Сущность и функции организационной культуры
- Организационная культура - это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной профессиональной деятельности.Формирование культуры организации происходит под влиянием делового окружения, национально-государственных и этнических факторов.
Культура находит отражение на всех ступенях работы организации и влияет на общение, логику мышления, восприятие и интерпретацию информации.
Классификация организационной культуры по степени ее влияния на хозяйствующий субъект:
- бесспорная культура включает в себя небольшое количество основополагающих ценностей и норм и предполагает неукоснительное их исполнение. Данная культура не предполагает изменений ни со стороны работников и внутренних условий, ни со стороны внешних факторов. слабая культура не предполагает общих ценностей и норм поведения у работников, что вносит противоречия в их работу. Нормы и ценности такой культуры хаотически изменяются как под влиянием внешних, так и внутренних факторов;
- сильная культура обращает внимание на изменения во внешней и внутренней среде и корректирует свою деятельность в соответствии с ними, прививая все лучшее и прогрессивное.
Функции организационной культуры: 1 охранная - основана на создании барьеров (запретов, ограничительных норм) от нежелательных внешних воздействий;
- интегрирующая - формирует чувство принадлежности к фирме, гордость за нее и объединяет людей в их повседневной деятельности;
- регулирующая - способствует поддержанию правил и норм поведения сотрудников как между собой, так и с внешним миром, что снижает возможность возникновения конфликтов и является гарантией стабильной деятельности;
- адаптивная - облегчает приспособление людей друг к другу и к организации в целом с помощью участия в праздниках и изучения общих норм поведения;
- ориентирующая - корректирует направление деятельности предприятия в соответствии с установленными;
- мотивационная - создает стимулы для работы организации;
- формирование имиджа - создает образ организации в глазах окружающих за счет отдельных элементов культуры. Имидж фирмы оказывает огромное влияние на отношение к ней окружающих
Вопрос 7-1. Модель Врума – Джаго – Йеттона
Модель, предложенная Виктором Врумом и Артуром Джаго, дополненная Филиппом Йеттоном, позволяет оценить целесообразность привлечения подчиненных к разработке управленческого решения в каждом конкретном случае. Выбор оптимального процесса принятия решений зависит от наличия следующих факторов:
- требования к качеству решения;
- информированности лица, принимающего решения;
- структурированности проблемы;
- самостоятельности действий подчиненных;
- авторитета лица, принимающего решения;
- единства целей руководителя и подчиненных;
- возможности конфликта между сотрудниками по поводу принимаемого решения.
Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, ему предлагается ответить на 7 вопросов, касающихся проблемной ситуации. Авторами было предложено «дерево решений» (см. рис.) - начиная с его «корня» (левой стороны модели), руководитель отвечает последовательно на каждый вопрос и, продвигаясь по «ветвям дерева», после ответа на последний вопрос получает стиль, которым следует руководствоваться в данной конкретной ситуации. Стилей всего пять.
1) предельно автократичный (А I);
2) автократичный (А II);
3) коллективный (С III);
4) коллективный групповой (С II);
5) демократичный (D).
При следовании стилю А I менеджер анализирует ситуацию, используя всю имеющуюся у него информацию, и принимает самостоятельное решение.
Стиль А II предполагает получение информации от подчиненных и на этой основе - принятие самостоятельного решения. При этом необязательно сообщать подчиненным о сути проблемы. Роль подчиненных сводится только к предоставлению информации.
При использовании стиля С1 менеджер в частном порядке обсуждает проблему с компетентными в данном вопросе подчиненными, выслушивает их идеи и предложения. При этом он не собирает их вместе, а беседует с каждым индивидуально, затем принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.
Стиль С II отличается от С I тем, что руководитель знакомит группу подчиненных с проблемой, собирая их вместе, выслушивает их мнение и принимает свое решение.
При следовании демократичному стилю (Д) менеджер выполняет роль председателя собрания, не навязывает свое мнение приглашенным и готов принять любой выбор группы.
Может показаться, что предложенные вопросы излишне детализируют управленческую ситуацию. Однако ответы на них позволяют быстро сузить число доступных менеджеру вариантов и выявить наилучшую степень участия подчиненных в процессе принятия решения.
Искусству принятия решений можно научиться также легко, как овладеть другими навыками, необходимыми в повседневной жизни. Американский социолог, профессор Калифорнийского университета М. Рубинштейн, в своих лекциях излагает 10 принципов, которых он советует придерживаться при принятии любых решений:
1) прежде чем вникать в детали, постарайся представить проблему в целом;
2) не принимай решения, пока не рассмотришь все возможные варианты;
3) сомневайся. Эдисон решил загадку электричества только потому, что усомнился во всем, что утверждали его знаменитые коллеги;
4) старайся взглянуть на стоящую перед тобой проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными;
5) ищи модель или аналогию, которая поможет тебе лучше понять сущность решаемой проблемы. Это может быть словесная модель или графическая, математическая формула или уменьшенная репродукция. Диаграммы и схемы позволяют охватить сложные и обширные модели одним взглядом.
Математические модели более сложные. Однако они позволяют представить не только соотношение различных элементов, но и влияние применения одного из этих элементов на все остальные.
6) задавай как можно больше вопросов;
7) не удовлетворяйся первым пришедшим в голову решением;
8) перед принятием окончательного решения поговори с кем-либо о своих проблемах. Стоит также послушать, что скажут другие;
9) не пренебрегай своими чувствами. При ведущей роли логического мышления и здравого рассудка в анализе проблем и принятия решений нельзя преуменьшать значение, которое имеют чувства, переживания и интуиция;
10) помни, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневные проблемы со своей точки зрения, и поэтому разница во взглядах на жизнь - основное препятствие на пути принятия решения, которое удовлетворили бы всех.
Мощным средством, облегчающим принятие решений, являются электронные машины. Переложив на «плечи» ЭВМ все рутинные операции по обработке больших массивов информации, руководитель может высвободить свое время, силы и ум, естественные способности для принятия наиболее сложных, творческих решений.
