Отечественный опыт реструктуризации бизнеса

Пример 1. Закрытое акционерное общество «Компания «Чайковский текстиль» (прежнее название — «Чайковский комбинат шелковых тканей») находится в г. Чайковский Пермской области.

Основная продукция: ткани мундирные, ткани костюмные, ткани для профессиональной и форменной одежды, ткани технические, ткани для товаров народного потребления.

Число акционеров — 7495.

В 1994 г. выкуплено государственное имущество, а в 1995— 1996 гг. было образовано 5 дочерних фирм и 14 региональных представительств.

С 1997 г. производственные подразделения становятся самостоятельными юридическими организациями и совместно с ранее созданными фирмами объединяются в холдинг «Компания «Чайковский текстиль».

Работы по реформированию этого одного из крупнейших в СНГ Европе предприятий текстильной промышленности начались в 1994 г. середине года комбинат оказался в банкротном состоянии, но в результате энергичных действий руководителей совместно с консультантами была разработана программа выхода из кризиса.

Реализация первой части программы финансового оздоровления дал? возможность достигнуть намеченной цели — за полгода выйти из зоны банкротства. В 1995 г. были приняты и реализованы агрессивная маркетинговая стратегия и основные меры по обучению управленческого персонала и реформированию системы управления (разработка, контроль и корректировка стратегии; создание системы активного развития; разви­тие активного маркетинга, управление финансовыми потоками, себестои­мостью, ассортиментом, усиление механизма мотивации, создание регио­нальных представительств, работа с инвесторами и пр.). Главное внима­ние уделялось подготовке резерва руководства и созданию управленческой команды.

В результате удалось резко увеличить объем продаж (более чем в три раза), повысить конкурентоспособность (увеличить ассортимент и экспорт продукции, ее качество и пр.).

Следующий этап работ (1996 г.) в основном был посвящен пере­стройке организационной структуры (реструктуризации) комбината с пре­доставлением подразделениям самостоятельности, созданию управляю­щей компании и отработке соответствующих комплексных механизмов управления (клиентная ориентация, увеличение собственных оборотных средств и система работы «под ключ», управление корпоративными финан­совыми потоками, система оплаты труда и др.). На этот год был принят несколько завышенный план роста объема продаж. Однако основные ре­зультаты преобразований выявились в следующем году.

Цели и стратегии на 1997 г.

Основная стратегия, которая позволит достичь поставленных целей, сформулирована так: не допустить падения объемов продаж и усилить свои позиции на внутреннем и внешнем рынках; усилить конкурентоспособ­ность продукта.

Учитывая анализ внешней и внутренней среды, прогнозы развития рынка и производственный потенциал предприятия, ставились следующие цели:

ü обеспечить продажу ткани в объеме, соответствующем целевым

установкам;

ü осуществить разработку и вывод на рынок нового продукта в необходимом объеме;

ü повысить долю рынка до 2,3%.

Для достижения целевых установок необходимо было решить сле­дующие стратегические задачи:

ü увеличить объем продаж по сегментам с 1,4 до 2,2 раза;

ü перейти с функциональной структуры управления разработкой новой продукции на продуктовую и ускорить создание новых конкуренто­способных продуктов; выполнить план маркетинговых работ по поиску и освоению новых ниш рынка; расширить сеть региональных представи­тельств и обеспечить их эффективное функционирование;

ü сохранить оборотный капитал, обеспечив его ликвидность на уров­не 95%;

ü обеспечить объем производства в соответствии с целевыми уста­новками по объему продаж (заказы должны выполняться точно в срок, с минимальными издержками и качеством, удовлетворяющим запросы кли­ента); сократить сроки отработки технологии и нормативно-технической документации на новый продукт; обеспечить качественное проведение работы по отработке технологических процессов, гарантирующее выпол­нение требований качества и максимальной эффективности при массо­вом производстве продукта;

