дется по 1000-балльной системе, включающей 9 основных критериев деятельности предприятия и 160 оценочных показателей. В сумме баллов российской премии самая большая доля отводится характери­стике удовлетворенности потребителей. Графическое изображение модели российской премии в области качества показано па рис. 1.14.

Сопоставляя результаты оценки поданным критериям различны­ми группами работников, организация как бы проводит внутренний аудит своей деятельности. Его результаты становятся основой для принятия соответствующих решений в разных областях деятельнос­ти организации, включая:

• повышение эффективности, производительности и внутренней координации работы организации;

• выявление задач в области качества, стоящих перед организаци­ей и обеспечение ее ориентированности на интересы потребителей;

• придание существующим и потенциальным потребителям уве­ренности в возможностях, которыми располагает организация;

• достижение и поддержание требуемого качества продукции или услуг, отвечающих выявленным или предполагаемым нуждам потре­бителей;

• создание основ для сертификации системы;

• установление исходного уровня для ее непрерывного совершен­ствования.

В 111 Всероссийском конкурсе «Российская организация высокой социальной эффективности», проводившемся в 2001 г., приняло уча­стие около 1000 организаций из 76 субъектов Российской Федера­ции. Его основные критерии приведены в приложении 6.

Премии по качеству призваны выделять и награждать предприя­тия-лидеры и ориентировать остальных на полную ликвидацию или сокращение своего отставания от них (рис. 1.15).

Так как это премии не за высокое качество каких-либо отдельных конкретных видов продукции, а за результаты всей деятельности предприятия и за сам подход к качеству, ее критерии представляют собой образцовые модели TQM[39]. Недаром Европейская модель TQM получила в последнее время название «Европейская модель превос­ходства в бизнесе».

Модели TQM:

• дают возможность предприятиям провести самооценку своей деятельности и далее посредством бенчмаркинга сравнить ее с при­знанным лучшим опытом работы;

• показывают, что только комплексный учет всех аспектов дея­тельности предприятия позволяет надеяться на продолжительный успех. Удовлетворение потребителя, удовлетворение персонала предприятия и положительное воздействие на общество выступают лишь как следствие политики и стратегии менеджмента, нацеленно­го на достижение лучших результатов предприятия в рыночных ус­ловиях;

• побуждают предприятия к постоянному совершенствованию, поскольку тс, кто этим пренебрегает, не просто остается на прежнем месте, а начинает отставать.

Рис. 1.15. Сравнительные результаты самооценки деятельности ЗАО «Атомстройэкспорт» руководством и сотрудниками (по критериям российской премии по качеству):

1 — роль руководства; 2 — политика и стратегия; 3 — управление персоналом; 4 — уп­равление ресурсами; 5 — процессы; б — удовлетворение потребностей; 7 — удовлетво­рение сотрудников; 8 влияние па общество

сотрудники; — — — — руководство