Глава 3.логистика и маркетинг: аспекты взаимодействия

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ.Современные условия ведения бизнеса в России характеризуются высокой степенью нестабильности. Чтобы уменьшить влияние внешних факторов, придать устойчивость организации, обеспечить стабильное поступление денежных средств, в своей товарной политике многие коммерческие организации используют стратегию диверсификации. Под ней понимается освоение новых направлений деятельности, расширение ассортимента, привлечение новых коммерческих партнеров, выход на новые рыночные сегменты, развитие производственных и сбытовых возможностей фирмы и пр.

Диверсификация служит одним из основных методов снижения предпринимательского риска, что связано с неустойчивостью внешней среды: сегодня конъюнктура сложилась так, что популярен один товар, а завтра на смену ему придет другая продукция. Экономическое положение, вкусы потребителей, технологические возможности – все это подвержено изменениям, которые фирма не всегда может контролировать.

Стратегия диверсификации имеет свои правила:

1.Цели диверсификации в придании стабильности бизнесу. Эта стабильность может, хотя и необязательно, противоречить целевым установкам на прибыль. В противном случае имеет место узкая специализация бизнеса.

2.Диверсификация предполагает свою особую организационную структуру. Подразделения кампании в рамках единого портфеля должны специализироваться на отдельных направлениях бизнеса. В управлении необходимо разделить специализацию продуктовую и по подразделениям.

3.Предприятия работают с технологически особенными продуктами, которые диктуют свои правила игры. Разработка стратегии должна сочетаться с исследованием рынка и конкуренции. Существуют мероприятия по защите рынка.

4.Диверсификация означает не только новый бизнес, но и сохранение старого профиля, пока новые производства не начали приносить прибыль.

Рисунок 1. Матрица «товар-рынок»

Рынок Товар	Существующий	Новый
Существующий	Глубокое проникновение на рынок	Разработка товара
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Диверсификация тесно связана с процессом управления сбытом, что означает не просто организацию продаж, с точки зрения обеспечения сбыта продукции любой ценой, а продажи с наибольшей выгодой, имея в виду как обеспечение прибыли в краткосрочном периоде времени, так и стабильности ее получения в долгосрочной перспективе. Этот экономический аспект диверсификации создает основу для взаимодействия логистики и маркетинга.

Диверсификация предполагает гибкость организационных структур управления, что соответствует современному пониманию работы экономических служб организации. Вместе с планированием и экономическим анализом логистика и маркетинг, при всей своей разности, призваны оказывать давление на основные коммерческие функции организации, прежде всего – сбыт. В этом смысле их сближает известный житейский принцип «против кого ребята дружите». В организационной структуре фирмы логистика и маркетинг «дружат» против сбыта. Логистика заставляет сбыт строить свою деятельность на точных планах, на основании расчетов, а не интуитивных решений разрабатывать план продаж, отслеживать обеспечение страховыми запасами, не допуская как дефицитов, так и затоваривания. Маркетинг, в свою очередь, требует от сбыта индивидуального подхода к каждому клиенту, продуманной стратегии действий, поиск новых решений, адаптивность к рыночным условиям. Именно под таким влиянием со стороны экономических служб формируется система эффективного сбыта[15].

В настоящее время в формировании стратегии диверсификации преобладает маркетинговый подход[16], согласно которому искусство выбора рынков предполагает, что в результате деятельности организации должны быть удовлетворены потребности клиентуры, а сама организация должна получить прибыль. Поэтому крайне важно выбрать ту категорию клиентов или тот товар, что сможет обеспечить выполнение этой задачи.

Это означает, что выбирая свою стратегию, фирма должна очень точно оценить возможности рынка, включая его перспективу. Не только удовлетворить существующий спрос на продукцию, но и предвидеть его возможное изменение, гарантировав получение прибыли в будущем. Следовательно, должна быть детально проработана продуктовая (ассортиментная) стратегия. При этом, формирование продуктовой стратегии происходит под воздействием как маркетинговых, так и логистических решений. Не случайно продукция (product) входит одновременно как в маркетинговый ( 4 «Р»), так и логистический (7 «R») инструментарий.

Подбор ассортимента не должен быть спонтанным, сложившимся под воздействием случайных обстоятельств. Используя логистические и маркетинговые методики, фирма сознательно, на основании конкретных экономических расчетов, подбирает свой сбытовой портфель. Маркетолог выбирает продукцию с точки зрения потребности клиентов, а логисты обеспечивают ее производственное, транспортное и складское обеспечение. Для маркетолога важны функциональные и эстетические характеристики продукции, а логисты обеспечивают точность производственной программы, с учетом оптимумов загрузки технологических мощностей, комплектации, финансового и информационного сопровождения.

ВИДЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ.В научной литературе выделяется три основных вида диверсификации: вертикальная, горизонтальная (продуктовая) и конгломеративная.

Вертикальная диверсификация состоит в фактическом объединении производственной политики смежных предприятий: поставщика, производителя, сбытовых организаций, которые в обычной коммерческой деятельности выступают в качестве конкурентов (вертикальная конкуренция). Предприятие диверсифицирует свою деятельность, вторгаясь в несвойственные ему, хотя и смежные отрасли, которые представляют собой самостоятельные области бизнеса. Это обеспечивает устойчивость вертикальных связей, прежде всего поставок, сбытовой политики (стандарты обслуживания клиентов) и др. Производственный портфель предприятия приобретает функциональную разнородность, включая производство, распределение и продвижение продукции.

Вертикальная диверсификация призвана объединить процесс принятия решений и функционирование нескольких технологически и юридически независимых производств, связанных общей коммерческой целью. Она предполагает подчинение всей производственно-распределительной цепочки единому интегрирующему звену, которое диктует всем остальным принципы технологической и сбытовой политики и все остальные звенья так или иначе сознательно подчиняются общей политике, даже если это противоречит их собственным интересам.

В одном случае, такое положение происходит, когда интегрирующее звено, допустим, предприятие, производящий какой-либо продукт, самостоятельно (или через свои филиалы) организует поставки сырья и сбыт готовой продукции. То есть является непосредственным собственником смежных предприятий.

В другом случае все звенья вертикальной диверсификации остаются юридически самостоятельными предприятиями и вместе с тем, следуют общей политике, которую диктует интегрирующее предприятие. Это более прогрессивная система, так как не усложняет управленческую структуру предприятия. Она более мобильна и носит более разветвленный характер, включая в свою управляемую сферу десятки различных предприятий.

Подобный «экономический централизм» ограничивает внешнюю конкуренцию, «привязывает» к интегрирующему предприятию всех его контрагентов. Прямой конкурент интегрирующего предприятия после этого уже не может вклиниться в его распределительную цепочку (переманить его поставщика или сбытовика). Отказ интегрируемого звена от своей самостоятельности достигается путем консолидации (дочернее общество), т.е. через участие в его уставном капитале интегрирующего предприятия, или через квазиинтеграцию (создание группы), которую подразделяют на полную и частичную (зависимое общество).

Частичная зависимость достигается через технологическую «привязку» контрагента, когда он в принципе не имеет возможности работать ни с кем иным, как только с интегрирующим предприятием. В этом случае – частичной квазиинтеграции – параметры продукции интегрируемого предприятия соответствуют только производству предприятия интегрирующего.

Полная квазиинтеграция предполагает добровольную уступку интегрируемым предприятием своей экономической свободы. Этот вид квазиинтеграции строится на предоставлении льгот со стороны интегрирующего предприятия (в области рекламы продукции, скидок, представительства на интересующих рынках и пр.) и закреплением его приоритетности посредством заключения договоров с предприятиями интегрируемыми. В договоре интегрируемое предприятие обязуется следовать общей политике.

Проблема состоит в определении интегрирующего звена. Зачастую, некоторые предприятия не понимают, что по своему экономическому положению им отводится роль ведомых в цепочке вертикальной диверсификации. Обычно в процессе бизнес-планирования это проявляется в вопросе предоставления скидок, которые являются преимущественной прерогативой ведущего звена вертикальной диверсификации.

Чаще всего ведущее звено определяется по количеству работников (применяется показатель отношения занятых в интегрируемом производстве к общей численности) или размерам основных фондов (активам), что как бы естественно отождествляется с мощью предприятия. Более правильно определение ведущего звена по степени взаимозависимости предприятий, которая выявляется по доле поставок контрагента (контрагенту) в общем объеме поступлений предприятия (общем объеме поступлений контрагента). Предприятие, в большей степени зависящее от поставок со стороны контрагента, и является зависимым. Следовательно, в своей экономической политике оно объективно вынуждено следовать интересам своего более мощного контрагента.

В маркетинге вертикальная диверсификация услужит задачам обеспечения управляемости каналов товародвижения, облегчая прохождение продукции от производителя к потребителю с точки зрения формирования и сохранения ее потребительских свойств. В то же самое время вертикальная диверсификация выступает составной частью распределительной логистики, но уже с позиции оптимизации параметров доставки продукции – времени, объемов партий, комплектации и др. Логистический и маркетинговый подходы здесь настолько тесно переплетаются, что их невозможно рассматривать независимо друг от друга.