ü ускорить внедрение системы работы «под заказ»; разработать
и внедрить базовый пакет документов по управлению качеством на базе международных стандартов ИСО-9000; разработать систему оплаты тру­да по конечному результату с учетом проведения реструктуризации фаб­рик и изменения организации и мотивации труда;

ü завершить техническую реконструкцию фабрик, проведя весь комплекс работ по ремонту обору­дования и отработке технологии; продолжить работу по реструктуриза­ции подразделений компании с переводом их на самостоятельный баланс и расчетные счета;

ü разработать и внедрить систему управленческого учета для более
эффективного управления издержками и финансовой деятельностью; со­здать концепцию и стратегическую программу ассортиментного и техни­ко-технологического развития на ближайшую и среднесрочную (1998-2000 гг.) перспективы; провести комплекс мероприятий по внедрению разработанных нормативов по расходу сырья и материалов; развивать си­стему стратегического планирования и управления по целям.

В условиях нестабильной экономики и при наличии многих внутрен­них проблем достижение намеченных целей было сложным процессом, однако результаты работы за 1997 г. внушали оптимизм. Планы по реали­зации выполнены на 126%, значительно снижены темпы падения произ­водительности труда в натуральном выражении, доход на одного работни­ка увеличен до 839 500 неденоминированных рублей.

Объемы производства в 1997 г. увеличились по сравнению с 1996 г. в 1,5 раза.

В настоящее время холдинг (более 20 фирм) «Компания «Чайков­ский текстиль» — одно из ведущих предприятий в отрасли. Он является

надежным поставщиком высококачественной текстильной продукции как на отечественном, так и на мировом рынке (28% российского экспорта шелковых тканей и тканей из искусственных волокон).

Сегодня компания обеспечивает: поставку продукции под зарегист­рированным товарным знаком, соответствующей международным стан­дартам ИСО-9000; послепродажную гарантию на весь срок эксплуата­ции; Чайковский сертификат качества (решением Международного инсти­тута маркетинга продукция компании награждена за качество Междуна­родной алмазной звездой).

Компания продолжает динамично развиваться. Имеются сильная служба развития, включающая управление маркетингом, центр инфор­мации, анализа и стратегического планирования, центр технического раз­вития, помощник директора по персоналу и отдел кадров, компания ак­тивно участвует в передаче опыта реформирования и реструктуризации другим предприятиям.

Традиционно под предприятиями, требующими реформирования и реструктуризации, понимаются бывшие (акционированные) государ­ственные структуры, находящиеся в кризисном или предбанкротном со­стоянии.

Это не совсем верно. Реформирование не менее необходимо и бла­гополучным предприятиям или коммерческим организациям, имеющим неиспользованные резервы системы управления, и предприятиям, идущим к финансовому кризису из-за потери управляемости (когда система управ­ления не соответствует производственным возможностям).

К данному классу можно уверенно отнести быстроразвивающиеся коммерческие структуры, типичным представителем которых является ОАО «Электротехническая корпорация».

Пример 2. ОАО «Электротехническая корпорация» — головная организация группы фирм и предприятий, объединенных одной торговой маркой «РОЭЛ» (Российская электротехника). Сегодня это один из лиде­ров на российском рынке электротехнической продукции.

В основе деятельности корпорации лежит опыт реализации слож­ных технологических цепочек и нестандартных схем по товарным взаимо­зачетам. Такая мера позволяет значительно увеличивать оборот и повы­шать загрузку производственных мощностей российских предприятий на 30—40%, «расширять» задолженности предприятий друг другу и бюд­жету. Реализация проектов корпорации позволит обеспечить рабочие ме­ста нескольким десяткам тысяч человек.

Основные партнеры корпорации — крупные заводы и объединения: Крюковский вентиляторный завод, Ясногорский насосный завод, завод Ливгидромаш, ВЭМЗ (Владимир), ЯЭМЗ (Ярославль), «Южэлектромаш» (Каховка), «Электродвигатель» (Могилев), КЭМЗ (Бишкек), «Уралэлектро» (Медногорск), «Азерэлектромаш» (Баку) и др.

