Функциональное описание самоуправления

Вообще, функциональное описание касается физиоло­гии, динамизма анализируемой системы, помогает раскрыть взаимодействие происходящих в ней процес­сов в пределах функциональных циклов. Функциональ­но весь цикл самоуправления состоит из неразрывно взаимосвязанных процессов организации, управле­ния и самоорганизации. Следовательно, исходя из схемы взаимодействия и развития выше перечислен­ных процессов, функциональная структура системы самоуправления описывает связи функций органов самоуправления. Определенное конкретное соот­ношение и коммуникации связей данных органов управления, осуществляющих процессы организации, управления и самоорганизации, определяются пред­метом, иерархической ступенью и уровнем само­управления в ней, а также количественным соотноше­нием субъекта и объекта управления.

Информационное описание процесса само­управления. Данное описание раскрывает меха­низм народовластия.

Так, важнейшими элементами механизма наро­довластия являются: социальная активность трудя­щихся; законодательные акты, общегосударствен­ные решения, нормы и нормативы; принципы самоуправления (руководящая роль представитель­ных органов, выбор основного, первоочередного зве­на, главного направления деятельности, совместные согласованные действия, сознательный, научно обос­нованный отбор всего нового, прогрессивного, де­мократический централизм); методы самоуправления (авторитарно-организационные, в основе которых заложено волевое начало или, что то же самое, при наличии административного аппарата — админист­ративные, экономические и социальные); функции органов самоуправления; информационная структу­ра системы самоуправления.

Морфологическое описание процесса само­управления. Описание в данном контексте включа­ет рассмотрение таких элементов, как представительные, государственные, общественные и административно- хозяйственные органы самоуправления (федеральные, республиканские (региональные), местные); творче­ский потенциал трудящихся; совокупность кадров руко­водящих органов самоуправления (руководителей) и хо­зяйствующих субъектов; морфологическая структура самоуправления.

15. СУЩНОСТЬ САМООРГАНИЗАЦИИ

Самоорганизация является самостоятельным предметом исследования в теории организации вследствие преимуществ, сформированных в про­цессе ее функционирования. Самоорганизация не­разрывно связана с самоуправлением. Рассмотре­ние самоорганизации может быть основано на различных подходах.

Самоорганизация как процесс представляет собой формирование, поддержание или ликвидацию совокупности действий, которые приводят к созда­нию устойчивых производственных и межличностных отношений в коллективе в результате свободного выбора принятых правил и процедур.

Самоорганизация как явление представляет собой комплекс элементов, используемых для реа­лизации программы или цели. В качестве таких элементов могут рассматриваться неформальные структуры управления, участники этого процесса, ре­сурсы и т.д. Сущность самоорганизации может быть раскрыта путем рассмотрения ее характеристик.

Функциональное описание самоорганиза­ции, подобное описание процесса самоорганизации характеризует совокупность процессов, при помощи которых реализуется переход индивидуума или систе­мы из низшего в высшее состояние. К этим про­цессам относятся самообучение, самовоспитание, изучение опыта, системный анализ и обобщение практики, исследование законов хозяйственного раз­вития, нормализация (систематизация, классифика­ция, унификация, типизация, стандартизация, нор­мирование).

Информационное описание процесса само­организации. Такое описание позволяет изобразить механизм самоорганизации, который определяет важнейшие направления научно-технического про­гресса, формирует понятия и нормализует вещи, свойства, отношения. Механизм самоорганизации основан на системном подходе и взаимодействии результатов реализации процессов организации и управления; действии объективных законов разви­тия; законодательных актов, конституционных решений, норм и нормативов; принципов самоорганиза­ции (организаторской и воспитательной роли партии власти, активного участия граждан в самоорганиза­ции, сознательного искусственного отбора всего нового, прогрессивного, использования полной, объективной и достоверной информации, предвари­тельной нормализации частей в целом, научного обос­нования внутренних и внешних противоречий, кон­центрации сил и средств на разрешении основных противоречий); приемов познания (наблюдения, экс­перимента, анализа и синтеза, индукции и дедукции, восхождения от абстрактного к конкретному); крите­риев отбора нового, прогрессивного; функции орга­нов самоорганизации; информационной структуры системы самоорганизации.

Морфологическое описание процесса само­организации. Морфологическое описание самоорга­низации характеризует взаимодействие следующих элементов: научных, проектных, исследовательских, учебных, воспитательных организаций; активистов- организаторов; кадров профессиональных исследова­телей, педагогов, консультантов, нормировщиков, организаторов; морфологической структуры самоор­ганизации. Такое описание самоорганизации характе­ризуется иерархичностью. Описание организационной схемы представляется на стольких иерархических уров­нях, на скольких требуется для целостного представле­ния об основных свойствах системы. В составе иерар­хического отображения целостного процесса может существовать такой уровень, на котором предыдущие описания, применяемые на более высоких уровнях, яв­ляются непригодными. Поэтому необходимо использо­вать принципиально новый способ описания.

В таком порядке осуществляются взаимосвязь и взаимодействие структурных элементов процесса самоуправления, и таковой является в нем роль про­цесса самоорганизации.