Другим видом диверсификации является горизонтальная, или продуктовая диверсификация, означающая поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями. Таким образом, она предполагает подбор различных видов продукции в рамках единого производственного портфеля предприятия. Объясняется это нестабильностью сегодняшнего внутреннего рынка, повышенным риском, когда предприятие стремится уменьшить свою зависимость от текущего спроса на какой-то отдельный вид продукции. Сегодня этот продукт может приносить прибыль, а завтра отсутствие спроса на него поставит под угрозу существование самого предприятия.

Главное в продуктовой диверсификации – это правильно составить набор производимой продукции, так чтобы максимально использовались ресурсы компании, а ее достижения не зависели от жизненного цикла продукта.

Наконец, компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании, и не относится к ее рынку. Данный вид диверсификации получил название конгломеративной. В ее основе скорее маркетинговая целесообразность, состоящая в желании обеспечить как можно больший охват рынка (увеличить его емкость). Но этот подход, опять таки, предполагает логистическое вмешательство со стороны контроля уровня издержек, которые неизменно будут возрастать при расширении бизнеса за счет новых направлений деятельности. Логистика здесь выступает как бы ограничителем маркетинговой конгломеративной диверсификации.

Заменой диверсификации может стать экспорт, если он нацелен на принципиально иные рынки. Данную стратегию применяют в основном специализированные компании, у которых отношение экспорта к выпуску продукции достаточно велико. Так, среди специализированных компаний высока доля экспорта у компаний автомобильной, металлургической и часовой промышленности. Рассматривая проблему развития экспорта мы неизменно вторгаемся в область макрологистики. Тем самым и в этом направлении диверсификации мы обнаруживаем необходимость учета взаимодействия логистики и маркетинга.

АЛГОРИТМ ПРОДУКТОВОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ.В ходе продуктовой диверсификации первый вопрос, который должен решить предприниматель, состоит в определении количества видов производимой продукции. В отношении продуктовой линейки, ее широты и глубины, существуют как маркетинговые, так и логистические правила. Согласно общим правилам чтобы упорядочить продуктовую политику, ассортимент разбивается на товарные группы или линии, которые объединяют различные ее наименования по каким-либо признакам.

В маркетинге критериями разбивки могут быть формы продаж, степень приверженности клиентуры, особенности выбора продукции клиентами и др. Так известно деление продукции на товары повседневного спроса, предварительного выбора и особого спроса. Применяются и другие принципы, в основу которых положен принцип сегментации рынка. Например, продукция, предназначенная для различных потребительских или географических сегментов рынка.

В логистике таковыми принципами могут быть объемы производимой продукции, стабильность продаж, технологические параметры продукции и др.

В каждом конкретном случае организация может использовать свой принцип разбивки, определяемый исходя из общей выработанной стратегии предприятия, как в области маркетинга, так и логистики. В результате вся производимая продукция разбивается на n-е число групп (линий), количество которых должно быть в пределах оптимума.

Второй вопрос – определение оптимального числа товарных групп в рамках диверсифицированного портфеля (широта продуктовой линейки). На сей счет не существует изначально заданных ориентиров. Каждое предприятие подбирает оптимальный состав товарных групп, исходя из поставленных при выработке стратегии задач, масштабов своей деятельности, технологических особенностей, условий поставки продукции и пр. При этом существуют правила, которым должно следовать предприятие.

Широкое распространение в маркетинге получили принципы матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) (рисунок 1), в основе которых подбор продукции в соответствии с её нахождением на различных фазах жизненного цикла товара[17]. Таким образом, достигается сбалансированность производства в масштабах всего диверсифицированного портфеля. Когда один вид продукции находится на стадии подъема, другой только запускается в производство, третий переживает свой производственный пик, а четвертый, хотя и выпускается в достаточном количестве, но уже лишен перспективы и скоро будет снят с производства. Такой принцип подбора продукции позволяет предприятию избежать общего спада производства. Считается, что продуктовый портфель должен быть составлен таким образом, чтобы корреляционные зависимости между эффективностью каждого продукта (или группы) должны быть отрицательными, т.е. их изменения должны быть независимы друг от друга.

Согласно этой матрице в сбытовом (производственном) портфеле организации должно быть 4 вида продукции:

1.Звезда – основной продуктовый профиль фирмы, высокая доля этой продукции на рынке (в портфеле организации) и рынок этот растет.

2.Теленок – продукция с относительно невысокой долей, но при этом ее объемы постоянно увеличиваются (рынок растет).

3.Дойная корова – продукция с высокой долей на рынке (большими объемами продаж), но рынок постепенно сокращается.

4.Собака – неопределенная продукция, не ни объемов, ни устойчивой динамики.

Рисунок 2. Матрица «рост рынка - доля рынка» (БКГ)[18].

