Критерии результативности долгосрочного обучения

При долгосрочном обучении, помимо вышеописанных критериев краткосрочного обучения, дополнительно используются следующие.

1. Приобретение обучающимся необходимых знаний, навыков и качеств.

Для оценки приобретенных сотрудниками знаний возможно проведение экзамена. Лучше всего использовать профессиональные тесты (часто в организациях они разрабатываются непосредственными руководителями или ведущими специалистами в данной области деятельности). Оценка навыков и качеств вызывает определенные трудности. Во-первых, она должна проводиться через определенный период времени, например, через 1–2 месяца после обучения (в зависимости от должности и вида обучения). Во-вторых, для этого необходимо планировать финансовые и временные ресурсы (она довольно трудозатратна). Прежде чем оценивать навыки и качества после обучения, необходимо выявить степень их развитости до него и сравнить результаты. Кроме этого, важно определить сроки проведения оценки (через какой период времени после обучения).

В этих целях могут применяться оценка по методу “360 градусов” или обычные методики: кейсы, групповые и индивидуальные упражнения, наконец, ассессмент-центр.

2. Эффективность деятельности сотрудника, прошедшего обучение.

По этому критерию в компании оценивается результативность (эффективность) деятельности сотрудника после обучения, которая выражается:

• в повышении норм выработки;
• росте производительности;
• сокращении времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов;
• сокращении финансовых затрат (например, при работе над проектом);
• увеличении объема продаж (для менеджеров, начальника отдела продаж).

Новым для компании стал расчет следующих показателей по оценке эффективности обучения за год:

1. Общая результативность обучения сотрудников предприятия:

где К1 – количество работников, обучение которых оценено как результативное, равное или выше установленного норматива (определяется по вышеперечисленным критериям); К2 – общее количество работников, прошедших обучение за данный период.

2. Эффективность обучения сотрудников предприятия:

где К1 – количество работников, обучение которых оценено как результативное; З – затраты на обучение в год.

Для того чтобы установить норматив эффективности обучения, показатели оценивались в течение нескольких кварталов. Важно анализировать их в динамике. Показатели ниже нормативных свидетельствуют о необходимости анализа и выявления причин такой результативности.

3. Для некоторых групп обучаемых можно посчитать возврат инвестиций в обучение. Для менеджеров по продажам это могут быть показатели роста прибыли, объема реализованной продукции (рассчитываются при отсутствии изменений во внешней среде, например, появления нового конкурента на рынке, резкого изменения спроса на продукцию), отнесенные к затратам на обучение.

Отчет об оценке результатов обучения может включать:

• список сотрудников с графиком их обучения;
• критерии оценки;
• анализ собранных данных по оценке и интерпретацию результатов;
• анализ эффективности обучения с учетом затрат на него;
• выводы и рекомендации по совершенствованию процесса обучения.

Приложение 1

Анкета оценки обучения
(заполняется сотрудником)

Участник обучения (Ф.И.О.) __________________________________________________

Подразделение, должность ___________________________________________________

Тема обучения ______________________________________________________________

Дата обучения_______________________________________________________________

Место проведения (город, учебное заведение)____________________________________

1. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1 – неудовлетворительно, 10 – отлично)

*Результативность обучения сотрудника (Рс, %) рассчитывается по формуле:

2. Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных при обучении знаний: ____

3. Оценка качества преподавания:

4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения:
________________________________________________

Дата __________________ Подпись________________

Приложение 2

Анкета оценки обучения
(заполняется руководителем)

Подразделение _________________________________________________________

Руководитель (Ф.И.О.)___________________________________________________

Участник обучения (Ф.И.О.) ______________________________________________

Должность участника____________________________________________________

Тема обучения (семинара)________________________________________________

1. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1 – неудовлетворительно, 10 – отлично)

2. Какие еще знания, умения необходимы сотруднику для успешного выполнения его должностных обязанностей (ваши предложения по улучшению деятельности подразделения с учетом полученных на семинаре знаний): ____________________________________________________________

3. Какое еще обучение необходимо сотруднику (по какой тематике):
____________________________________________________________

4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения в организации:
____________________________________________________________

Дата __________________ Подпись________________

Учебные программы

При реализации учебных программ необходимо различать собственно производственное обучение (training) и усовершенствование, или развитие рабочей силы (development). Работники приобретают знания и навыки, необходимые для лучшего выполнения своих производственных функций и конкретных трудовых операций.