16. КОРПОРАЦИЯ

Корпорация — это организация (союз органи­зации), целью которой является защита интересов и привилегий участников. Она образует самостоя­тельное юридическое лицо. Современное законода­тельство устанавливает за корпорацией право высту­пать в качестве юридического лица независимо от ее владельцев.

Корпорация как юридическое лицо может от свое­го имени подписывать контракты, брать кредиты, выдавать ссуды и т.д.

Отдельные акционеры корпорации не несут ответ­ственности за ее действия.

Такой механизм независимого существования позволяет компании нормально функционировать при наличии огромного числа индивидуальных ак­ционеров,

В современных условиях корпорация — это, как правило, материнская компания с сетью дочерних обществ, отделений, филиалов, агентств и прочих хозяйственных образований, имеющих различный юридический статус и разную степень хозяйствен­но-оперативной самостоятельности.

Формы и методы управления корпорацией. Акционеры корпорации не осуществляют руководство компанией непосредственно.

Они делегируют такое право президенту (гене­ральному директору), однако при этом оказывают влияние на его решения, используя право своего голоса.

Акции корпорации часто являются голосующими. Как правило, акционеры избирают совет представи­телен (совет директоров, правление), который конт­ролирует деятельность руководства.

Совет обычно правомочен не только нанимать и увольнять управляющих, но и пересматривать и даже отменять их решения.

По корпоративному законодательству правление обязано представлять интересы избирающих его пайщиков, но не администрации.

Одной из важнейших особенностей большинства корпораций является то, что их акции могут свободно продаваться и покупаться на рынке.

Преимущества создания корпорации. С по­мощью корпораций решаются следующие проблемы экономической системы страны:

1)проблема привлечения капитала для осу­ществления крупных проектов. В странах с развитой рыночной экономикой корпорация сама способна изыскать необходимые средства, при­влекая сбережения тысяч и даже миллионов ин­дивидуальных инвесторов. Участие в корпорации имеет ряд выгод: во-первых, четко определяется доля собственности, которую впоследствии мож­но продать, и, во-вторых, акционеры несут лишь ограниченную ответственность по обязатель­ствам корпорации;

2) проблема диверсификации (распределе­ния) риска. Поскольку каждый инвестиционный проект предполагает определенный риск, инвестор предпочитает поделить свои сбережения на части, вложив их в большое число компаний, и т .о. снизить степень риска. Существование корпора­ций, акции которых свободно покупаются и прода­ются, создает благоприятные условия для дивер­сификации риска.

Современная практика корпоративного управления. В настоящее время во многих корпора­циях происходит укрепление первичных производствен­но-хозяйственных звеньев. Установление пределов де­централизации в корпорациях во многом объясняется необходимостью сокращения издержек производства и накладных расходов. Усилению влияния высшего зве­на руководства способствуют ужесточение финансо­вого контроля и тесная увязка организационной структуры управления с процессом общекорпорационного планирования производственно-хозяйствен­ной деятельности. Главная черта происходящих изменений в организации высшего звена управления — освобождение его от выполнения значительного числа функций оперативного руководства, которые могут оыть организационно отделены от задач стра­тегического, перспективного характера. Уменьшает­ся число подразделений, находящихся в прямом под­чинении главного руководителя.

17. КОНЦЕРН

Объединения хозяйственных организаций позво­ляют существенно повысить эффективность функцио­нирования хозяйственных систем, Одной из форм объединения организаций является концерн.

Концерн — это объединение организаций, свя­занных посредством системы участия в капитале каж­дого участника, финансовых связей, договоров об общности интересов, патентно-лицензионных согла­шений, тесного производственного "сотрудничества в некоторых сферах хозяйствования. Концерн — это прежде всего финансово-экономическое целое, обусловленное органическим единством систем управления и финансового контроля: Это одна из са­мых жестких форм интеграции организаций (за иск­лючением треста).

Характерные особенности концерна. При соз­дании концерна централизуются многие функции — финансово-экономическое управление, проведение научно-технической политики, ценообразование, ис­пользование производственных мощностей, со­циальная политика и др.

При этом головная компания концерна создается в виде холдинговой компании (преимущественно как смешанный холдинг) или на основе взаимодействия преобладающего и зависимых (ассоциированных) обществ.

В рамках концерна полностью контролируется те­кущая деятельность образующих ее компаний, хотя входящие в концерн компании фактически остаются самостоятельными юридическими лицами (в форме акционерных или иных хозяйственных обществ или то­вариществ), а фактически подчинены единому хозяй­ственному руководителю.

Концерны подразделяются на несколько типов.

