Временный (антикризисный) управляющий
Временный (антикризисный) управляющий, действующий на основании аккредитации, назначается в отношении градообразующих или приравненных к ним организаций, государственных организаций, организаций с долей государственной собственности в уставном фонде, а также юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, имеющих государственные и международные заказы, представляется хозяйственному суду государственными органами, государственными организациями, подчиненными Правительству Республики Беларусь, местными исполнительными и распорядительными органами. Аккредитация временных (антикризисных) управляющих осуществляется государственными органами и организациями, представляющими кандидатуры этих управляющих. Решение о представлении кандидатуры временного (антикризисного) управляющего принимается после получения заключений о ней органа государственного управления по делам о банкротстве и иных органов. При представлении в отношении одного должника нескольких кандидатур кандидатура, подлежащая утверждению хозяйственным судом, определяется Правительством Республики Беларусь или уполномоченным им органом (организацией);
Аккредитации подлежат лица из числа руководителей, заместителей руководителей, специалистов государственных органов и организаций, органов местного управления и самоуправления, лица, состоящие в резерве на их замещение, а также лица, занимавшие эти должности до ухода на пенсию (выхода в отставку), положительно зарекомендовавшие себя на названных должностях, имеющие опыт работы на таких должностях, как правило, не менее двух лет, положительный опыт работы в отрасли, соответствующей профилю деятельности юридического лица (индивидуального предпринимателя), высшее преимущественно экономическое или юридическое образование, не имеющие судимости, прошедшие аттестацию на соответствие профессионально-квалификационным требованиям, предъявляемым к временному (антикризисному) управляющему, и имеющие аттестат временного (антикризисного) управляющего. Лицо, назначенное временным (антикризисным) управляющим, не вправе заниматься иными видами деятельности, кроме антикризисного управления, преподавательской и научной деятельности. Орган (организация), представивший кандидатуру временного (антикризисного) управляющего, заключает с ним контракт. При этом оплата труда такого временного (антикризисного) управляющего производится за счет средств должника. При восстановлении платежеспособности должника временному (антикризисному) управляющему по решению хозяйственного суда может быть выплачена премия в размере до 100 базовых величин за счет средств должника, находившегося в процедуре санации. Деятельность временных (антикризисных) управляющих не лицензируется.
Контрольные вопросы к теме № 6
1. Каковы права и обязанности временного управляющего?
2. Назовите задачи антикризисного управляющего и особенности его деятельности.
3. В чем заключаются требования, предъявляемые к антикризисному управляющему?
Тема 7. Управление ОРГАНИЗАЦИЕЙ в условиях кризиса
Стратегия управления. Кадровая политика. Управление персоналом кризисного предприятия для достижения поставленных целей. Основные виды организационных структур управления.
Стратегия управления
Существует два классических варианта стратегии поведения для управляющего – технократический и адаптивный.
При технократическом подходе предприятие рассматривается, как некая механическая система, преодолеть кризис, в которой можно, заменив отдельные элементы, отладив работу управленческого механизма.
Адаптивный подход рассматривает предприятие как органическую систему, кризисы в которой носят естественный характер и вызваны сменой этапов развития. Каждый из подходов имеет свои недостатки, которые не всегда позволяют применить их при антикризисном управлении. Реализация технократического подхода вызывает сопротивление персонала. При адаптивном подходе естественное течение процессов может не уложиться в установленные временные рамки преодоления кризиса.
Наиболее походящим для условий антикризисного управления является организационно-культурный подход. При этом подходе предприятие представляется как система, ядро которой составляют доминирующие здесь ценности, комплекс норм принятия и реализации управленческих решений, принципы организационного построения и модели поведения. Кризис вызывается сменой состава ценностей, которые определяют способ жизнедеятельности организации и направления ее видоизменения.
Руководитель кризисного предприятия сталкивается с двумя группами конфликтов, в которых он участвует, как одна из действующих сторон; конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые он призван урегулировать, как первое лицо. Если в конфликте сталкиваются интересы при распределении ресурсов, наблюдается противоположность мнений и ценностных ориентации в решении задач развития предприятия, то можно говорить о производственном конфликте. При преобладании личных и групповых интересов, когда производственные проблемы отходят на второй план, налицо социальный конфликт. Характер конфликтов следует учитывать при выработке стратегии поведения предприятия в условиях кризиса. Конфликтность ситуации на предприятии, которое находится в кризисных условиях, задается рядом факторов: готовностью коллектива к изменениям, взаимным восприятием антикризисного управляющего и коллектива, особенностями организационной культуры кризисного предприятия. Важнейшим фактором является готовность коллектива к коренным изменениям. С одной стороны, она определяется мотивацией работников, с другой – уровнем их профессиональной подготовки. Выделяют четыре основных типа конфликтных ситуаций (таблице 7.1).
В первой ситуации работники хотят работать в новых условиях, и они хорошо к этому подготовлены. Здесь в наибольшей степени характерны ценностные конфликты. Наблюдается обостренное отношение к профессионализму антикризисного управляющего. Управляющий должен сформировать целостную программу развития и приемлемые для коллектива ценностные ориентации. Он может включаться в возможные конфликты, в том числе и как инициатор.
Таблица 7.1. Типология конфликтов с точки зрения готовности коллектива к изменениям
| Условия возникновения конфликтов | Кадры умеют работать в новых условиях | Кадры не умеют работать в новых условиях |
| Кадры желают работать в новых условиях | Ситуация 1. Конфликты носят ценностный характер | Ситуация 2. Конфликты носят функционально-ролевый характер |
| Кадры не желают работать в новых условиях | Ситуация 3. Конфликты носят ориентационный характер | Ситуация 4.Конфликты носят коммуникативный характер |
Во второй ситуации работники предприятия желают изменений, но недостаточно подготовлены к ним. Для нее характерны функционально-ролевые конфликты. Одним из источников конфликта могут быть недостаточные качества антикризисного управляющего как руководителя, другой источник – трудности с освоением новых ролей как управляющим, так и коллективом. Главной задачей для управляющего является организация повышения профессиональной квалификации работников. Он должен избегать конфликтов с персоналом и переводить их в направление профессионального совершенствования работников. Главным средством преодоления конфликтов является инструктирование подчиненных.
В третьей ситуации работники не хотят работать в новых условиях, хотя профессионально подготовлены хорошо. Здесь на первый план выходят ориентационные конфликты. Управляющий, оказавшийся в подобной ситуации, должен стремиться повысить уровень мотивации работников. Для этого с помощью конфликтов можно провоцировать смену ценностных ориентации. Управляющему остается или убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации и тем самым наладить контакт с подчиненными, или, если это не удается, избавляться от противостоящих работников. Здесь возможен вариант сознательного дистанцирования от подчиненных или интеграции.
В четвертой ситуации работники предприятия не хотят и не могут работать в новых условиях. Поэтому на первый план выступают коммуникативные конфликты. Коллектив, как правило, пытается всю вину взвалить на управляющего. Целесообразно применять комплекс мер по обучению работников и убеждению их в правильности предлагаемого пути.
С точки зрения взаимного восприятия трудового коллектива и антикризисного управляющего, ситуации, в которых приходится действовать последнему, различаются. Во-первых, ориентируется ли в своих действиях руководитель на интеграцию с коллективом или стремится отделиться от него. Во-вторых, принимает коллектив нового руководителя, как своего или рассматривает его, как чужого. В зависимости от этого и должны строиться отношения руководителя с коллективом.