Вокруг «Электротехнической корпорации» сформирована необхо­димая инфраструктура: работают консалтинговая фирма, аудиторская фирма «РОЭЛ Аудит»; имеется специальное подразделение, занимающе­еся реализацией сложных зачетных схем, организацией товарных пото­ков, использованием нетрадиционных финансовых инструментов; созда­на торговая структура (торговый дом); для управления недвижимостью образована управляющая компания; ведется подготовка и переподготов­ка кадров менеджеров; имеются своя киностудия, рекламное агентство и ряд других фирм.

Созданная инфраструктура позволяет реализовывать значимые и круп­номасштабные проекты: ведутся проекты по изготовлению и реализации новых типов энергетических установок для обеспечения регионов, посел­ков и отдельных предприятий независимыми источниками электро- и теплопитания с использованием высокоэффективного энергетического оборудования, создаваемого на базе конверсии военной техники и техно­логий оборонной промышленности (в рамках программы «Новая энерге­тика России»); прорабатываются проекты телефонизации отдельных райо­нов России; начаты комплексные региональные программы; осуществля­ются другие мероприятия. Строится собственный деловой офисный центр в Москве проектной площадью 40 000 м" (в настоящее время введена в действие первая очередь офиса площадью 12 000 м ).

Однако еще в 1992 г. «Электротехническая корпорация» была не­большой фирмой «ЭТТА» («Электротехника, технология, автоматиза­ция») с оборотом в несколько десятков тысяч долларов, объединяющая коллектив в 20—30 человек.

Что же позволило относительно небольшой фирме превратиться в достаточно мощную и устойчивую структуру, реализация проектов кото­рой позволяет обеспечить рабочие места нескольким десяткам тысяч че­ловек в разных городах России? Ответ прост. Это наличие целей и страте­гии развития, жесткая политика руководства, направленная на реализа­цию этой стратегии, постоянная работа с консультантами по реформиро­ванию фирмы.

Остановимся на работах по реформированию подробнее.

Фирма «ЭТТА» как торговая развивалась сравнительно высокими темпами и к 1995г. масштабы, а главное — возможности ее деятельности в рамках созданного блока фирм выросли настолько, что возникли серь­езные проблемы дальнейшего развития:

ü рост упущенной прибыли из-за неполной реализации многих но­вых выгодных проектов;

ü появление признаков потери управляемости — несоответствие
системы управления, сложившейся в малой фирме, существующим масш­табам и структуре (более десятка фирм);

ü недостаточная эффективность деятельности из-за неполного использования имеющихся возможностей и как следствие — угроза сниже­ния конкурентоспособности;

ü неуверенность в том, что очередное намеченное крупное увеличение оборота реализуемо.

Осознав эти проблемы, руководство решило сначала «укрепить тылы», а уже затем существенно увеличить объем продаж и вместе с внешними консультантами начало комплекс работ по реформированию системы управления. Через несколько месяцев результаты работ дали возможность достичь намечавшихся масштабов развития. Управленческое консультирование стало повседневной нормой, дало новые возможности инновационного развития фирмы, определившие новую стратегию, при­вело к преобразованиям, позволившим создать корпорацию в ее совре­менном виде.

Программа работ по реформированию фирмы Комплексная диагностика дала следующие результаты.

Сильные стороны фирмы:

ü достаточно прочная позиция на рынке электротехнических изделий;

ü нестандартные отношения с предприятиями-поставщиками, ока­зание помощи в их обеспечении важнейшими материалами; достаточно
сплоченный коллектив единомышленников;

ü хорошо развитая первая очередь информационной компьютеризованной поддержки (например, что особенно важно, автоматизация уче­та договоров и складского учета);

ü активные, целеустремленные руководители, понимающие необходимость изменений в системе управления;

ü возможность маневрировать ресурсами в рамках блока фирм
«РОЭЛ»; большие потенциальные возможности увеличения масштабов
и видов деятельности.