	ДОЛЯ РЫНКА
РОСТ ОБЪЕМА РЫНКА		Большая	Маленькая
Быстрый	«Звезды»	«Теленок»
Медленный	«Дойные коровы»	«Собаки»

Т.Коно указывает следующие выводы по матрице[19]:

1.комбинация продуктов «теленок», «звезда» и «корова» приводит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

2.комбинация «теленок» и «звезда» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

3.комбинация «корова» и «собака» ведет к падению продаж и рентабельности.

Количество групп в продуктовом портфеле предприятия, построенном по правилам матрицы БКГ, соответствует числу фаз классической кривой жизненного цикла, используемой в маркетинге (Рисунок 3) т.е. составляет 4. Но на практике мы часто встречаем организации с несколько большим составом продуктового портфеля.

Рисунок 3. Маркетинговый жизненный цикл продукции[20]

В логистике используется жизненный цикл, включающий 5 фаз. Только в отличие от маркетинга фазы жизненного цикла меняются не в зависимости от объемов производства (сбыта) продукции, а от уровня издержек на их производство (реализацию). Тем самым логистический подход дополняет маркетинговый метод матрицы БКГ, расширяя параметры оптимума продуктового портфеля и делая его более точным с позиции рентабельности организации.

Рисунок 4. Логистический жизненный цикл продукции[21]

В матрице БКГ рассматривается классическая кривая жизненного цикла, хотя она соответствует далеко не всей продукции. Существует множество разновидностей кривой жизненного цикла, начиная от кривой провала (рисунок 5), когда продукция, преимущественно новая, вообще не доходит до стадии массового производства, и заканчивая кривой бума, которая не знает спада, поскольку в долгосрочной тенденции наблюдается постоянный рост продаж продукции. Таким образом, используя подходы матрицы БКГ, можно формировать продуктовый портфель предприятия не по различным фазам жизненного цикла (или не только по ним), а по различным модификациям классической кривой жизненного цикла. Тогда один вид продукции будет находиться не просто на фазе роста, но ему также будет соответствовать своя особая разновидность кривой жизненного цикла – например, кривая бума, сезонная (рисунок 6), гребешковая кривая (рисунок 7), кривая ностальгии (рисунок 8)[22] и пр.

Рисунок 5. Кривая провала

Рисунок 6. Сезонная кривая

Рисунок 7. Гребешковая кривая

Рисунок 8. Кривая ностальгии

Поскольку мы рассматриваем модификации классической кривой, то и количественные параметры товарных групп матрицы БКГ здесь уже не действуют. Кроме того, позиция «собака» в матрице БКГ (1-я фаза классической кривой жизненного цикла) предполагает не один, а несколько видов продукции, которые могут разрабатываться одновременно, так как не каждый вид продукции, запускаемый в производство, доживает до своего массового выпуска. Тем самым оптимум числа товарных групп в продуктовом портфеле организации может возрастать.

В целом, надо признать, что принцип обоснования числа товарных групп, который следует из матрицы БКГ, является достаточно рациональным. Если же мы в процессе построения стратегии диверсификации используем потребительскую сегментацию продукции, то количество товарных групп должно соответствовать числу потребительских сегментов продукции (множественная сегментация). Обычно при множественной сегментации предприятие ориентируется на небольшое число участков рынка. Таким образом, если объединить правила матрицы БКГ с принципами множественной сегментации, то число товарных групп при применении стратегии диверсификации, как правило, должно находиться в диапазоне от 4 до 7, что соответствует нашему предыдущему рассуждению.

Третий вопрос - установление взаимозависимости между производимыми товарными группами. Большинство предприятий подбирает портфель по принципу связанности продукции, когда отдельные виды продукции в составе портфеля предприятия не автономны друг от друга, а, напротив, находятся в тесной зависимости. Они или производятся при помощи общей технологии, или продаются через общие сбытовые подразделения. Обосновывается такой подход возможностью получения синергетического эффекта, который предполагает получение дополнительных преимуществ в виде экономии на производственных (обслуживание технологии) и торговых издержках на технологически близкую или связанную сбытом продукцию.

В условиях несвязанной продукции (чистой диверсификации) каждое направление работы требует полный комплект оборудования, которое не всегда может быть оптимально загруженным (при относительно небольших объемах производства по каждому из направлений работы), свой отдельный управленческий персонал, поставщиков, отдельные склады (трудно совместить, например, хранение пищевых продуктов и ширпотреба) и т.д.

Технологически связанный портфель в большей степени связан с задачами производственной логистики. Его мы отчетливо наблюдаем, например, в концепции выравнивания производства «Хейдзунка» (Heijunka).

