Команды компании а. о. Smith

На заводе компании А. О. Smith в Милуоки работники изнывали от скуки, ведь каждые 20 секунд им приходилось повторять одни и те же однообразные движения. Сварка, клепка — и часть кузова автомобиля или грузовика отправляется на заводы General Motors, Еще в начале 1980-х гг. GMпередала часть своего производства другим фирмам, к числу которых относится и Smith, а позже заставила их снизить отпускные цены.

Испытывая жесткие ограничения по ресурсам, в Smith в рамках перехода к команд­ной организации труда попробовали применить программу кружков качества. Ка­чество улучшилось, но профсоюз отказался сотрудничать с фирмой. Правда, по мере распространения команд во многих других фирмах председатель профсоюза Б. Блэкман сменил гнев на милость. Профсоюз настаивает на том, чтобы в команде было от пяти до семи человек, чтобы они периодически могли меняться работой и выбирать лидера. Руководство Smith согласилось с требованиями профсоюза и передало контроль над производственным процессом в руки рабочих. Существен­но уменьшилось соотношение менеджеров и сотрудников — от 1:10 до 1:34.

Руководство компании не торопится с распространением команд, поскольку счи­тает, что работники должны проявлять инициативу в их организации, команды дол­жны развиваться самостоятельно, на основе полученного опыта. Так, пользуясь под­держкой профсоюза, Smith трансформировалась из традиционного производственного предприятия с суровыми условиями труда и враждебными отношениями между ме­неджментом и сотрудниками в новую культуру, характеризующуюся участием ра­ботников в управлении. Еще не все проблемы разрешены, завод пока не достиг проек­тных показателей производительности. Но наблюдатели уверены, что старая система производства успешно заменена новой, более конкурентоспособной.

ВОПРОСЫ

1. Согласны ли вы с тезисом о том, что команды должны формироваться по инициати­
ве рядовых сотрудников?

2. В чем может состоять следующий направленный на формирование новой корпора­
тивной культуры шаг менеджмента А. О. Smith?

Источник-John Hoerr, «The Cultural Revolution at A. O. Smith», Business Week, May 29, 1989,66-68.

Southwest Airlines — авиакомпания, успех которой основывается на стратегии, прин­ципиально отличной от действий ее конкурентов. Образованная в конце 1980-х гг., она ориентировалась на недорогие, непритязательные, частые, короткие рейсы, бен разделения на классы. Зато на них царила весьма непринужденная атмосфера. Бол ь-шинство аналитиков приписывают достижения Southwest Airlines ее основателю и исполнительному директору Гербу Келлегеру, однако сам он, скорее всего, ска­жет, что успехи компании связаны с ее сотрудниками, которые умеют сохранять дух победителей в условиях самой жесткой конкуренции.

Часть 5. Лидерство

Глава 18. Работа в командах

Бизнес и корпоративная культура Southwest Airlines основывается на трех основ­ных принципах: все внимание — покупателю, делегирование полномочий и участие всех работников в процессе принятия решений, улучшение деятельности при лю­бой возможности. И это не только слова. Возьмем, например, агента из службы сервиса, который помог одному из пассажиров, когда тот, находясь уже на грани паники, отчаянно пытался зарегистрировать свою собаку на калифорнийский рейс. Но Southwest не занимается перевозкой животных, так что пассажир вполне мог вообще не улететь. Агент предложил клиенту на время приютить его четвероногого друга у себя дома на две недели! Результат — испорченный газон во дворе дома агента, но чрезвычайно довольный клиент.

Как удается этой организации внушать работникам всех уровней такую готов­ность к действию, к принятию решений, принятию риска, одним словом, к лидер­ству? Корпорация относится к работникам точно так же, как к пассажирам, т. е. уделяет огромное внимание удовлетворению их потребностей, поддерживает ре­шения, которые они принимают. Либби Сартэйн, вице-президент по человеческим ресурсам, описывает культуру Southwest как «...позволяющую избегать жалоб и под­держивать в людях отличное настроение». Бюрократия (формальные правила и процедуры) сведена к минимуму. В процессе обслуживания клиентов работники могут «делать все, что они считают правильным».

Да, приоритеты компании не в соблюдении принципов иерархии, а в нарушении правил (в хорошем смысле слова). Но это не все. В Southwest Airlines тщательно отбирают и обучают работников законам ее культуры. «Компания воспитывает в сотрудниках гордость за свою работу и чувство собственников», — продолжает Л. Сартэйн. Первые шаги к успеху начинаются с процесса отбора работников, когда выбираются люди, способные целиком посвятить себя делу команды.