Слабые стороны фирмы:

v несовершенная система планирования и управления;

v отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных
служб маркетинга и финансового планирования;

v несогласованность учетной политики предприятия, ориентирован­ной на повышение эффективности управления;

v невыполнение функций финансового менеджера (не осуществляется анализ финансового состояния и финансовой эффективности, не обо­сновывается привлечение дополнительных финансовых ресурсов и пр.);

v недостаточное обоснование проектов развития;

v неоправданно высокая концентрация функций и ответственности
у руководителей фирмы, что вызывает их стрессовую перегрузку и ухуд­шение своевременности и качества принимаемых решений;

v отсутствие четкой организационной структуры и распределения
функций;

v появление признаков неполной управляемости, которые могут
стать угрожающими при росте фирмы и усложнении ситуации;

v отсутствие программы развития персонала (обучение, стажиров­ки и пр.), что грозит относительным снижением профессионального уров­ня, необходимого для конкурентоспособного развития фирмы;

v дефицит (примерно в 1,5 раза) необходимых для нормальной ра­боты площадей.

Общие выводы

Анализ показал, что сложившуюся на фирме систему управления в целом можно считать:

Ø вполне приемлемой для начальных стадий развития фирмы (по ее
состоянию примерно полгода — год назад);

Ø заметно не соответствующей решаемым в настоящий момент фир­мой задачам, что снижает эффективность функционирования фирмы;

Ø неприемлемой для решения перспективных (на полгода и год впе­ред) задач, что создает серьезный риск для дальнейшего успешного, развития фирмы и требует неотложной реорганизации системы управления и организационной структуры.

На основании выводов были выбраны главные направления неот­ложной реорганизации:

Ø четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратеги­ческих направлений работы и развития фирмы;

Ø устранение наиболее узких мест в организации управления (отсутствие маркетинговой службы, финансового планирования и пр.);

Ø комплексная проработка системы управления.

Другими словами, потребовалось разработать стратегию развития, создать программу и механизм ее реализации. Был сформирован пере­чень первоочередных мероприятий, разработан и осуществлен следующий комплекс проектов реформирования:

создание механизма стратегического управления развитием (вклю­чая определение целей, критериев развития, оценку и выбор ассортимент­ной политики, систему управления изменениями);

изменение организационной структуры, четкое распределение
задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;

организация эффективной единой системы бухгалтерского учета
и финансового планирования;

организация эффективной маркетинговой службы;

образование системы управления персоналом, профилактика те­кучести кадров;

разработка и реализация («под ключ») бизнес-плана для разворачивания нового направления деятельности;

обучение персонала эффективным методам работы в условиях
цивилизованного рынка;

формирование системы внутреннего документооборота.

Реализацию этих предложений рекомендовалось начать с форми­рования целевых установок («траектории развития»). Затем в рамках тре­бования выявления и устранения узких мест разрабатывались взаимосвя­занные программы первоочередных мероприятий. Так, одними из перво­очередных мер были: укрепление финансовой системы, т.е. разработка и принятие для внутрифирменного использования учетной политики, ав­томатизация бухгалтерского учета, создание системы финансового пла­нирования, увязка с ними в единую систему учета договоров; введение должности финансового менеджера (или распределение его функций) и создание подразделения финансового планирования и анализа.

Параллельно была предложена отработка технологий обоснования и управления реализацией проектов развития (на примере бизнес-плана проекта «Малая энергетика. Энергоснабжение») во взаимоувязке его финансового раздела с создаваемой системой финансового планирования и управления.

Одновременно началась подготовка всего персонала к реорганиза­ции и обучение его эффективным методам работы. Были сформированы рабочие группы, ответственные за реализацию мероприятий.

Анализ опыта нескольких лет работы показал, что поставленные в этот период цели оказались заниженными (увеличение оборота на 50% за полгода и на 100% за год). Организация работы на основе современ­ных технологий управления свидетельствует о том, что за год можно под­нять оборот не вдвое, а на порядок.