Связанность продукции хорошо обнаруживает себя и в случае построения нашей стратегии на основании потребительской сегментации. Взять, к примеру, разбивку потребителей по возрастному принципу. При всём своём различии отдельные возрастные категории потребителей слагаются в единый связанный рынок, поскольку ко всем им применялся один критерий сегментации. При этом в процессе множественной сегментации также могут быть использованы другие принципы деления рынков – по конкурентам, продукции, технологии. И если в связанности продукции в соответствии с потребительской и конкурентной сегментацией будет преобладать маркетинговый подход, то в случае с продуктовой и технологической – логистический.

В международной практике применяются особые системы классификации продукции: технологическая или же стандартная отраслевая классификация – sik и сбытовая (стандартная продуктовая классификация) – spk, при которых каждой продукции присваивается свой код. Например, номер бисквитов в spk – 06481, а лекарств – 811-819. Номер удобрений в sik – 261, а номер пластиков – 2637. Коды, которые содержатся в специально издаваемых каталогах, говорят о технологической (сбытовой) близости (различии) продукции.

Если у двух видов продукции по sik (spk) совпадают первые три цифры кода, то с точки зрения технологии (сбыта), мы производим один продукт. Например, молоко, сухое молоко и сгущенное молоко имеют следующие номера spk: 01221, 01222 и 01223. Поэтому они являются одной продукцией. Совпадение двух первых цифр говорит нам о технологической (сбытовой) зависимости производимой продукции. В нашем примере, удобрения и пластики технологически связаны, а лекарства и бисквиты не связаны сбытом. Следует заметить, что группа продуктов, связанная сбытом, необязательно точно совпадает с группой технологически связанных продуктов.

Современные коммерческие организации не имея международного опыта, часто разрабатывают свою собственную систему кодификации продукции, однако, как правило, в эту систему закладывается тот же смысл, что и в выше приведенных.

Важное значение в продуктовой политике имеет определение уровня диверсификации производственного (сбытового) портфеля предприятия. Это важно для самого предприятия, которое должно отслеживать изменение своей товарной политики. Особенно – для посреднических фирм, у которых ассортимент оказывается наиболее подвижным и которые в наибольшей степени сегодня подвержены риску.

На основании разработок Т. Коно можно предложить следующую классификацию предприятий с точки зрения уровня диверсификации сбытового портфеля. Предприятие не придерживается диверсификации в случае, если на долю одного вида продукции приходится более 95% всех продаж. В этом случае мы имеем однопродуктовую компанию. Не наблюдается диверсификации и в случае, когда на долю одной продукции приходятся менее 95%, но более 70% общего объема продаж организации. В этом случае, по логике Т.Коно, будет иметь место компания с доминирующим продуктом.

Говорить о диверсифицированном портфеле мы можем, если на долю одного вида продукции приходится менее 70% общего объема сбыта продукции. В этом случае необходимо различать следующие уровни диверсификации:

• компания с продукцией связанной технологически: на долю одного продукта приходятся менее 70% общего объёма продаж, на долю продукции связанной технологически – более 70%;

• компания с продукцией связанной сбытом: на долю одного продукта менее 70% общего объема продаж, на долю продукции, связанной сбытом – более 70%;

• компания с продукцией, связанной сбытом и технологией: на долю продукции, связанной технологически – менее 70%, связанной сбытом – менее 70%, а на долю продукции, связанной одновременно и сбытом, и технологически – более 70% общего объёма продаж;

• компания с несвязанной продукцией: доля продукции, связанной сбытом и технологически – менее 70% общего объёма продаж;

• чистая диверсификация – на связанную сбытом и технологически продукцию приходится менее 25% общего объёма продаж.

Среди специализированных однопродуктовых компаний высока доля экспорта у компаний автомобильной, металлургической и часовой промышленности, а среди диверсифицированных – компаний судостроительной промышленности, производителей электробытовых приборов и фотоаппаратуры.

В числе наиболее известных зарубежных диверсифицированных фирм – японская корпорация «Хитати», выпускающая технологически связанную продукцию. Ассортимент ее продукции – от крупного электроэнергетического оборудования до цветных телевизоров и персональных компьютеров.

Т.Коно указывает компанию «Хитати» как пример успешного применения смешенной стратегии, в основе которой лежит использование нескольких факторов, в т.ч. и диверсификации. «Хитати» помимо разнообразного ассортимента также самостоятельно производит комплектующие и использует различные каналы сбыта продукции: как через собственные зарубежные филиалы, так и путем прямого экспорта. Можно сказать, что эта компания – пример весьма сложной диверсификации.

