Процессуальные теории мотивации. · основа – зависимость двух: что человек хотел бы получить и как много усилий готов затратить на это
Теория ожидания:
· основа – зависимость двух: что человек хотел бы получить и как много усилий готов затратить на это
· результат 1 уровня: результат труда конкретных действий
· результат 2 уровня: те последствия вытекающие из результата первого уровня
· валентность – то в какой степени желателен каждый результат
М(мотивиция)=(Зарплата-результат)х(результат-вознаграждение)хВ(валентность)
Теория постановки целей:
Основа – понимание того что поведение человека определяется теми целями, которые ставит перед собой человек
Совместимость целей – цели должны быть признаны работниками (цели организации=цели рабочего), он должен быть заинтересован в целях
В Теория равенства:
Важнейший критерием является справедливое вознаграждение.
Возможные реакции на неравенство:
· сократить затраты
· рабочий может предпринять попытку увеличения своего вознаграждение (з.п.)
· переоценка своих возможностей
· попытка повлиять на организацию или других людей с целью уровнять
· изменить объект уравнения
· сменить работу
Рекомендации:
· прозрачная система вознаграждения
· люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждений
· менеджер должен быть справедливым и знать считают ли рабочие справедливым вознаграждение
Теория партиписативного управления:
Основа – убеждения, что у каждого работника имеется естественное стремление участвовать в организационных процессах, которые связаны с его деятельностью, но выходят за рамки его обязанностей
Рекомендации:
· работники имеют право самостоятельно принимать решения
· работник привлекается к принятию решения по поводу выполняемой им работы
· работнику предоставляют контролировать качество работы
· предоставить рабочему возможность формировать рабочие группы
32Оперативная и стратегическая реструктуризация.
Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.
Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.
Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.
В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.
33.. Кризисный директор: полномочия, специфика деятельности, профессиональные требования
КРИЗИСНЫМ ДЕРРЕКТОРАМ НАЗНАЧАЮТ управленца, - с наделением его полномочиями высшего исполнительного лица.
Типичными этапами антикризисного менеджмента при остром кризисе являются:
· быстрая оценка ситуации;
· принятие решительных мер, ослабляющих потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала организации; тем самым обеспечивается повышение уровня управляемости организацией;
· выработка единственно верных радикальных решений по выведению организации из кризиса;
· целенаправленная реализация антикризисных решений.
К числу решительных мер, ослабляющих потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала предприятия, следует отнести:
1. изменение организационной структуры организации;
2. резкое сокращение персонала
Наиболее типичные черты чрезвычайного антикризисного менеджера: быстрота реакции, решительность, целеустремленность.
Кризисный директор: полномочия, специфика деятельности, профессиональные требования.
Успешное реформирование российской экономики невозможно без управляющих – кризис-менеджеров.
Сегодня необходимы специалисты, которые не только по образованию, но и по своему потенциалу должны быть лидерами, руководителями новой формации, в полной мере осознавать всю долю ответственности, которая возлагается на них. В России остается главной проблемой отсутствие кадров управленцев, прежде всего, – топ-менеджеров и менеджеров среднего звена.
Антикризисный управляющий – это и современный менеджер, сочетающий передовые технологии с инновационными подходами, и стратег, и тактик, и психолог, и кадровик, умеющий правильно расставить персонал на узловые позиции, и экономист, разбирающийся в тонкостях финансовых операций, и юрист, отлично владеющий премудростями законодательства.
Требования, предъявляемые к антикризисному менеджеру:
1. Наличие глубоких знаний в области управления предприятия.
2. Высокая компетенция в вопросе технологий производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности.
3. Владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодные сферы применения.
4. Способность принимать обоснованные и компетентные решения на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками. Управленческие решения – это творческий акт менеджера.
5. Должен понимать необходимость и поддерживать инновационную деятельность на предприятии. Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем на старом оборудовании и устаревшей технологии. Изобретательность и способность к инновациям.
6. Менеджер должен быть дипломатом. Среди навыков и умений менеджера, способность ведения пере