Через полгода после начала работ появились признаки потери уп­равляемости и, следовательно, конкурентоспособности. Причина заклю­чалась в слишком бурном росте коммерческих и производственных воз­можностей, за которыми не успевала система управления. Была повторена вся процедура — постановка целей, разработка программы и мероприятий, согласование деятельности рабочих групп, обучение, контроль исполне­ния. Такая итерационная процедура действует до настоящего времени.

Реализация программы реформирования

Одна из российских особенностей такова: обычно идей предлагает­ся во много раз больше, чем за рубежом; планов и программ не меньше,

чем за рубежом, а вот процент реализации этих программ — во много раз меньше. Поэтому реализуемость является одним из самых узких мест и для программ реформирования.

Как показывает практика фирмы «РОЭЛ», какой бы хорошей ни была программа развития и какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, в том числе западными, она не будет воплощена в жизнь до тех пор, пока не использованы соответствующие механизмы реализации и активизации персонала, т.е. сняты барьеры освоения инно­вации.

Прежде всего, необходимо обеспечить эффективную комплексную
технологию управления, ориентированную на результат, и в первую оче­редь - решение следующих задач: планирование и организация эффек­тивной производственной и проектной деятельности на всех рабочих мес­тах предприятия; объективный контроль за ее результатами; оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней; моти­вация персонала.

Отметим лишь несколько необходимых условий успешной реализа­ции программы реформирования.

1. Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его ди­намику. В отличие от «классического» менеджера, умеющего планиро­вать, контролировать и управлять финансами, производством и пр., лидер преобразует и обновляет, видит возможности, которых не замечают дру­гие. Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, высвобож­дая энергию творчества работников, заинтересованных и воодушевлен­ных его примером, совершающих возможное и невозможное.

2. Выработанная стратегия, программа развития должны быть не
декларацией, которую многие работники и не видели, и не слышали, и не понимают, а шансом для каждого идентифицировать себя с предприяти­ем. Для этого нужно подобрать хороших «реализаторов». Таким образом, главное не что делать и даже не как делать, а кто делает.

3. Новая организационная структура должна отражать стратегию
развития. Для нее нужны способные независимые специалисты, в повсе­дневную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс
через систему управленческого учета и систему правил поведения.

4. Делегирование полномочий, в рамках которого работники прово­дят программные мероприятия, должно обеспечивать отдачу на вложенные ресурсы.

5. В результате децентрализации каждое подразделение, центр финансового учета вносят существенный вклад в реализацию программы реформирования за счет многофункционального командного подхода.

6. Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позициониро­вание товара проводятся перманентно.

7. Приоритеты распределения средств выполняются с учетом инте­ресов предприятия в целом; оцениваются последствия принимаемых ре­шений.

На сегодняшний день основа стратегии корпорации: в функциональ­ной области — комплексное, качественное и надежное обслуживание клиентов; в области развития — инновационный путь, обеспечивающий повышение эффективности (конкурентоспособности) работы клиентов, партнеров и самой корпорации за счет активизации и использования вы­годных новшеств, как в производственной сфере, так и в сферах управле­ния, экономики и финансов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Внешняя среда организации меняется все быстрее и все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, перманентно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры предприятия. Для обеспечения комплексности решения проблем предприятия концепция преобразований должна объединить две цели:

обеспечение дееспособности на короткий срок;

восстановление конкурентоспособности на продолжительное время.

СПИСК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление: Учебное пособие: В 2-х томах, Т2: Отв. Редактор Г.К. Таль. – М.: ИНФРА – М, 2004 г.-1027 с.

2. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях рыночной экономики: проблемы теории и практики / А.К. Тутунджян. – М.: ЗАО «Издательство Экономика » 2000 г.-262с.

3. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. – М.: Альпина Паблишер, 2002.-287 с.

4. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002 г.-520 с.

5. Кондратьев, Краснова “Реструктуризация управления компанией”, 2000 г.

6. Мазур, Шаниро “Реструктуризация предприятий и компаний”,

2000 г.