Для специализированных компаний характерны высокий темп роста выпуска продукции и большая доля рынка для главного продукта. У диверсифицированных компаний темпы роста выпуска высоки (что вполне объяснимо с точки зрения рыночной экспансии), а продукты идентичны по воздействию возникающего синергетического эффекта на результаты деятельности компании.

Как для специализированных, так и для диверсифицированных компаний характерна большая, если не наибольшая доля на рынке. Чтобы добиться этого, необходимо поддерживать на высоком уровне расходы на исследование рынка или на стимулирование сбыта. Для компаний, выпускающих наукоемкую продукцию, характерны высокие расходы на исследования и низкие расходы на стимулирование сбыта. При продукции, требующей интенсивной стратегии сбыта, высок уровень расходов на стимулирование сбыта.

Данные ориентиры, конечно же, носят достаточно условный характер. Все зависит от конкретных условий деятельности компании: особенностей применяемой технологии, географии сбыта, вида клиентуры, длины сбытовой цепочки, наличия посредников и др. Эти ориентиры могут меняться под влиянием этих обстоятельств, но характер их изменения позволит точно выявить тенденции, наблюдаемые в сбытовом портфеле организации.

Общая тенденция в изменении номенклатуры состоит в переходе от профиля однопродуктовой компании к компании с доминирующим продуктом путем добавления новых продуктов, и от этой стадии – к диверсифицированной компании. При этом все это должно происходить таким образом, чтобы росла прибыльность компании. Если за изменением уровня диверсификации сбытового портфеля не наблюдается роста прибыли, то сама диверсификации в этом случае признается необоснованной. И наоборот.

Стратегия диверсификации подтверждает необходимость согласования маркетингового и логистического подходов в современном управлении организации. При этом, в соответствии с классическими канонами, маркетинг обеспечивает решение основной целевой функции коммерческой фирмы, а логистика играет координирующую роль экономических служб фирмы. Процесс взаимодействия этих экономических служб также может служить возможностью получения синергетического эффекта, как мы это обнаруживали в процессе рассмотрения принципа связанности ассортимента организации. В данном случае синергетический эффект будет означать, что управленческий эффект об общего взаимодействия логистики и маркетинга выше чем сумма эффектов от каждой из этих служб в отдельности.

УПАКОВКА КАК ПРЕДМЕТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЛОГИСТИКИ И МАРКЕТИНГА.Важная точка соприкосновения логистики и маркетинга – это упаковка. Если в маркетинге упаковка рассматривается как важный элемент продукции, в логистике она и есть один из видов продукции, обладающая своими обособленными характеристиками: себестоимостью, весом, прочностью и др.

Стремление дизайнеров фирмы к оригинальной упаковке, часто продиктованное требованиями маркетинга, может вызвать незапланированное повышение логистических издержек и создать сложности в процессе доставки продукции потребителю. Логистический менеджмент иногда определяет упаковку продукта как «молчащий продавец», так как на уровне розничного торговца упаковка может быть решающим фактором, влияющим на объем продаж. С позиций маркетинга важны внешний вид упаковки, ее привлекательность, содержание на упаковке полной информации о товаре, т.е. те параметры, которые могут выделить его среди аналогичных взаимозаменяемых товаров конкурентов.

Для логистики упаковка важна прежде всего с точки зрения ее габаритных размеров, веса и способности защищать товар от возможных и часто неожиданных повреждений в процессах транспортировки и грузопереработки. В частности, потребительская (торговая) упаковка должна быть пригодна для помещения ее в промышленную или внешнюю транспортную упаковку, желательно с полным использованием объема.

Маркетологи делают клиенто-ориентированную упаковку, которая удобна клиенту, красива, служит дополнительной привлекательной рекламой продукту и т.д. А логисты идут другим путем, их упаковка обеспечивает гарантированную сохранность продукта[23], удобство хранения на поддонах, удобство в отборе, укладке, но совершенно далека от клиентоориентированности в понимании маркетологов. Поэтому, если дать одним из них полностью право на разработку упаковки, то невольно будут допускаться ошибки – или будет красивейшая, но очень неудобная для хранения и транспортировки упаковка, или же наоборот, будет сверхудобная, но совершенно не привлекательная для потребителя упаковка.

Кроме того, параметры упаковки надо просчитать так, чтобы она была кратной коробам, которые в свою очередь должны быть кратными стандартным поддонам. В противном случае себестоимость доставки или хранения продукции, что важно для логистов, будет отклоняться от своего оптимума.

С точки зрения логистики важной проблемой является и необходимость утилизации упаковки, после ее использования, поскольку это еще одна статья себестоимости продукции. Чаще всего фирмы перекладывают обязанность утилизации упаковки на покупателей своей продукции – корпоративных и индивидуальных. Но, так или иначе, утилизация предполагает дополнительный производственный процесс, включающий дополнительные помещения, персонал, освещение, отопление, использование специальных установок, электрической энергии и, тем самым, составляет часть издержек организации.

