Тема 4 Функции менеджмента

Главный закон эффективности человеческой деятельности - необходимость разделения и специализация труда. Это положение определяет причину появления в теории и практике управления такой категории как “функция”.

Функция от лат functio - это обязанность, работа, деятельность, внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений.

Управление - это система специализированных видов управленческой деятельности - функций управления.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Один из подходов, характеризующий современное состояние теории управления, процессный подход, рассматривает функции управления как органические взаимосвязанные и образующие в своей совокупности единый процесс управления.

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функции управления разделяют на два типа по разным признакам:

1. По признаку временной логической последовательности выполнения управленческих работ - общие функции, присущи любому объекту управления, независимо от его основной деятельности.

2. По специфике, характеру объекта управления - конкретные функции, присущи конкретным объектам управления.

Общие функции управления выполняют руководители всех уровней. Общие функции управления - это временная последовательность выполнения управленческих работ.

Она состоит из таких видов работ, как

1. Целеполагание - включает выработку стратегических, текущих и оперативных целей организации

2. Планирование - выработка направлений, путей, сред и мероприятий по реализации целей. Предпосылкой планирования является прогнозирование - выявление и предвидение объективных (реальных) тенденций, состояний развития предприятия, бизнеса в будущем, а также альтернативных путей этого развития и сроков их осуществления.

3. Организация - объединение людей для совместной деятельности с помощью создания структуры предприятия, установления и делегирования заданий и полномочий по использованию ресурсов отдельным работникам, которые, принимая на ответственность за успешное выполнение своих обязанностей, соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Таким образом создается система - высшее руководство - низшие уровни работающих.

4. Координирование - согласование действий исполнителей путем установления между ними гармоничных связей.

5. Регулирование - выполнение текущих мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы, и поддержание необходимого соответствия между всеми элементами системы согласно ее целям. Осуществляется путем диспетчеризации в процессе оперативного управления путем контроля и анализа

6. Мотивация - разработка и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду.

7. Учет деятельности- измерение, регистрация, группировка данных, характеризующих объект управления. Осуществляется для получения информации о состоянии производственной, коммерческой, финансовой и др. деятельности.

8. Анализ деятельности - комплексное изучение деятельности с помощью аналитических, экономико-математических методов для объективной оценки деятельности. Задача анализа - выявление степени живучести фирм, способности противостоять внешним и внутренним дестабилизирующим воздействиям.

9. Контроль деятельности - своевременное, непрерывное, гласное, всестороннее наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемом объекте, сравнение его параметров с заданной программой функционирования, выявление отклонений.

Конкретные функции управления. Всю управленческую деятельность разделяют на то или иное число самостоятельных конкретных функций. Конкретные функции управления (определенная сфера управленческой деятельности) присущи определенным объектам управления (подразделениям), т.е. каждый орган аппарата управления осуществляет конкретную функцию управления. Объем таких функций, содержание и число зависят от величины объекта управления, вида его деятельности и отраслевой принадлежности.

Для предприятий промышленности характерные следующие конкретные функции

1. Перспективное и текущее технико-экономическое планирование деятельности;

2. Оперативное управление основным производством;

3. Управление вспомогательным производством;

4. Управление материально-техническим снабжением;

5. Управление сбытом продукции;

6. Управление маркетингом;

7. Управление технической подготовкой производства;

8. Управление стандартизацией продукции;

9. Управление технологическими процессами;

10. Управление качеством продукции;

11. Управление гарантийным ремонтом и обслуживанием выпускаемой продукции;

12. Управление производительностью труда;

13. Управление трудом и мотивацией деятельности персонала

14. Управление капитальным строительством, ремонтом зданий и сооружений

15.Управление персоналом

16. Управление финансами

17. Управление учетом и отчетностью

18. Управление делопроизводством и др.

Общие и конкретные функции совершенно нетождественны и взаимосвязаны и представляют собой разные плоскости поля управления.

