Формирование логистических структур на предприятиях

Проблемы создания логистических подразделений (служб) на белорусских и российских предприятиях представляется сегодня весьма актуальной. Она уже получила некоторое освещение в ряде книг и журнальных статей, изданных в последние годы. Однако содержащиеся в них рекомендации, как правило, довольно абстрактны, поскольку практически не учитывают отраслевую принадлежность предприятия, масштабы его производства, степень интеграции, кооперации с предприятиями-партнерами. Именно эти особенности, как свидетельствует мировой опыт, нередко становятся определяющими при выборе и формировании конкретных логистических структур управления.

В изданном у нас фундаментальном учебнике «Логистика: интегрированная цепь поставок», авторы Д.Д.Бауэрсокс и Д.Д.Клосс утверждают на с. 529, что «не существует универсальной организационной структуры логистики… Стандартные представления об организационных схемах не работают в современном динамичном мире и вряд ли сгодятся в будущем». Поэтому авторы учебника отказались от попыток проиллюстрировать конкретные формы логистических организационных структур на примерах отдельных фирм, поскольку направления деятельности даже близких по профилю фирм и используемые ими методы управления различаются между собой. Провозглашенный логистикой постулат единого комплексного управления материальными, информационными и финансовыми потоками всегда требует конкретных прикладных решений, в которых учитываются отраслевые особенности предприятий, масштабы их деятельности, степень интеграции и взаимодействия с предприятиями – партнерами.

Действительно, трудно представить себе универсальную организационную модель логистического подразделения, которая в равной степени подходила бы для предприятий горнодобывающей и обрабатывающей промышленности, строительства и сельского хозяйства, транспорта и торговли и не учитывала объемы их производства, роль и место каждого предприятия в цепочках поставок.

Сегодня на многих предприятиях России сформированы логистические службы. Однако эффект от их создания, как правило, весьма низок. Это связано с неверным пониманием задач, возлагаемых на указанные подразделения. Так, логистические отделы (службы) ряда предприятий вместо того, чтобы принять на себя функцию системных интеграторов воспроизводственных процессов, нацелены на решение локальных задач материально – технического обеспечения производства, сбыта продукции. Известны случаи, когда логистические отделы создаются при службах маркетинга, в транспортных цехах, при складах сырья и комплектующих.

Проведенный координационным советом по логистике анализ показал, что уровень логистического менеджмента, достигнутый в российских компаниях, как правило, ниже аналогичного уровня зарубежных стран. Для российских компаний характерны низкие инвестиции в информационные технологии, обеспечивающие автоматизацию управления логистическими процессами, как правило, завышенные объемы запасов материальных ресурсов, недостаточная квалификация кадров, организующих товародвижение.

Выборочное анкетирование руководителей и специалистов более 100 российских компаний свидетельствует о наличии у них ряда проблем, сдерживающих развитие бизнеса и снижающих уровень конкурентоспособности. В числе этих проблем: дефицит инвестиций (77% респондентов), высокий уровень издержек (76%), трудности сбыта продукции (60%), необходимость обновления кадрового состава (51%). По данным полученным от респондентов иностранных компаний, последние вкладывают сегодня в развитие информационных технологий от 2,5 до 3,4 % оборотных средств. В практике работы предприятий, используемое программное обеспечение ориентировано в большей степени на решение учетно-отчетных (финансово-бухгалтерских) задач, и в меньшей степени – на управление логистическими процессами.

Становление в российских компаниях логистических служб происходит с большими трудностями, обусловленными в основном формальным определением их функциональных обязанностей, некорректным «встраиванием» в существующие иерархические структуры управления компаниями.

Так, логистические службы нередко создают на базе подразделений закупок и снабжения, поручая им одновременно таможенное оформление товаров, приобретаемых или реализуемых в рамках внешнеэкономической деятельности компаний.

В отличие от этого, подобные службы работающих у нас зарубежных компаний играют роль интеграторов функциональных логистических цепочек, координирующих продвижение материальных и финансовых потоков на допроизводственной, внутрипроизводственной и постпроизводственной стадиях.

На рис.3.1. представлена структурная схема службы логистики, реализованная ЗАО «Макдоналдс Россия» С 2000 по 2002 г. этой службе удалось сократить удельные логистические затраты в расчете на 1 кг реализуемой продукции с 11,6 до 9,5 центов США.

Анализ показал, что деятель­ность служб логистики в зарубеж­ных компаниях в отличие от других структурных органов управления ими не замыкается на оптималь­ной организации внутренних логи­стических потоков. Она активно обращена во внешнюю среду вза­имодействия, налаживания и ко­ординации бизнес-связей с мно­гочисленными партнерами компа­ний с целью сокращения затрат в цепях закупок и поставок.

Успешному построению и функ­ционированию таких бизнес-свя­зей во многом препятствуют пока еще весьма характерная для рос­сийской экономической среды низкая культура группового корпо­ративного поведения компаний, отсутствие «прозрачности» в их деятельности и публичной отчет­ности, снижающие уровень дове­рия при осуществлении совмест­ных планов и решений.

В координационном совете по логистике разработана методика мониторинга систем логистиче­ского менеджмента компаний. Эта методика позволяет провес­ти комплексный анализ указан­ных систем, выявить их «узкие места», ненужные или дублиру­ющие друг друга звенья, функ­ции и процедуры, наметить ме­роприятия, способствующие со­кращению логистических затрат и лучшему удовлетворению тре­бований заказчиков.

Практические подходы к реше­нию этих актуальных задач получи­ли отражение в учебной програм­ме «Эффективная логистика». Она разработана КСЛ и реализуется Московским транспортным инсти­тутом (МТИ). В состав этой учеб­ной программы входит важный блок «Логистическое администри­рование» с тремя мастер-класса­ми: «Организация логистики в компании», «Бюджетирование ло­гистической службы» и «Логисти­ческое планирование в условиях неопределенности».

Логистические подразделения на предприятиях следует формировать по так называемой матричной схеме, охватывающей функции снабжения, производства, транспорта, складов, сбыта, маркетинга, финансов. На рис.3.2 приведена схема структуры службы логистики, разработанная для машиностроительного предприятия.