При создании упаковки для нового продукта желательно учесть все ее параметры и проблемы, что возможно только в случае совместного участия в разработке и маркетологов, и логистов. При всей разности подхода к созданию упаковки логисты и маркетологи показывают положительные примеры сотрудничества. В этом случае упаковка отличается положительными как маркетинговыми, так и логистическими характеристиками. Железные коробки для конфет и печенья позволяют сохранить содержащуюся в них продукцию и, в тоже время, чаще всего после употребления этой продукции, продолжают использоваться в хозяйстве для хранения разной всячины: пуговиц, ниток, значков, монет и пр. При покупке 2-х или 3-х бутылок фирменного вина в Эльзасе (Франция) они укладываются в специальную картонную упаковку в виде сказочных домиков, которые могут использоваться в качестве детских подарков. Интереснейшее соединение двух видов пользователей! А что, пусть пьющие (хотя этот термин трудно отнести к дорогим эльзасским винам) родители с помощью упаковки не забывают о своих детях!

Также необходимо не забывать о характеристиках упаковки, отличающихся от стандартов, принятых в компании. Например, если упаковка имеет ограничение на высоту штабеля, транспортное средство (вагон или грузовик) будет иметь неполную загрузку по высоте. Следовательно, доставка такого товара обойдется дороже, чем при оптимальных условиях поставки.

Упаковка обычно содержит не только рекламу, но и важную информацию, в которой оговариваются условия использования продукции. Что касается упаковки, и в первую очередь текста на ней, то здесь кроется ряд моментов, которые маркетологи обычно не склонны замечать, но должны быть тщательнейшим образом контролироваться логистами. Речь идет в первую очередь о соответствии текста на упаковке стандартам страны реализации товара. И в первую очередь это касается тех товаров, которые планируется выводить на международные рынки – Европейского Союза, СНГ и далее, ведь многие страны требуют размещения на упаковке информации на государственном языке и имеют собственные стандарты, правила и требования к оформлению упаковки. Например – в России и на Украине в указании массы продукта допустимо указывать погрешность, поэтому часто пишут "250 г +/- 4г" или "248-252 г", а вот в Республике Беларусь это не допустимо, необходимо писать точный показатель, в данном случае просто "250 г".

Часто из-за экономии места на упаковке принимается решение о том, что на упаковке будет размещаться информация на не более чем 2-3 языках, при том, что дистрибьюция этого товара происходит например в 5-10 странах. Это приводит к тому, что вместо одной номенклатурной единицы с информацией на языках всех стран поставки продукта мы получаем 3-5 номенклатурных единиц, специально предназначенных для реализации продукции в отдельных странах. А это уже приводит к усложнению складских операций, увеличивает стоимость упаковки, за счет уменьшения ее тиражей, но основная проблема появляется в многократном увеличении складских запасов, за счет необходимости поддержания складских запасов каждой номенклатурной единицы. Это показательный пример неправильного взаимодействия отделов маркетинга и логистики.

В отношении групповой упаковки бывают другие интересные происшествия – например, мы имеем уже хорошо продуманный упакованный продукт, который совершенно логично группируется в стандартные упаковки, паллетируется и т.д. Но в какой-то момент маркетолог принимает решение о создании какой-либо новой формы акционной упаковки, или же решает приложить к каждой упаковке продукта какой-то подарок для клиента – мягкую игрушку, чашку, образец нового товара, что вполне естественно в практике стимулирования продаж. Но это вызывает возникновение дополнительных проблем для логистики. Оказывается, что акционные позиции никак не хотят группироваться и что этот уже произведенный товар все-таки достиг своего потребителя. Необходимо в срочном порядке пересматривать способ групповой упаковки, менять упаковочную технику, заказывать новые короба и т.д., что несет кроме просто "головной боли" еще и целую кучу дополнительных затрат, которые могут и "съесть" всю дополнительную прибыль предусмотренную как результат проведения данной акции. А вся проблема в том, что маркетологи всего-то не согласовали свои действия со службой логистики.

ЛОГИСТИКА И МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ ПРОДВИЖЕНИЯ.Специалисты по маркетингу подразделяют стратегии продвижения готовой продукции на две базовых категории: «тянущие» и «толкающие».

Эти категории связаны с конкуренцией в логистических каналах распределения готовой продукции. Перед производителями часто встает дилемма: создавать свои (фирменные) распределительные сети или привлекать для сбыта готовой продукции логистических посредников (оптовых и розничных торговцев)?