Начиная с самого первого дня работы в компании, сотрудники включаются в непре­рывный процесс обучения. «В Southwest Airlines лидерство начинается с того момента, когда человек впервые открывает двери компании. Мы не считаем лидерами только руководителей более-менее высоких уровней. По сути, наша культура позволяет вооб­ще обойтись без высокопоставленного высокомерия. Мы ведь работаем как одна боль­шая команда, — утверждает Л. Сартэйн, — и поэтому учим людей быть лидерами с того самого момента, как они узнают, что приняты на работу. На вакантные должности мы берем только "наших" людей, и у человека всегда есть возможность развиваться».

Корпоративная культура Southwest Airlines развивает в людях чувство гордости, собственности и приверженности своей работе, причем не только внутри компании, но и вообще в жизни. У сотрудников Southwest всегда есть возможность проявить себя, и не обязательно на рабочем месте. Шерри Фелпс говорит, что «...вы делаете свою работу такой, какой хотите». А чтобы чувство собственника не оставалось лишь чувством, компания с самых первых дней предлагает работникам планы участия в прибылях и акциях. Таким образом, действия работников по сокращению расходов непосредственно влияют на уровень их личных доходов и прибыли компании.

«Мы говорим своим людям, что ценим гибкость», — объясняет Г. Келлегер. А если учесть, что даже директор не может предвидеть все возникающие при перевозке милли­онов пассажиров проблемы, работников необходимо учить, в том числе учить прини­мать решения. «Мы говорим своим людям: "Эй, заранее все не предусмотришь, так

что вы должны уметь справляться сами. Будете принимать решения — действуйте благоразумно. Мы верим, что вы способны на великие дела. А если что-то пойдет не так, мы вам об этом скажем — без лишней критики и пересудов за спиной"».

ВОПРОСЫ

1. Опишите ситуационные факторы и характеристики сотрудников Southwest Airlines.
Какой стиль лидерства в организации они предполагают?

2. Какие субституты лидерства имеют место в Southwest Airlines?

3. Вспомните свое прошлое место (места) работы. Как бы вы охарактеризовали приня­
тые в этих организациях стили руководства? Как они соотносятся со стилем лидер­
ства в Southwest Airlines? Какое влияние оказывали эти различия на вашу работу?

Источники: A. Bryant, «United's Bid to Rule Western Skies», The New York Times, Sep­tember 16, 1994, Cl; C. A.Jaffe, «Moving Fast By Standing Still», Nation's Business, October, 1991,59.

Нэнси Кейн, кулинарный обозреватель журнала Business Horizons, советует всем, кто прибывает в Даллас, хотя бы раз заглянуть в одну из булочных и кафе компании la Madeline, «возможно, вам повезет и вас поприветствует один из самых веселых и дружелюбных предпринимателей мира — Патрик Эскуар». Расскажем об этом человеке поподробнее, благо, его история несет в себе немало полезных уроков.

П. Эскуар основал la Madeline в начале 1980-х гг. после провала его планов по переносу в Европу традиционных американских родео. У него не было никакого опы­та ведения ресторанного бизнеса, равно как и работы в булочных. Но зато он вырос во Франции, в Долине Луары, и понимал толк в хорошей еде, хорошем вине и хорошей жизни. С американской культурой Патрик познакомился, когда он работал в Париже промоутером в рекламном агентстве Young & Rubicam. Переехав в поисках новых возможностей в США, он познакомился со Стэнли Маркусом, основателем сети уни­вермагов Neiman Marcus, который и посоветовал ему открыть неподалеку от местно­го университета настоящую французскую булочную. Так он и сделал!

К 1996 г. у la Madeline было более 30 отделений по всей округе. В каждой булоч­ной выдерживается единая концепция: она должна быть домашнего типа, а к поку­пателям нужно относиться как к «гостям». Как и многие другие предприниматели, П. Эскуар целиком и полностью предан своим клиентам. На все их предложения он отвечает лично, в письменном виде и, разумеется, реальными делами. Его привер­женность, впрочем, распространяется и на персонал. Патрику не нравятся слова «рабочий» и «работник». Он предпочитает называть сотрудников своей фирмы коллегами, так как убежден, что все они работают на благо компании. «Они — члены семьи, — говорит Патрик. — Если что-то происходит с ними или в их семьях, мы всегда оказываем помощь». Он убежден, что такое отношение к сотрудникам опре­деляет основные принципы менеджмента компании и его действия.