1. С позиции участия в капитале. По данному критерию выделяют: концерн подчинения (это концерн, организованный в виде материнской и до­черних компаний, такие концерны создаются, как пра­вило, для объединения производств по технологиче­ской цепочке): концерн координации (концерн, состоящий из сестринских обществ, создавае­мый путем взаимного обмена их акциями. В рамках такого концерна все ого члены оказывают взаимное влияние на проводимую им политику. Такой концерн создается в целях интеграции финансовой деятель­ности, инновационной, инвестиционной и кадровой политики, согласованного производственного функ­ционирования и развития организации. В составе таких, концернов могут присутствовать связанные тех­нологические цепочки предприятий, и по своей сути он становится близок к такой форме интеграции ком­паний; как конгломерат

2. По распределению полномочий» На осно­ве данною критерия выделяют: субординацион­ный концерн (концерн, о котором руководство происходит из определяющего влияния одного из предприятий}; равноправный концерн (концерн, в котором существует единое руководство, но ни одно предприятие в отдельности не может оказывать опре­деляющего влияния на другое, либо при наличии «запрещающего меньшинства», когда обе организа­ции перекрестно владеют не менее чем 25% акций АРУ друга, либо когда обе организации являются договаривающимися сторонами предприниматель­ского договора).

3. По механизму формирования. На основе данного деления выделяют концерны, которые мо­гут создаваться как в результате горизонтального, гак и вертикального объединения субъектов с особо выраженным профильным производственным яд­ром экономической деятельности.

4. В зависимости от характера интеграцион­ных связей между участниками. По этому критерию принято выделять:

вертикальный концерн (концерн, объединяющий организации из разных отраслей, свя­занных последовательностью технологического про­цесса производства готового продукта);

горизонталь­ный концерн (концерн, объединяющий хозяйственные организации одной отрасли, производящие одну и ту же продукцию или осуществляющие производство од­ной и той же стадии).

18. ХОЛДИНГ

В теории организации формы объединения орга­низаций являются самостоятельными объектами ис­следования. Одним из таких объектов является хол­динг.

Холдинг — это объединение организаций, осно­ванное на том, что одна компания владеет контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления по отношению к ним функций контро­ля и управления. Холдинг является управленческим и финансовым ядром современных корпораций, конгломератов и иных организационных структур рынка.

Характерные особенности холдинга. Холдинг может держать под контролем значительное число компаний, различающихся по сферам деятельности и отраслевой принадлежности суммарный капитал которых может значительно превышать активы ма­теринской компании. Главным органом управления холдинговой компании выступает общее собрание акционеров, а ее исполнительным органов является правление. Правление холдинга, состоящее из ди­ректоров подконтрольных дочерних обществ, направ­ляет политику и осуществляет контроль холдинговой системы в целом на основе пакетов акций, которыми оно владеет. Головная компания вырабатывает стра­тегию, формулирует цели развития, осуществляет координационные и коммуникационные связи между субъектами холдинговой системы, ведет единое фи­нансовое руководство для оптимального распреде­ления и использования финансовых ресурсов и при­влечения капитала, подбор и утверждение высшего управленческого персонала, аудиторскую деятель­ность, управление всеми видами ресурсов. Вопросы тактики находятся в компетенции ее дочерних об­ществ, имеющих самостоятельность в принят ии ре­шений.

Преимущества холдинга. Холдинговые компа­нии обладают следующими преимуществами: хол­динг является более простым с юридической точки зрения и сравнительно менее дорогостоящим спо­собом обретения контроля над другой фирмой по сравнению со слиянием, поглощением или покупкой активов другой фирмы; при создании холдинга материнская компания учитывает мнение дочернего об­щества; создание дочерних обществ, контролируе­мых холдингом, дает возможность компании в целом получить необходимые юридические основания для проникновения на рынки стран, в которых деятель­ность подобных корпоративных структур ограничена, Холдинги различаются по следующим кри­териям:

1) по характеру деятельности. На основе данно­го критерия холдинги подразделяются на чистые и смешанные, или оперативные. Так, чистые хол­динги ограничивают свою хозяйственную деятель­ность только контрольно-управленческими функ­циями по отношению к дочерним обществам. Смешанные холдинги, кроме того, могут выпол­нять и разнообразные функции, связанные с раз­личными видами предпринимательства в про­мышленной, торговой, транспортной и других сферах. Диверсифицированная холдинго­вая компания — это холдинговая компания, до­черние общества которой не имеют между со­бой функциональных и технологических связей и относятся к разнообразным отраслям эконо­мики. В данном случае холдинговая компания ведет исключительно финансовое управление деятельностью дочерних обществ, а все осталь­ные вопросы решаются управленческим персо­налом каждого дочернего общества в рабочем порядке самостоятельно;

2) по формам собственности. На основании данного критерия холдинги подразделяются на государственные, частные и смешанные госу­дарственно-частные структуры. Государствен­ные холдинги выполняют разнообразные задачи, которые ставятся государством перед хозяйст­вующими субъектами, входящими в холдинг, в соответствии с национальными интересами. Государственные холдинги могут организовы­ваться в различных отраслях путем создания суб­холдингов.

19. ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ

Одной из форм объединения организаций явля­ется финансово-промышленная группа.

Финансо­во-промышленные группы (ФПГ) - это форма объединения хозяйственных организаций, которая представляет собой диверсифицированную много­функциональную структуру, образующуюся как ре­зультат объединения капиталов предприятий, кредит­но-финансовых и инвестиционных институтов, а также других организаций для максимизации при­были, повышения эффективности производственных и финансовых операций, роста конкурентоспособно­сти на внутреннем и внешнем рынках, упрочения системы технологических и кооперационных связей, повышения экономическою потенциала участников.