Первый подход требует, как правило, больших инвестиций (затрат), но позволяет полнее контролировать рынок и объем продаж. Это хорошо как с маркетинговой, так и логистической позиций. Во втором случае затраты существенно меньше, но теряется полностью или частично контроль над рынком сбыта. Это затрудняет контроль за общей выручкой и уровнем издержек по всей коммерческой цепочке. При этом распределительные каналы оптовых посредников являются объектом постоянной конкуренции между производителями готовой продукции.

Маркетинговая стратегия «вытягивания»[24] (pull strategy) товара через канал распределения обычно связана с широкомасштабной рекламной кампанией в средствах массовой информации, которую осуществляет фирма-производитель. Реклама стимулирует спрос покупателей, которые запрашивают рекламируемый товар у розничных торговцев; те, в свою очередь, обращаются к оптовикам, а последние - к производителю. Таким образом, получается некоторый замкнутый контур «вытягивания» товара у фирмы-производителя на основе спроса, стимулируемого рекламой. Независимо от принадлежности канала распределения стратегия «вытягивания», как правило, не требует создания и поддержания больших запасов готовой продукции в распределительной сети. Ее недостатком может считаться «искусственный» (посредством рекламы) характер спроса на продукцию, который может быстро возникнуть и так же быстро сойти на нет.

Основой стратегии «проталкивания»[25] (push strategy) является кооперация производителя готовой продукции с оптовыми и розничными торговыми посредниками, когда товар «выталкивается» из производства в распределительные каналы посредников почти независимо от стимулирования спроса. Это стратегия больше подходит для высокотехнологичных компаний и «устойчивой» продукции, слабо реагирующей на движение моды. Издержки на рекламу несут посредники самостоятельно или вместе с производителем готовой продукции. Часто производитель вынужден стимулировать продвижение на рынок и продажу товаров, устанавливая специальные скидки или создавая дополнительные запасы у розничных торговцев. Упор в этом подходе делается на регулирование запасов готовой продукции в распределительных каналах оптовых и розничных торговых партнеров.

С позиций логистики рассмотренные подходы принципиально различны, так как акцентируют внимание на разных логистических функциях: транспортировке, с одной стороны, складировании и управлении запасами - с другой. Чаще логистический менеджер отдает предпочтение стратегии «проталкивания» с ее большей направленностью на насыщение логистического канала и подготовку продаж.

Стратегия «вытягивания», преследующая цели немедленного удовлетворения спроса, ставит перед логистическим менеджментом гораздо больше проблем. Поэтому необходима постоянная координация стратегических логистических и маркетинговых планов в дистрибьюции.

Толкающие модели управления потоками характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с массовым распространением вычислительной техники. Эти системы, первые разработки которых относят к 1960-м годам, позволили согласовывать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений предприятия - снабженческих, производственных и сбытовых с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени.

Толкающие системы, способные с помощью микроэлектроники увязать сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее, имеют естественные границы своих возможностей. Параметры «выталкиваемого» на участок материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию на этом участке. Однако, чем больше факторов по каждому из многочисленных участков предприятия должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и техническое обеспечение.

На практике реализованы различные варианты толкающих систем, известные под названием «системы MRP» (МRP-1 и МRP-2).

Возможность их создания обусловлена началом массового использования вычислительной техники.

Системы МRP характеризуются высоким уровнем автоматизации управления, позволяющим реализовывать следующие основные функции:

– обеспечивать текущее регулирование и контроль производственных запасов;

– в реальном масштабе времени согласовывать и оперативно корректировать планы и действия различных служб предприятия – снабженческих, производственных, сбытовых.

В современных, развитых вариантах систем МRP решаются также различные задачи прогнозирования. В качестве метода решения задач широко применяются имитационное моделирование и другие методы исследования операций.

Во всех вышеприведенных системах при «толкающей» схеме работы большое значение имеет активный сбыт, в котором особую роль играет маркетинг.

Второй вариант организации логистических процессов на производстве основан на принципиально ином способе управления материальным потоком. Он носит название «тянущая система» и представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.

Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.

На практике к тянущим внутрипроизводственным логистическим системам относят систему «KANBAN».

Контрольные вопросы

1.Какие задачи решает стратегия диверсификации?

2.На каких правилах строится стратегия диверсификации?

3.Какие принципы группировки и для чего используют логисты в процессе разработки стратегии диверсификации?

4.В чем «толкающие» системы отличаются от «вытягивающих»?

5.Какие задачи решают маркетологи и логисты при разработке упаковки?

6.Каким образом определяется профиль кампании?

7.Зачем нужно согласовывать маркетинговый и логистический подходы?