Навыки руководителя проекта

Что является идеальной «спецификацией» личности руководителя проекта? Если цели управления проектом заключаются в ответственности за обеспечение выполнения работ в заданные сроки и бюджеты расходов, то существует множество подходов к достижению этих целей. Один менеджер проекта может успешно действовать, внушая своим коллегам страх и дрожь, тогда каждое его слово воспринимается как команда, которой нужно сразу же подчиниться. Другой может получать те же результаты путем спокойного, но твердого убеждения. Основной признак здесь — это способность мотивировать людей любыми способами.

Опытный эксперт может изменять стиль руководства в зависимости от типа личности каждого человека, находящегося в его подчинении. Обычный участник проекта будет доволен, если менеджер проекта, который им руководит, будет компетентным, способным принимать решения, давать точные и выполнимые инструкции, хорошо делегировать полномочия, слышать и воспринимать устные советы, демонстрировать энтузиазм и уверенность и, таким образом, своим примером и качествами лидера вызывать уважение.

Существует много инструментов и методик для управления проектами. Понимание и применение знаний, инструментов и методик, которые признаются лучшими практиками, недостаточно для эффективного управления проектами. В добавление к специфичным для управления проектами знаниям, для успешного ведения проекта требуется, чтобы руководитель проекта и команда проекта овладела тремя областями компетенций управления проектами:

компетенцией по управлению проектами (что команда проекта знает об управлении проектами);

компетенцией по реализации проекта (что команда проекта может сделать или чего достичь, применяя свои знания по управлению проектом);

персональной компетенцией (как команда проекта ведет себя при выполнении проекта. Персональная компетенция говорит о пригодности и персональных характеристиках).

1.6.

Жизненный цикл проекта

Каждый проект, независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

ввод в действие объектов, результатов проекта, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

достижение проектом заданных результатов;

прекращение финансирования проекта;

начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

вывод объектов, результатов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — главное, чтобы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

Каждая фаза должна заканчиваться измеримым, проверяемым результатом. В конце каждой фазы принимается решение об инициации новой фазы или закрытия (консервация) проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Пример жизненного цикла проекта приведен на рис. 1.3.

Отражены:

фазы проекта;

вехи по началу и окончанию каждой фазы;

результаты каждой фазы.

Выделение множества этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10—15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций — участников проекта.

Рассмотрим изменение характеристик проекта в течение жизненного цикла.

Что нарастает в ходе проекта и резко снижается к завершению (рис. 1.4):

уровень затрат;

уровень загрузки персонала.

Что увеличивается в ходе проекта (рис. 1.5):

вероятность успешного завершения проекта;

стоимость изменений;

стоимость исправления ошибок.

Что уменьшается в ходе проекта (рис. 1.6):

неопределенность/риски проекта;

возможность участников оказать влияние на конечные характеристики продукта проекта;

возможность участников оказать влияние на стоимость продукта проекта.

Существует взаимосвязь жизненного цикла проекта и жизненного цикла продукта.

Жизненный цикл продукта состоит из фаз, которые отслеживаются для производственных и контролирующих нужд компании. В основном жизненный цикл проекта состоит из одного или более жизненных циклов продукта.

Если итоги проекта связаны с продуктом, возможно много видов взаимосвязей между жизненными циклами. Например, разработка нового продукта сама по себе может быть проектом. В качестве альтернативы можно привести пример, когда проект реализуется для улучшения характеристик существующего продукта.

Практически методология управления проектами помогает:

обосновать целесообразность инвестиций,

разработать оптимальную схему финансирования работ,

составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты,

оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта,

осуществлять планирование и управление качеством,

осуществлять анализ и управление проектными рисками,

оптимально планировать и управлять контрактами,

анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений,

моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения,

вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д.