Характерные особенности ФПГ. Структура управления ФПГ отличается децентрализацией управ­ления при одновременном повышении удельной эф­фективности организационных структур отдельных звеньев, входящих в группу, четким конкретным распре ­делением полномочий и ответственности, надежными механизмами принятия согласованных управленческих решений. Путем включения научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделений в структуру ФПГ сокращаются сроки внедрения научно-техниче­ских разработок в массовое производство. Путем орга­низации единой маркетинговой службы ликвидируются разрывы в снабженческо-сбытовой цепочке, в резуль­тате чего ускоряется оборот капитала.

Существуют следующие способы создания финансово-промышленных групп:

1) по инициативе участников. Данный способ является наиболее распространенным и заклю­чается в добровольном объединении капиталов отдельных участников и учреждении акционерно­го общества представляющего собой вновь соз­данную организационную структуру со всеми экономико-правовыми полномочиями и соответ­ствующей юридической и хозяйственной ответ­ственностью;

2) добровольное объединение. Состоит в доб­ровольной передаче участниками создаваемой финансово-промышленной группы пакетов своих акций в подчиненное управление одному из участ­ников группы, в основном банку или финансово- кредитному институту;

3) инициированное объединение. Данный спо­соб заключается в приобретении одним из участ­ников группы пакетов акций других предприятий и организаций, в результате чего они становятся участниками финансово-промышленной группы. Такое приобретение пакетов акций редко носит добровольный характер и может быть связано с распространенными в настоящее время процес­сами слияний и поглощений одних компаний дру­гими.

Преимущества финансово-промышленных групп: происходит укрепление технологической це­почки, начиная от добычи сырья до выпуска конечной продукции, усиливается интегрированность произ­водства; диверсификация деятельности способствует большей устойчивость предприятий группы и повы­шает конкурентоспособность их продукции; создают­ся реальные предпосылки и возможности для опти­мальной реструктуризации производства; появляются реальные перспективы аккумулирования значительно­го капитала с целью достижения поставленных произ­водственных и финансовых целей; появляются реаль­ные возможности мобильного управления финансовыми ресурсами в рамках финансово-промышленной группы; происходит целенаправленное перераспределение ка­питала между различными подразделениями финан­сово-промышленной группы в соответствии со стратегическим выбором группы; увеличиваются финансовая сила группы, ее финансовая устойчи­вость и способность с максимальной эффективно­стью использовать авансированный капитал.

Распространение тенденции к объединению при­водит к изменению структуры народного хозяйства. В результате процессов объединения получают раз­витие те отрасли, которые характеризуются наилуч­шими экономическими показателями.

20. ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ

Заметную роль в мировом хозяйстве играют транс- национальные корпорации (ТНК).

Транснациональ­ная корпорация — вид корпорации, которая пере­росла национальные рамки и ведет свою деятельность в мировом масштабе при помощи сети филиалов и дочерних предприятий в разных странах.

Характерные особенности ТНК. ТНК являет­ся компанией с зарубежными активами. Механизм образования подконтрольных зарубежных предприя­тии (дочерних обществ и филиалов) основывается на экспорте капитала крупнейшими национальными корпорациями. Транснациональные корпорации функционируют в основном в виде международных трестов и концернов, с помощью которых создается обширная сеть подконтрольных зарубежных предприя­тий. Такие объединения необходимо отличать от меж­национальных корпораций которые образуются в ре­зультате слияния капитала различного национального происхождения. Важнейшей характерной особенно­стью транснациональных корпораций является их преи­мущественно производственная направленность. ТНК — это компания, ведущая операции в глобаль­ном масштабе при помощи своих филиалов и дочер­них предприятий, В состав ТНК входят предприятия, которые являются собственниками средств производ­ства или контролируют производственные мощности, находятся вне пределов страны, где расположена штаб-квартира ТНК. Часто предприятия •-• участники ТНК не являются акционерными или частными, они могут быть также кооперативными или государствен­ными организациями. Основной орган ТнК прав­ление, которое сохраняет значительный контроль над системами управления дочерних компаний и их мар­кетинговой политикой. Готовая продукция и техноло­гии сначала разрабатываются для внутреннего рын­ка, потом распространяются на другие страны со схожими рыночными характеристиками, затем расп­ространяются повсеместно.