Джереми Хартли, президент la Madeline, может подтвердить, что в компании действи­тельно царит теплая семейная атмосфера.« Здесь очень важны свободные, открытые, ни­чем не ограниченные коммуникации... чувство, что ты принадлежишь к чему-то больше-

Часть 5. Лидерство

Глава 18. Работа в командах

му, нежели собственная булочная, что твой вклад уважают и ценят». Дж. Хартли считает, что такой моральный климат наряду с хорошей подготовкой сотрудников, включающей поездки во Францию, играет важную роль в отношении сотрудников к посетителям. «Мы хотим, чтобы люди заботились о своих гостях», — говорит он, и то же самое делают руководители компании во главе с П. Эскуаром: заботятся о своих коллегах.

Очень часто работников компании хвалят за то, что они преподносят «гостям» сюрпризы. У людей существуют и формальные возможности высказать свои пред­ложения руководству. Такие встречи называются здесь форумами. На форуме ра­ботники компании говорят о том, что и как можно сделать лучше, что говорят гости и что думают они сами.

Так что, коммуникации и семейная атмосфера — единственные источники моти­вации в la Madeline? Конечно, нет. Хотя П. Эскуар и презирает понятия «корпора­ция» и «работники», существуют формальные программы вознаграждения. Есть, например, программа «Французский франк», когда хорошо проявившие себя работни­ки получают франки, которые затем могут «обменять». В канун Рождества регулярно проводятся вечеринки, на которые приглашаются не только менеджеры, но и все со­трудники. У менеджеров, достаточно долго проработавших в la Madeline, есть воз­можность приобретения акций компании и участия в премиальных программах.

П. Эскуар создал на удивление стабильный коллектив менеджеров — и это в отрасли, известной высочайшей текучестью кадров! В отличие от других ресторанов здесь уважают право на личную жизнь: рабочая неделя менеджера не превышает 50 часов. Один из руководителей сказал, что в других фирмах ему приходилось работать по 70,75 и даже 80 часов в неделю. Очевидно, что здоровые, отдохнувшие люди полу­чают удовольствие от труда и рады сделать нечто приятное тем, кого они обслуживают.

La Madeline продолжает развиваться и каждый ее сотрудник знает, что здесь у него есть будущее. Первый шаг — должность начальника смены, а там недалеко и до поста менеджера. Компания сама стимулирует такие повышения, и ее политика отлично работает на формирование приверженности фирме.

Так что, работает семейная культура la Madeline! Еще как! У компании 30 отде­лений и она продолжает открывать новые в Вашингтоне, Чикаго, Атланте и, конечно же, у себя на родине... в Техасе.

ВОПРОСЫ

1. Какие элементы теорий мотивации использует П. Эскуар в отношениях с коллега­
ми?

2. Опишите, что, по вашему мнению, ожидает П. Эскуар от менеджеров и организации?

3. Могли бы вы сами работать в такой компании, как la Madeline? Какие элементы этой
организации показались вам наиболее привлекательными?

Источник. L Stones and К. Lynn, «Entrepreneurism + Customer Service = Success», Management Review, November 1993,38-44.

ЩШЙАНИЕ

Осуществляя коммуникации с заинтересованными группами, компания имеет воз­можность использования различных каналов. Корпорация Centex, к примеру, вы-

пускает специальные видеозаписи, новостные бюллетени, годовые отчеты и многое, многое другое. И все для того, чтобы подчеркнуть, какое значение крупнейшая в США строительная компания (специализирующаяся на возведении индивиду­альных жилых домов) придает планированию, финансовой мощи и людям, кото­рым она обязана всеми своими достижениями.

Размах деятельности Centex (а в 1996 г. журнал «Fortune» отвел компании второе место среди самых выдающихся компаний США в сфере строительства) обуслов­ливает пристальное внимание аналитиков инвестиционных компаний к финансо­вому здоровью корпорации. Руководители высших уровней несколько раз в год лично встречаются с инвесторами. Тираж ее годового отчета составляет 35 тыс. экземпляров. Процесс его составления начинается с тщательного изучения аудито­рии, для которой он предназначается. К числу сегментов потребителей отчетов от­носятся акционеры, финансовые аналитики, потенциальные и текущие клиенты, работники, представители средств массовой информации, студенты.

Каждый год компания ставит перед составителями отчетов новые цели, однако главное, что они должны сделать — точно и понятно донести до публики сведения о «состоянии здоровья компании». Так, в отчете Centex за 1995 г. были выделены две основные темы: люди как неотъемлемая часть корпорации и фискальный кон­серватизм. Вступительная статья, обращенная к акционерам, например, начина­лась такими словами: «В 1995 финансовом году работники Centex вновь проде­монстрировали способность эффективно управлять компанией, несмотря на нестабильные экономические условия и жесткую конкуренцию». Далее во вступ­лении рассказывается о результатах работы за год и стратегических инициативах компании.

Другой пример корпоративных коммуникаций в Centex — видеопрограмма под названием «Создание общества». В ней дается обзор участия компании в обще­ственной жизни, выступают многие высокопоставленные руководители. Тим Эл-лер, президент и исполнительный директор Centex Homes, рассказывает зрителям, что, хотя Centex и большая корпорация, «...в глазах покупателей она - одна большая семья, потому что для них Centex — прежде всего люди, которые работают в фир­ме». Дэвид Куин, первый вице-президент и главный финансовый администратор Centex, добавляет: «С тех пор как в 1969 г. мы стали открытым акционерным обще­ством, у нас не было ни убытков, ни крупных списаний. Это заслуга наших сотруд­ников, придерживающихся крайне консервативной политики в бухгалтерском уче­те и финансировании, стремящихся поддерживать "здоровый" баланс».

Информационный бюллетень для работников «CentexSome Times», содержит са­мую разную информацию. На первой полосе обычно размещаются отзывы о компа-

я в средствах массовой информации или репортажи о получении ею каких-либо

наград. Достойное место в нем находят и финансовые результаты деятельности кор-

>рации. Впрочем, в «Some Times» говорится не только о корпоративных достиже-

ях. 1 ак, в бюллетене был помещен огромный репортаж об участии работников

ного из отделений в фокус-группах, рассматривавших проблемы будущих про-

гов Centex. Последние несколько страниц каждого бюллетеня отводятся, поми­мо всего прочего, под статьи о достижениях отдельных работников, добровольных мероприятиях и разъяснения о действующей в компании системе вознаграждения.

Часть 5. Лидерство

Centex реализует стратегию роста и прибыльности, не забывая при этом активно общаться со своими заинтересованными группами.

ВОПРОСЫ

1. Коммуникации с представителями различных заинтересованных групп Centex осу­
ществляются с использованием специфических каналов. А к каким еще коммуника­
тивным каналам могла бы обратиться Centex!

2. О каком элементе коммуникативного процесса ничего не говорится в данном матери­
але?

3. Вы когда-нибудь работали в организации, в которой выпускаются информационные
бюллетени для сотрудников? Читали ли вы их?

Источник: Centex Some Times, Employee Newsletter, Centex Corporation, vol. 7, No. 1, March 7,1995 and vol. 7, No. 2, July 1,1995; M. F. Van Breda and D.Jobe, Centex, American Institute of Certified Public Accountants, Case No. 92-12, 1995; Centex Corporation Annual Report, Centex Corporation, Dallas, Texas.

Литература

«Training in the 1990s», The Wall Street Journal, March 1, 1990, Bl.

Robert B. Reich, «Entrepreneurship Reconsidered: The Team as Hero», Harvard Business

Review, May-June 1987,77-83.

Gregory L. Miles, «Suddenly, USX Is Playing Mr. Nice Guy», Business Week, June 26,

1989,151-152. John Hoerr, «Benefits for the Back Office, Too», Business Week, July 10,1989, 59.

Brian Dumaine, «The Trouble with Teams», Fortune, September 5, 1994, 86-92; Brian

Dumaine, «Who Needs a Boss?», Fortune, May 7,1990, 52-60.

David Woodruff James B.Treece,Sunita Wadekar Bhargava, Karen Lowry, «Saturn», Business

Week, August 17,1992. 87-91.

О результатах исследований относительно размеров групп читайте в М. Е. Shaw,

Group Dynamics, 3d ed., New York, McGraw-Hill, 1981; G. Manners, «Another Look at

Group Size, Group Problem Solving and Member Consensus», Academy of Management

Journal 18,1975,715-724.

Dumaine, «Who Needs a Boss?»

Stanley E. Seashore, Group Cohesiveness in the Industrial Work Group, Ann Arbor,

Mich.: Institute for Social Research, 1954. ^D Connie Bovier, «Teamwork: The Heart of the Airline», Training, June 1993, 53-58.

¹ Richard J. Boyle, «Wrestling with Jellyfish», Harvard Business Review, January-Feb­
ruary 1984.

² Mary Jean Parson, «The Peer Conflict», Supervisory Management, May 1986, 25-31.

³ GaryJacobson, «A Teamwork Ultimatum Puts Kimberly Clark's Mill Back on the Map»,
Management Review, July 1989, 28-31.