общие функции управления	номера конкретных функций управления
								…
целеполагание	*	*	*	*	*	*	*	…	*	*
планирование	*	*	*	*	*	*	*	…	*	*
организация	*	*	*	*	*	*	*	…	*	*
координирование	*	*	*	*	*	*	*	…	*	*
регулирование	*	*	*	*	*	*	*	…	*	*
мотивация	*	*	*	*	*	*	*	…	*	*
учет	*	*	*	*	*	*	*	…	*	*
анализ	*	*	*	*	*	*	*	…	*	*
контроль	*	*	*	*	*	*	*	…	*	*

Рисунок 1 – Поле управления

Каждая по отдельности общая функция состоит из всех конкретных функций, но только в части, относящейся к профилю содержания данной общей функции управления. В свою очередь, каждая из конкретных функций управления включает набор общих функций управления, но только связанных с управлением данной конкретной функцией, то есть определенной сферой управленческой деятельности. Таким образом, общие и конкретные функции взаимосвязаны и представляют собой одно и то же содержание управленческой деятельности, но расчлененное на две части по двум признакам.

Если взять модель производственного процесса (рис.2), то схему поля управления можно расширить до трехмерной модели.

Рисунок 2 – Модель производственного процесса

Рисунок 3 – Объем управления

Тема 5 Планирование. Цель и стратегия

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях (см. цикл управления).

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

- по степени охвата (общее и частичное),

- содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности),

- предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий),

- сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),

- охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),

- срокам (кратко- , средне- , долгосрочное),

- жесткое и гибкое.

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):

- полнота (требуется учесть все),

- детализация (глубина ее определяется целью планирования),

- точность,

- простота и ясность,

- непрерывность,

- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),

- выравнивание при планировании (учет "узких мест"),

- экономичность.

При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

Следует четко определить:

- объект планирования (что планируется),

- субъект планирования (кто планирует),

- период (горизонт) планирования (на какой срок),

- средства планирования (например, компьютерное обеспечение),

- методику планирования (как планировать),

- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих вопроса:

1.Где мы находимся в данный момент?

2.Куда мы хотим двигаться?

3.Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих целей.

Планирование должно осуществляться непрерывно, так как внешняя среда постоянно меняется и планы необходимо время от времени пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Цель – это желаемый результат деятельности людей. Любая организация имеет множество целей, характерных для ее сферы деятельности. Цели в менеджменте выполняют следующие функции:

1. В целях в концентрированном виде выражается философия менеджмента организации, концепция ее деятельности и развития.

2. Цели выполняют роль единых установок для всего персонала организации по основным вопросам деятельности и этим самым «цементируют» коллектив, объединяют людей в целенаправленно действующую группу единомышленников.

3. Цели являются критериями оценки деятельности фирм, их подразделений, служб и отдельных работников.

Цели отвечают определенным требованиям и должны быть:

1. Возможными с точки зрения их достижения в условиях существующей экономической системе в государстве и окружающей мире.

2. Реальными, исходя из возможностей фирмы.

3. Реализуемыми с позиции качества персонала фирм. показателях.

4. Конкретными, т.е., как правило, выражаться в показателях.

5. Гибкими, т.е. способными изменяться под воздействием внешних и внутренних условий деятельности организации.

6. Все цели организации должны гармонично сочетаться между собой, обеспечивать непротиворечивость действий персонала в процессе их осуществления.

В менеджменте разрабатываются общие цели организации и локальные, т.е. цели производственных и управленческих подразделений и функциональных подсистем. При этом локальные относятся к общим как часть к целому, или, другими словами, процесс достижения локальных целей ориентирован на реализацию общих. По признаку времени их подразделяют на стратегические, текущие и оперативные цели.

Стратегические цели носят долговременный характер, охватывают 4-5 летний срок деятельности организации, выражают качественные параметры деятельности фирм. В них отражается миссия или генеральная цель. Они формируются в процессе разработки стратегии предприятия и определяют развитие на перспективу. Разработка и реализация этих целей получила название стратегического управления.

Текущие цели вытекают из стратегических, они выражаются в количественных показателях деятельности на определенный период (один год).

Оперативные или краткосрочные цели вытекают из текущих и направлены на их осуществление, определяются на период (один месяц, декада, сутки).