История развития ТНК. Первые транснацио­нальные корпорации появились в 1890-х гг. Основой их формировании был вывоз крупнейшими монополиями капитала из государств. В итоге начали созда­ваться зарубежные производственные филиалы. В 1980-х гг. транснациональные корпорации уже иг­рали существенную роль в системе международных экономических отношений. Большинство транснацио­нальных компаний накопили огромный опыт эффек­тивного организационного развития. ТНК достигают успехов в управлении-зарубежными организациями, сочетая международную интеграцию производства и мобильную гибкость управления. Основу ТНК со­ставляют взаимозависимость ресурсов и функций подразделений организации, набор эффективных ин­теграционных механизмов их взаимодействия, мощ­ная корпоративная поддержка и хорошо продуманная стратегия управления в глобальном масштабе,

ТНК и государство. Многие страны нуждаются в иностранных инвестициях и поэтому стимулируют их привлечение. Популярными примерами стимули­рования выступают налоговые льготы и скидки на ран­ней стадии деятельности иностранных организаций, поощрение размещения мощностей в менее разви­тых районах государства, защита имущества от эксп­роприации, определенные гарантии от дискримина­ционного применения законов. Одновременно на деятельность некоторых иностранных компаний в отдельной стране местные власти могут наложить запретные санкции.

Такие меры применяются к компаниям, имеющим плохую международную репутацию и не желающим осуществлять значительные финансовые вложения в экономику этой страны.

Объективно от ТНК требуется инвестировать капи­тал в местные отрасли и (или) принимать участие в совместных проектах с местными партнерами, при­нимать на руководящие должности местных работни­ков, осуществлять передачу технологий, способство­вать развитию локальных рынков.

21. СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Под совместным предприятием понимают международную организацию, создающуюся двумя или несколькими национальными организациями с целью наиболее полного использования потенциа­ла каждой из сторон в интересах максимизации по­лезного экономического эффекта их деятельности. Совместное предприятие является разновидностью предприятий с иностранными инвестициями. Дей­ствующее российское законодательство определя­ет совместное предприятие как предприятие с доле­вым участием российских и иностранных инвесторов.

Роль совместных предприятий в экономике. В настоящее время совместные предприятия явля­ются эффективным средством привлечения передо­вых иностранных технологий и современного управлен­ческого опыта. При помощи совместных предприятий облегчается экспорт капитала, реализуются инвести­ционные проекты, ведение которых не под силу одной организации. Практика показывает, что продуктовые рынки в новых регионах легче осваиваются с помощью местных партнеров. Кроме того, предприятия с до­левым участием иностранных и национальных акцио­неров в большинстве случаев пользуются налого­выми льготами.

Характерные особенности совместных пред­приятий. Важной особенностью управления совмест­ным предприятием является равноправие сторон входе принятия решений, контрольных функциях за дея­тельностью фирмы, стратегическом планировании деятельности. Структура управления совместного предприятия представляет собой одну из традицион­ных форм управления организациями (функциональную, дивизиональную, матричную, региональную и др.). Орга­низационная структура управления определяется харак­тером деятельности, количеством сторон, принявших участие в создании совместного предприятия, сте­пенью диверсификации производства и предоставляе­мых услуг.

Характерные признаки совместного пред­приятия: оно создается с помощью инвестиции двух или большего числа материнских фирм; является юридически самостоятельной единицей, не при надлежащей полностью ни одной из материнских фирм; контроль ведется совместно материнскими фирмами; материнские фирмы юридически не зави­сят друг от друга; главное правление размещается вне пределов страны, в рамках которой международ­ное совместное предприятие функционирует.

Формы организации международных совмест­ных предприятий: образование международных совместных предприятий; создание дочерней ком­пании в другой стране; приобретение действующей компании и превращение ее в родственную дочер­нюю фирму; подписание лицензионного контракта с национальной фирмой; соглашение о размещении производства и реализации продукции; соглашение о технологиях; соглашение о научных исследовани­ях; соглашение по совместной разработке продукции и услуг; соглашение о совместном управлении; со­глашение на сдачу объекта «под ключ».

Аргументы в пользу организации совмест­ных предприятий: усиление позиций организации на рынке путем объединения ресурсов компаний (эф­фект масштаба); сокращение предпринимательско­го риска путем его распределения; выход на новые рынки; приобретение необходимой информации и технологий; кооперирование и предотвращение кон­курентной борьбы, которая влечет за собой более высокие затраты; получение конкурентных преиму­ществ; приобретение опыта и знаний. Иностранные партнеры при организации совместного предприя­тия получают возможность экспортировать продук­цию на защищенный протекционистскими мерами государства местный рынок, удовлетворяют свои потребности в местных материальных ресурсах и рабочей силе. Одновременно местная материн­ская организация реализует свои интересы, связан­ные с получением необходимого дохода в твердой (конвертируемой) валюте и эффективным развити­ем смежных производств.

22. ПОНЯТИЕ СТРУКТУРЫ

В теории организации используется множество базовых понятий, на которых строится рассмотрение многих аспектов деятельности организационных систем. Одним из таких понятий является понятие «структура».

Структура — это упорядоченное соотношение между элементами системы. Организация как систе­ма может быть представлена в виде совокупности взаимосвязанных подсистем (элементов), которые образуют единое целое. Структуру организации опре­деляют состав, расположение и характер отношений между элементами.

Элементами структуры в организации явля­ются отдельные работники, функциональные подраз­деления, службы и другие звенья аппарата управле­ния организацией.

Отношения между элементами структуры осуществ­ляются путем установления устойчивых связей, которые принято делить на горизонтальные и верти­кальные.