Формирование программ обучения относится к стратегии, помогающей организации сохранить достигнутый статус-кво.

Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, заключаются в следующем:

1. Полная и достоверная информированность работников организации о возможных формах обучения, о связи этого обучения с их профессиональным статусом, материальным обеспечением. Таким образом, может быть достигнута мотивация дополнительного обучения.

2. Климат в организации, благоприятствующий стремлению работников к обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, хорошие условия для занятий, своевременную оценку результатов обучения.

3. Рациональное сочетание теоретического и практического обучения.

Развитие рабочей силы представляет собой долгосрочную, ориентированную на будущее политику, основанную на долгосрочных инвестициях в человеческий фактор. Задачей такой политики является не просто подготовка квалифицированных специалистов, но и формирование стратегически мыслящих кадров с широким кругозором, умеющих видеть перспективы развития.

Соответственно различаются и подходы к организации этих видов учебы. Программное обучение развивается преимущественно децентрализованно. На уровне отдельных производственных подразделений осуществляется выбор учебных программ; их финансирование и организация, обучение, как правило, идут без отрыва от производства. В противоположность этому реализация стратегической кадровой политики фирмы осуществляется и финансируется на уровне корпорации, где централизованно определяется, кого из сотрудников целесообразно обучать внутрифирменно, но с отрывом от производства, кого командировать для прохождения университетского курса, как увязать повышение и приобретение новой квалификации сотрудников с их продвижением по службе и пр.

Содержание, сложность, объем учебных программ и преследуемые ими цели строго дифференцированы.

Программа обучения персонала может включать три подраздела и должна быть увязана со стратегией корпорации.

1-е направление представляет собой так называемое необходимое обучение и содержит тот минимум информации, который требуется работнику, чтобы сохранить свое конкретное рабочее место.

2-е направление - сфокусированное обучение - носит стратегический характер и рассчитано лишь на определенный контингент, с творческим потенциалом которого фирма связывает свои надежды на будущее развитие.

3-е направление образует "программу развития", по которой занимаются желающие развить свои способности, усовершенствовать мастерство.Однако знания и навыки, получаемые при этом обучении, не являются необходимыми сегодня для выполнения их производственных обязанностей. Эти программы носят скорее резервный характер, повышая общий квалификационный и образовательный уровень кадров, а также выполняют сугубо социальную роль, создавая условия для развития и самовыражения работников.

Помимо изменения содержания и целевой ориентации учебных программ происходит изменение самой "технологии" обучения. Повышается интенсивность учебного процесса, прежде всего благодаря внедрению компьютерной видео- и телевизионной техники. Обучение с использованием компьютеров и видеосистем с обратной связью (интерактивных) позволяет сокращать время обучения вдвое. С их помощью ложно смоделировать управление атомной электростанцией, ведение танкового боя, указание первой медицинской помощи и т.д.

Наиболее интенсивно обучение проходит в тех отраслях, где осуществляются активная разработка и внедрение новых видов продукции и технологий (производство электронно-вычислительной аппаратуры, химическая, аэрокосмическая промышленность и т.д.). Вместе с тем нередко даже сами крупные организации прибегают к объединению усилий. Одна из наиболее интересных инициатив по повышению квалификации и переподготовке кадров была предпринята тремя ведущими автомобилестроительными корпорациями США, создавшими совместно с профсоюзом автомобилестроителей "фонд 10 центов в час". Первоначально этот фонд был учрежден по договоренности с профсоюзом компанией Форд, через два года присоединилась "Дженерал моторз", еще через два года - "Крайслер". Оговоренный вначале взнос "Форда" составлял 10 центов на каждую почасовую ставку рабочего. Со вступлением "Дженерал моторз" взнос увеличился до 25 центов за час. в настоящее время он равняется в среднем 22,5 цента за час. Собранные таким образом средства пошли на учреждение центров по подготовке и развитию кадров. Программы рассчитаны преимущественно на 8 недель обучения: дважды в неделю по 1,5 часа в день. Особенностью данной инициативы является также отказ от стремления к узкой специализации знаний и рабочих навыков.