В современном менеджменте широкое распространение имеет программно-целевая деятельность, ориентированная на достижение определенных результатов или целей. Ставится определенная цель, и для ее реализации разрабатывается соответствующая программа. Под программой понимают единый, цельный, завершенный комплекс обоснованных и логически последовательно увязанных между собой по результатам, исполнителям и срокам осуществления межфункциональных и межорганизационных мероприятий по достижению какой-либо приоритетной цели, реализуемой организационно-обособленными участниками. Программа представляет собой экономико-организационный документ, сочетающий в себе функции планирования действий и организацию их выполнения. Причем действия и сроки их осуществления увязаны таким образом, что конечная цель не может быть достигнута без любого из этих мероприятий, а главным объектом управления являются процессы координации взаимодействия соисполнителей программы. Главной идеей программно-целевого управления является предсказание будущего состояния организации в период реализации программы и последующего за ним повышение эффективности работы менеджеров и предприятия в целом. Этот вид управления целями осуществляется в четыре этапа:

1. Выработка четких формулировок целей;

2. Выработка реалистических планов для их достижения, т.е. модели деятельности исполнителей программы;

3. Осуществление систематического контроля за выполнением намеченных в модели действий, измерение и оценка их результатов, т.е. степени реализации программы в каждый момент;

4. Постоянная корректировка мер или характера действий исполнителей (если выработанные оказались недостаточно эффективными).

Организация осуществления программы строится следующим образом. Высший орган управления организацией назначает руководителя программы, который формирует штат сотрудников для оперативного управления ходом реализации мероприятий и координации деятельности соисполнителей программы; создаваемый при высшем руководстве системы коллегиальный орган (или используются существующие в организации формы и методы коллегиального управления) рассматривает цели программы, периодически анализирует состояние ее реализации, вносит соответствующие предложения и рекомендации по совершенствованию процесса управления программы и ее содержания.

Стратегия – это план для обеспечения миссии и достижения долгосрочных целей. Стратегическое планирование обычно осуществляется на срок от 1 до 5 лет.

Процесс стратегического планирования включает этапы:

1. Миссия организация.

2. Цели организации.

3. Оценка и анализ внешней среды.

4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.

5. Анализ стратегических альтернатив.

6. Выбор стратегии.

7. Реализация стратегии.

8. Оценка стратегии.

Миссия определяет статус организации, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Она выражает причину существования организации. Содержание миссии обычно включает в себя следующие элементы:

1. описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;

2. определение основных потребителей, клиентов, пользователей;

3. цели организации – выживание, рост, доходность и др.;

4. технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

5. философия: выражает базовые взгляды и ценности организации;

6. внутренняя концепция, в рамках которой описывается мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания;

7. внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, общества в целом.

Значение миссии заключается в том, что миссия: является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения ее целей и задач; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия, обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации.

Цели устанавливаются в рамках миссии и в процессе ее развития. Важно установить приоритетность целей и ранжировать их.

Анализ внешней среды необходим для получения данных о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

Анализ внутренней среды позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

После оценки опасностей и возможностей фирма формулирует различные варианты стратегии. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды. приемлемого уровня риска и разрабатывается окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы.

Стратегия планирования делится на:

1) Стратегическое планирование ограниченного роста (от достигнутого + инфляция) – это такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

2) Стратегия планированного роста (назначается прирост %)- стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.

3) Стратегия сокращения (сокращение функций организаций, объёмов производства, продаж, персонала, финансов, аппарата и т.д.).

4) Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.

На последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы и программы. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.

Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, - это тактика организации.

Тактика – это целенаправленное и запланированное действие, направленное на достижение цели. Тактика разрабатывается средним звеном руководства организации. Оперативный план – это подробный и всеохватывающий документ. В его содержание входят: корпоративная стратегия; установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса и финансового отчета; стратегические цели; детальный план действий; бюджет; план развития человеческих ресурсов.

Составной частью оперативного планирования являются бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок.

Разделы оперативного плана:

В первом разделе излагаются основные экономические и финансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рынков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социальные факторы, которые могут оказать положительное и отрицательное влияние на действия фирмы в плановом периоде. Каждое подразделение обязано найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограничений и барьеров. Эти возможности должны быть отражены в оперативном плане.

Во втором разделе излагается статус подразделения, выявляются его сильные и слабые стороны, уязвимость. Определяются производительность труда. обеспеченность персоналом; оцениваются кадры и управленческий персонал.

Далее уточняются основные задачи, отражается стратегия действий коллектива подразделения.

Формулируются требования поддержки подразделения со стороны других служб и подразделений фирмы.

Координирует работу по организации поддержки отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимозависимые отделы необходимую информацию.

В завершающем разделе оперативного плана содержится программа реализации плана: конкретные задачи, даты их выполнения, ответственные за реализацию заданий, формы отчетности о выполнении работ, условия для выполнения плана и возможные препятствия.

Оценка хода выполнения плана проводится ежемесячно или ежеквартально. Таким образом, тактические планы могут быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации.