Вопрос 1. Оценка уровня доходов и расходов банка

В качестве основных способов оценки доходов и расходов коммер­ческого банка выделяются структурный анализ, анализ динамики до­ходов и расходов, включая отдельные их виды, расчет финансовых ко­эффициентов, характеризующих относительный уровень доходов и расходов. Совокупность приемов позволяет дать количественную и ка­чественную оценку доходов и расходов банка.

Целью структурного анализа доходов банка является выявление основных их видов для оценки стабильности источников дохода и со­хранения их в будущем. Анализ проводится на основе фактических дан­ных за прошлые годы. В зарубежной практике берется период длитель­ностью как минимум три года.

Для оценки стабильности доходы делятся на две группы. К первой группе относятся операционные доходы – процентный доход и беспро­центный доход в виде комиссий за банковские услуги, которые по при­роде являются стабильными. Доходы от операций на рынке, т.е. дохо­ды спекулятивного характера, а также доходы от переоценки активов и неординарные, носящие разовый характер, являются нестабильными. Нежелательно, чтобы эта вторая группа поступлений средств опреде­ляла размер и темпы роста общего дохода банка.

Структурный анализ расходов банка производится для выявления основных видов расходов, темпов и факторов их роста.

На основе общих выводов структурного анализа производится более углубленное исследование основных видов доходов и расходов банка.

Например, при анализе процентного дохода изучается его структу­ра в разрезе источников (внутренние кредиты, межбанковские креди­ты, ценные бумаги, лизинговые и прочие операции), влияние на его размер объема выданных ссуд и процентных ставок, относительный уровень процентного дохода по отдельным видам операций, динамика процентной маржи. Тенденция падения процентной маржи является одним из показателей того, что банк вступил на путь банкротства.

Анализ непроцентного дохода включает такие элементы, как изуче­ние его структуры в разрезе отдельных видов некредитных услуг, веро­ятности сохранения и укрепления позиций банка на рынке этих услуг, соотношение себестоимости и цены услуг, причин изменения величины элементов непроцентного дохода.

Особое внимание при детальном анализе расходов уделяется соотно­шению процентного и непроцентного расхода, доле расходов, связан­ных с затратами по обеспечению функционирования банка, включая ад­министративно-хозяйственные расходы, расходы, связанные с покрытием Рисков, причинами изменения величины отдельных видов расходов.

Приемами структурного анализа доходов и расходов является оценка Динамики их относительных величин. В качестве этих величин могут Ыть взяты отношения в процентах к итогу актива баланса общей ве­личины доходов и расходов, процентного дохода, процентного расхо­ду Процентной маржи, беспроцентного дохода и расхода.

\

Вопрос 2. Кадровое планирование в коммерческом банке. Процесс подбора и найма персонала в коммерческий банк.

Управление персоналом банка – это многогранный процесс, включающий в себя следующие блоки;

- формирование персонала, его использование и развитие;

- мотивация результатов труда и поведения работников;

- правовое обеспечение системы управления персоналом.

Кадровая стратегия банка, ориентированная на долгосрочную Перспективу, реализуется с помощью кадрового планирования. Этот метод управления кадрами позволяет согласовывать интересы руководства банка и его служащих. Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы создать условия для реализации каждым сотрудником банка своих потенциальных возможностей, для мотивации высокой производительности труда и удовлетворения работой.

Банку важно иметь в определенное время нужное количество персонала соответствующей квалификации, необходимое для достижения хороших финансовых результатов деятельности. Персонал банка формируется с момента его создания. Высшим постоянно действующим органом управления в банке является его правление. Председатель и члены правления банка утверждаются общим собранием акционеров (пайщиков) либо, если это предусмотрено уставом банка, советом директоров. Лица, выдвигаемые на должности руководителя и главного бухгалтера банка, должны отвечать требованиям, установленным Законом РФ "О банках и банковской деятельности". Кандидаты на должности руководителей должны иметь высшее юридическое или экономическое образование и опыт руководства отделом или иным подразделением кредитной организации, связанный с осуществлением банковских операций, не менее одного года; при отсутствии специального образования необходим опыт руководства таким подразделением не менее двух лет.

Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

- уровень образования, квалификацию, практические знания, профессиональные навыки и т.п.;

- мотивацию: круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.;

- личностные характеристики; трудолюбие, коммуникабельность, честность, настойчивость, объективность и т.п.

В количественном отношении численность сотрудников коммерческого банка определяется объемом выполняемых банковских операций и производительностью труда каждого работника. Качественная потребность в кадрах, т.е. потребность по категориям, профессиям, уровню образования, зависит от профессионально-квалификационного деления работ, от штатного расписания банка, где фиксируется перечень должностей кадрового состава банка. Потребность банка в персонале (штатное расписание) находится в прямой зависимости от организационной структуры банка, иерархии управления, объема выполняемых банковских операций, производительности труда сотрудников и их квалификации.

Субъекты управления в коммерческом банке в зависимости от своих полномочий подразделяются на:

- высшее звено – дирекция, правление, в компетенцию которых входит определение приоритетных направлений деятельности банка, подбор и расстановка кадров, руководство нижестоящими управленческими подразделениями;

- среднее звено – руководители подразделений банка (филиалов, отделов, других подразделений), в компетенцию которых входит управление отдельными сферами банковской деятельности, руководство подчиненными и служащими, регулирование процесса работы;

- низшее звено – руководители групп, осуществляющие контроль за работой отдельных групп и распределяющие задания между исполнителями.

При решении задач организации труда и управления персоналом руководство банка использует нормативно-методические, правовые и организационно-распорядительные документы. К ним относятся:

- законодательные акты и другие нормативные документы по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, положения, инструкции, методические указания и правила Министерства труда РФ и других государственных органов, указы Президента РФ и распоряжения, постановления Правительства РФ по вопросам труда и т.п.);

- приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководством банка по вопросам труда, численности кадров, оплаты труда и т.п. (правила внутреннего трудового распорядка, положение о подразделении банка, должностные инструкции, штатное расписание и т.п.).

Правила внутреннего трудового распорядка банка отражают порядок приема и увольнения сотрудников банка, их основные обязанности, основные обязанности руководства банка, устанавливают рабочее время, ответственность за нарушение трудовой дисциплины и т.д., Положение о подразделении банка (филиале, отделе, группе) регламентирует деятельность структурного подразделения банка, его задачи, функции, права, ответственность.

Должностные инструкции и квалификационные характеристики фиксируют требования (образование, практический опыт, стаж работы и т.п.) к работнику банка, занимающему конкретную должность. Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания банка и заключается в формировании качественных характеристик персонала.

На основе перечисленных документов и данных об имеющихся и запланированных рабочих местах осуществляется планирование персонала коммерческого банка. При определении потребности кадров в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителя соответствующего подразделения банка. Планирование потребности персонала банка проводится в несколько этапов:

1) производится количественная и качественная оценка имеющегося персонала на заданный период времени;

2) рассчитывается количественная и качественная будущая потребность в персонале исходя из текущих и перспективных задач банка;

3) определяется потребность в персонале путем сравнения будущей потребности в персонале с его наличием;

4) составляется программа удовлетворения потребностей банка в кадрах, в которой отражаются мероприятия по достижению количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его фактическим наличием на заданный период (изменение структуры управления, организация труда, привлечение, перераспределение, развитие персонала и др.).

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности банка в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Банку следует осуществлять поиск необходимых ему по качественным и количественным параметрам специалистов. Используя внутренние источники набора, банк должен уведомлять своих сотрудников о той или иной вакансии. К. внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся высвобождение, переподготовка и перемещение кадров внутри банка. Этому обычно предшествует анализ рациональности организации труда, расстановки кадров и т.п.

В качестве внешних источников покрытия потребности в персонале могут быть:

- учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки (техникумы, колледжи, банковские школы, институты, университеты и т.д.);

- центры обеспечения занятости (биржи труда);

- родственные кредитные организации;

- вербовка нового персонала через своих сотрудников;

- объявления о вакансиях банка через рекламу в средствах массовой информации и др.

Руководству банка необходимо сочетать как внешние, так и внутренние источники набора кадров, так как у каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Внутренние источники привлечения персонала хотя имеют ограниченные возможности для выбора кадров и создают условия для возникновения напряженности и соперничества в коллективе, однако дают шанс служебного роста для сотрудников банка, возможность целенаправленного повышения квалификации персонала, повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом и позволяют сократить затраты на привлечение кадров. Оцениваемые качества должны легко выявляться в ходе наблюдения, быть достаточно универсальными, не перекрывать друг друга и быть независимыми.

С помощью аттестации можно решать следующие кадровые задачи:

1. Осуществлять комплексную оценку банковских работников различных категорий, получая при этом профессионально-деловой портрет сотрудника.

2. Проводить отбор банковского персонала. Можно сделать любую выборку специалистов по интересующему руководство признаку и создать резерв на выдвижение, обучение или сокращение. Причем можно получить достаточно детальные рекомендации для составления программы повышения профессионально-квалификационного уровня специалиста.

3. Продуктивно работать с молодыми специалистами, сравнивая профессионально-деловые портреты молодых специалистов и высококвалифицированных банковских сотрудников. Можно контролировать процесс адаптации молодых специалистов.

4. Изыскивать резервы в работе подразделений банка. Когда встает вопрос об увеличении численности персонала того или иного подразделения банка, важно определить, все ли резервы исчерпаны (по аттестационным листам).

Методы управления персоналом подразделяются на:

- административные, или организационно-распорядительные, зависящие от иерархической структуры банка; это отношения власти-подчинения;

- экономические, составляющими которых являются кадровое планирование, система оплаты труда и материального поощрения;

- социально-психологические, к которым относятся моральное стимулирование труда, система взаимоотношений в коллективе, социально-психологический климат, способы социальной зашиты работников банка и т.п.

Руководство банка может использовать и дополнительные инструменты материального стимулирования, такие как премии. Премии могут выплачиваться за инициативу, аккуратность в работе, освоение новых банковских технологий и т.д. Они имеют большое моральное значение для сотрудников банка.

Другие формы материального стимулирования труда банковских служащих:

- предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска в порядке поощрения за хорошую работу;

- возможность получения потребительского кредита с применением льготных процентных ставок;

- выплата единовременных пособий на оплату лечения и отдыха;

- участие в прибыли банка;

- страхование жизни;

- качественное медицинское обслуживание и т.д.

В целом система материального и морального стимулирования должна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы банка.

Билет №24