Горизонтальным связям характерны согласова­ния и отражения отношений между равными по поло­жению в иерархии компонентами организации. Их от­носят к числу одноуровневых.

Главное назначение горизонтальных связей состо­ит в том, чтобы способствовать наиболее эффектив­ному взаимодействию частей организации при реше­нии возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи представляют собой свя­зи подчинения. Такие связи объединяют иерархи­ческие уровни управления и служат каналами пере­дачи распорядительной и отчетной информации в процессе отношений коммуникации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.

Линейные связи — это связи, которые отража­ют движение управленческих решений и информации между руководителями организации, т.е. лицами, которые полностью отвечают за деятельность орга­низации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи — это связи, которые имеют место по линии движения информации между

23. ПАРАМЕТРЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Основными параметрами организационных струк­тур являются следующие характеристики.

1. Сложность. Данный параметр характеризует степень дифференциации организационной системы на основе разделения труда как по горизонтали (чис­ло функции, отделов, должностей), по вертикали (чис­ло уровней иерархии), так и по территории (число местоположений).

Преимущества специализации: способствует совершенствованию трудового процесса, поскольку его исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности выполняемой за­дачи; позволяет определить наиболее важные, кри­тические области деятельности в организации; об­легчает сам процесс формализации выполняемой работы.

Недостатки специализации: отвлекает общую цель организации от конкретного работника и стано­вится причиной излишнего функционализма; требует большей координации деятельности; сверхспециализация способствует развитию внутриличностной ориентации и тем самым порождает различия в куль­туре труда;

2. Формализация. Данный параметр организа­ционной структуры характеризует набор средств, ко­торые организация использует для ограничения сво­боды выбора работников в процессе их деятельности. Формализация поведения — это один из способов стандартизации процесса труда и регламентации деятельности работников организации, ведущий к вертикальной дифференциации труда и предпола­гающий разделение процесса исполнения и процес­са замысла текущей трудовой деятельности путем различных спецификаций.

Существуют три формы формализации:

1) формализация, связанная с содержанием труда. Возможна применительно к конкретному рабочему месту.

Она предполагает определение последовательно­сти связанных этапов работ и их временной про­должительности;

2) формализация, связанная с процессом тру­да. Она наблюдается в тех организациях, в кото­рых используются наборы методов и процедур в форме инструкций;

3) формализация поведения в организации. Реализуется путем регламентирующих правил и процедур, в которых определяется поведение во всех возможных ситуациях в организации.

3. Централизация. Данный параметр организа­ционной структуры управления служит основанием для деления организационных структур на центра­лизованные; и децентрализованные. Под централиза­цией понимают концентрацию прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий преимущест­венно на верхнем уровне руководства организаци­ей. Децентрализация, напротив, характеризует си­туацию, когда в организации наблюдаются передача или делегирование ответственности за ряд ключе­вых решений, а также и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управ­ления организацией.

Степень централизации или децентрализа­ции в организации измеряется с помощью таких пере­менных, как число решений, принимаемых на каж­дом уровне управления; возможность решения для организаций в целом; степень контроля за исполне­нием принятого решения. Как правило, абсолютная централизация или децентрализация присутствуют в организации редко.

Преимущества централизации: облегчает вертикальную координацию т..к. решения спускают­ся сверху), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организации, усиливает руководство, т.к. способствует концентрации власти на верхних уровнях организационной струк­туры.

Недостатки централизации: централизован­ное принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. Децентрализация дает больше стимулов работникам низовых уровней управ­ления и является одним из эффективных способов подготовки кандидатов к выдвижению на руководя­щие должности.

отдельными составными частями организации и обеспечивают информацией функции координации.

Структура организации охватывает различные процессы (управление, производство и др.). Между участниками данных процессов распределяются соот­ветствующие задачи, функции и ответственность за их выполнение. Согласно данному положению структуру организации можно рассматривать как форму распределения разных видов деятельности между ее компонентами и координации деятельно­сти этих компонентов, имеющей целью достижение целей организации Известно, что одна и та же струк­тура не может в одинаковой мере подходить для всех типов организаций. Однако каждое предприятие (уч­реждение) имеет структуру, которая приспособлена к достижению ее конкретных целей. Структура органи­зации может фиксироваться в виде организационной схемы, которая иногда называется также органиграммой. Она показывает, как. устроена организация. Гра­фически подобная система может быть представлена путем изображения горизонтальных и вертикальных линий и боксов. Боксы в такой схеме определяют виды деятельности людей. Линии схемы указывают на свя­зи между ними.

Формальная и неформальная структура. Фор­мальная структура представляет собой официальный план выполнения задач, приводящих к достижению целей. Термин «формальный» предполагает, что орга­низационная структура целенаправленно разрабаты­вается менеджерами для достижения стратегических целей. Неформальная структура представляет собой организационные характеристики и взаимоотноше­ния, которые не являются составными частями фор­мальной структуры, однако влияют на успехи органи­зации в достижении ее целей,

Неформальной структуре не свойственна иерархия власти, поскольку связи в ней являются обществен­ными. Подобная структура не опирается на формаль­ные правила, управление ею строится с помощью общественных норм.

24. БАЗОВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРУКТУРЫ

В числе основных характеристик любой организа­ционной системы выступают структурные парамет­ры. Структура как самостоятельный системный элемент может быть представлена как совокупность элементов.

В числе основных элементов струк­туры выделяют:

1) операционный центр. Такой элемент структу­ры образуется из работников, деятельность кото­рых напрямую связана с производством товаров или услуг. В данном элементе осуществляются такие виды работ, как закупочная деятельность, процесс изготовления продуктов (создания услуг), распределение (реализация через каналы сбыта) продуктов или услуг, а также работы, касающиеся непосредственной поддержки основных стадий процесса производства (складирование сырья и материалов, инструментальное и транспортное обслуживание и др.). В рамках операционного цент­ра присутствует самая развитая стандартизация. Степень ее охвата зависит от специфики деятель­ности организации;

2) стратегическая вершина (центр). В составе этого элемента структуры рассматриваются ра­ботники и подразделения, которые ответственны за разработку и реализацию комплекса долгосроч­ных целей организации, распределение ресурсов как в краткосрочной, так и в долгосрочной перс­пективе. Данный элемент объединяет в себе ди­ректора (президента), его помощников и замести­телей, совет директоров и т.п. Главными задачами стратегической вершины выступают непосред­ственный контроль за деятельностью организации, эффективное управление внешней средой, выра­ботка оптимальной стратегии развития организа­ции.

Стратегический центр имеет более широкое виде­ние функционирования организации. Работа данного элемента характеризуется мини­мумом повторяемости и стандартизации деятель­ности, огромной свободой выбора в принятии ре­шений и длительной широтой последствия решений.

Однако и значение последствий его решений для всей организации более значительно.

Промежуточное звено. Данный элемент струк­туры выполняет функции по передаче комплекса решений стратегического центра и обеспечению их реа­лизации. Он обеспечивает поддержку информацион­ных потоков обоих центров. Среднее звено образуется в результате пересечения линий иерархического под­чинения, начинающихся непосредственно под стра­тегической вершиной и доходящих до линейных руко­водителей первого уровня, которые представляют среднее звено. Как правило, характер работы всех линейных руководителей характеризуется большей степенью детализации. Он по содержанию близок к процессу труда, период последействия принимае­мых решений обычно является коротким.

Техноструктура. Под техноструктурой в данном случае понимается деятельность аналитиков (пла­новиков и др.), заключающаяся в воздействии на текущую работу других членов организационной систе­мы. Они находятся вне рамок процесса труда, и их ответственность касается стандартизации деятель­ности. Аналитиков представляют технологи, плано­вики, механики и т.д.

Персонал поддержки. Данный базовый элемент структуры выполняет функции, которые связаны с косвенной поддержкой функционирования основного производства. В качестве примера таких подразделе­ний можно привести юридический отдел, канцелярию, редакционно-издательский отдел в университетах и др. Причиной существования подобных подразделений в структуре является стремление организаций к интег­рации всех аспектов своей жизнедеятельности и умень­шению неопределенности внешнего окружения.

Аппарат управления любой организации состав­ляет совокупность первых трех элементов. Все пере­численные элементы структуры могут быть реализо­ваны совместно и иногда одним и тем же членом коллектива.

25. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Организационная структура управления — это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений. В рамках организационной структуры управ­ления регламентируется выполнение таких функции, как выполнение бизнес-плана, инновационного проекта, разделение и кооперация управленческой деятельно­сти , в рамках которой происходит процесс управления.

Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды.

Построение организационной структуры ба­зируется на функциях управления и определяется принципом первичности функций и вторичности орга­на управления.

Она имеет характер пирамиды, т е. содержит не­сколько уровней управления. Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных техниче­ских задач и тем больший удельный вес в структуре ра­бочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выра­ботке тактики и стратегии управления.

Элементы организационной структуры управления: самостоятельное структурное под­разделение — административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций управления;

звено управления — одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлен­ны административно, но выполняют определенную функцию управления;

управляющая ячейка — от­дельный работник управления (или самостоятельное структурное подразделение), выполняющий одну или несколько специальных функций менеджмента.

Связи между элементами: горизонтальные (носят характер согласования и являются, как прави­ло, одноуровневыми); вертикальные (связи под­чинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, делятся на (линейные) и (функцио­нальные).

Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системо­образующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее дости­жения и выполняет свою строго определенную функ­цию, структура же обеспечивает порядок и взаимодей­ствие элементов для осуществления их функций. Элементы единой системы выделяются в процессе ее структуризации, при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структу­ра является одним из этих сечений. Среди основных можно выделить также технологический, производ­ственный, финансовый, социальный и информацион­ный виды структур.

Технологическая структура — структура орга­низации, определяющаяся характером материаль­но-энергетических процессов, типом используемо­го оборудования, специализацией используемых мощностей.

Производственная структура — структура, пока­зывающая упорядоченную совокупность производствен­ных подразделений, элементов производственно-тех­нической базы с точки зрения их пространственного расположения.

Финансовая структура — структура, описываю­щая упорядоченную совокупность финансовых отно­шений в ходе осуществления хозяйственной деятель­ности организации, обеспечивающая ее эффективное функционирование и развитие. Финансовая структу­ра является результатом реализации концепции управления по центрам ответственности.

Компоненты, определяющие типология орга­низационных структур: степень централизации — децентрализации механизма управления; степень сложности, характеризующаяся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциация различных видов управленческой деятельности; степень формализации механизма управления.

26. ПРИНЦИПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Организационная структура управления пред­ставляется собой комплекс отделов и служб органи­зации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

Для того чтобы организационная структура была адекватной требованиям рынка, необходимо соблю­дать принципы (требования).

Принцип неизбежности организационных изменений. В соответствии с данным принципом считается, что структурные изменения в организа­ции являются объективно необходимыми. Они долж­ны быть связаны с главными стратегическими воз­можностями повышения эффективности системы: созданием новых видов продукции и технологий ее производства; изменением пропорций (долей) вы­пуска продукции, мощностей и технологий ее произ­водства.

Принцип направленности организационных преобразовании. Учет данного принципа должен показать устранение рассогласования между струк­турой целей и структурой организации, которое быть либо превентивным, либо оперативным. Как прави­ло, разработка мер организационного сопровожде­ния стратегических планов развития организации уменьшает возможность появления и накопления дисфункций системы. Однако это не устраняет воз­можности появления проблем, поэтому ставит ситуа­ционные задачи по их выявлению и решений.

Принцип сочетаемости скачкообразных и эво­люционных процессов. Согласно данному принци­пу возможность структурных скачкообразных измене­ний в организации как реакции на возникшую проблему должна быть минимизирована. Это достигается путем повышения качества целеполагания и мерами по орга­низационной поддержке концепции развития предприя­тия. Применение гибких организационных структур, позволяющих нейтрализовать скачкообразные процес­сы, уменьшает скорость распространения дисфункций в жестких структурах, Разработка проектов организационного сопровождения стратегических планов хозяй­ственной организации с учетом возможностей и угроз внешнего окружения делает процесс организационно- структурного развития систематическим.

Принцип комплексности организационных нововведений. Основываясь на данном требова­нии, следует знать, что реорганизация не может быть локализована в отдельных структурных блоках систе­мы, она охватывает всю организацию и, как правило, носит глубокий качественный и необратимый харак­тер. Вследствие этого внедрение организационных нововведений в организации желательно осуществ­лять на стадии зрелости организации, чтобы сохра­нившиеся положительные силы могли быть направ­лены на решение новых задач управления.

Принцип участия персонала в процессе орга­низационных преобразований. Данный принцип предполагает необходимость открытых и честных дискуссий по ключевым вопросам организационных нововведений уже в ходе их проектной проработки, введение системы стимулирующих факторов, покры­вающих возможные потери от их внедрения. Источ­ником сопротивления является субъективный элемент системы. Именно поэтому мотивационный механизм его активизации является актуальной проблемой со­временного управления.

Принципы развития организационных структур управления должны находиться в соответствии с общи­ми принципами организации систем, вытекать из законов организации как системы с упорядоченной внутренней структурой, представляющей особое единство с внешней средой, согласовываться с об­щими принципами управления предприятиями в части реализации такой функции, как организация. Данные принципы являются методологической и методиче­ской базой общей теории организации и организацион­ного проектирования систем управления.

27. ЛИНЕИНАЯ И ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Неотъемлемым элементом механизма управления любой организации является структура управления,

Организационная структура управления пред­ставляет собой совокупность отделов и служб, зани­мающихся построением и координацией функциони­рования системы управления В данной структуре осуществляются разработка и реализация управлен­ческих решений по выполнению бизнес плана, инно­вационного проекта. Организационная структура на­правлена на достижение целей организации.

Линейная структура управления — структура управления, в которой необходимое разделение систе­мы управления на составляющие части осуществляет­ся на основе производственного признака с учетом сте­пени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и дру­гих признаков (см. схему 1). Линейная структура встречается редко, в основном на небольших предприя­тиях, в условиях простой производственной структуры. С помощью четких линий подчинения и сравнительно коротких каналов коммуникаций обеспечивается эф­фективность функционирований линейной структуры.

Линейная структура управления

Особенностями линейной структуры управ­ления являются оперативное принятие решений, узкий сектор управленческого воздействия, В ней присутствуют единство власти, распорядительства, ответственности за весь комплекс задач.

Недостатками линейной структуры управле­ния являются чрезвычайно широкий диапазон вы­полняемых функций, переполнение коммуникаций информацией, невозможность концентрации одно­родных работ в масштабах фирмы.

Функциональная структура управления — струк­тура управления, при которой руководители функцио­нальных подразделений специализируются в опреде­ленной сфере управления предприятия и отвечают за реализацию соответствующих функций (см. схему 2). Данная структура применяется на однопродуктовых предприятиях, реализующих сложные и длительные ин­новационные проекты, средних и узкоспециализирован­ных предприятиях, в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях.