Матричная структура организации

Как правило, это временная структура, которая сопровождает определенный проект, в котором требуется участие основных под­разделений предприятия, таких как производство, сбыт, НИОКР, финансы и т.д. После выполнения задания (разработки продукта, построения новой системы продаж, и т.д.) обычно группу расфор­мировывают.

Основным достоинством матричного подхода является то, что в нем объединяются усилия различных подразделений и служб, дос­тигается гибкость и оперативность в решении отдельных задач. К основным проблемам этого подхода относится сложность пра­вильного построения взаимодействия прямого и координирующего руководства.

Функциональная структура.

Основу построения такой структуры составляет ориентация предприятия на отражение в такой структуре основных выполняемых функций.

Рис. 9.3. Функциональная структура системы маркетинга (пример)

Выделяют следующие типы функциональных структур:

- функционально-продуктовая структура, особенность которой состоит в том, что выделяются специалисты-маркетологи, работаю­щие по продуктовым направлениям компании. Данная структура эф­фективна для предприятий, которые развивают различные товарные группы, вводится достаточно часто новый ассортимент продукции;

- функционально-рыночная структура, особенность которой со­стоит в том, что выделяются маркетологи, отвечающие за различ­ные целевые группы покупателей. Чаще всего такая структура применяется на тех предприятиях, которые имеют разнородные рынки сбыта, для которых необходима разработка индивидуаль­ных программ маркетинга.

Задачи, которые должна выпол­нять система маркетинга на предприятии. На корпоративном уров­не она должна обеспечить решение таких задач, как анализ теку­щего положения предприятия, выявление основных причин неэффективного его функционирования, формирование стратеги­ческих целей и альтернатив планирования деятельности компании. На функциональном уровне система маркетинга должна решить» задачи стратегического маркетинга. К ним относятся сегментиро­вание рынка, выбор лучших сегментов, позиционирование продук­ции. На инструментальном уровне система маркетинга решает так-v тические задачи, а именно, создание инструментов, позволяющих реализовать выбранную сбытовую, продуктовую, коммуникацион­ную и ценовую политику. На рис.1 приведен обобщенный алго­ритм решения задач маркетинга. В качестве последней, заключи­тельной задачи, включенной в алгоритм, выступает задача адми­нистративного маркетинга. Именно корректное ее выполнение и является залогом правильной организации всей системы маркетин­га предприятия и взаимодействия ее с другими подразделениями. Решение группы задач административного маркетинга сопровож­дает процесс внедрения всех выше приведенных пяти групп задач.

-

- Рис.1

Маркетинговые организационные системы должны быть спроектированы таким образом, чтобы учитывать специфику организации, целостность функций организации, перспективы развития предприятия фирмы, что значительно повысит организационную культуру, обеспечит комплексность подхода в решении организационных проблем.

Оптимальная структура и форма организации маркетинга зависит от различных факторов и условий ситуации, в которой находится предприятие.

Определяющими факторами являются:

1. Цели предприятия:

· с технико-экономической точки зрения организация должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство предприятием, минимизировать координационные проблемы;

· — должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала.

2. Условия среды:

· — внешние условия: конкуренция; внешние каналы сбыта; количество и величина рынков; число, структура потребностей и покупательная способность потребителей; правовые нормы; политические и общественные отношения.

· — внутренние условия: величина предприятия и его возраст; количество и разнородность продуктов; квалификация сотрудников; финансовый потенциал; имеющиеся каналы сбыта.

Основные требования к построению маркетинговых служб — гибкость, мобильность и адаптивность системы. Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, адаптивности, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и периодической их организации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению трансформируются в другие целевые подразделения. Гибкость и адаптивность организационных структур маркетинговых служб обеспечиваются также регламентацией прав, обязанностей, компетенций отдельных подразделений, а также их соответствием долгосрочной стратегии фирмы.

При организационном построении маркетинговых служб важно обеспечить прямую и обратную связь между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой;

— относительную простоту структуры. При прочих равных условиях чем проще структура, чем меньше уровней управления и количество координационных и центральных служб, тем мобильнее система управления и тем выше шансы на успех;

— соответствие масштабов маркетинговой службы степени ее эффективности и объему продаж фирмы;

— соответствие структуры специфике ассортимента производимой продукции и услуг. Это означает, что в структуру организации в той или иной форме должен быть заложен товарный принцип, а решение вопросов комплексной рыночной политики должно быть сосредоточено в рамках отдельного оперативного подразделения, наделено хозяйственной самостоятельностью;

— соответствие организационной структуры числу и объему рынков сбыта и их характеристикам, направленность организационной структуры фирмы на углубленное сегментирование рынка, применение дифференцированного подхода к отдельным группам потребителей в целях способствования решению задачи их наилучшего обслуживания и сбыта товаров такого качества и характеристик, которые требует покупатель;

— централизацию стратегического управления в специализированных подразделениях на высшем уровне руководства (управления, отделы, комитеты, комиссии при главе фирмы). Построение организационного аппарата маркетингового управления в этом случае обеспечивает возможность активного личного участия высшего управленческого персонала в решении стратегических вопросов маркетинга.

Оперативное и стратегическое планирование маркетинга на предприятии

План маркетинга — это системный документ, включающий цели, ожидаемые результаты, маркетинговые стратегии, решения по комп­лексу маркетинга. Иногда план маркетинга понимается шире и также включает рабочий график (контрольные сроки), ресурсы и средства контроля.

Существует два уровня планиро­вания — стратегический и тактический план:

1) стратегический маркетинговый план включает разработку мар­кетинговых целей и перспективных стратегий, основанных на анали­зе рыночной ситуации, ее прогнозов и корпоративных возможностей. Этот уровень планирования выполняется высшим звеном иерархии управления.

2) тактический маркетинговый план — проводник конкретных мероприятий краткосрочного характера по материальному воплоще­нию выбранной стратегии в рамках маркетинговых направлений по ценообразованию, товарной политике, коммуникациям, качествен­ному обслуживанию клиентов. Оперативное планирование разраба­тывается руководителями среднего звена управления.

В тактическом плане маркетинга содержатся следующие виды пла­нирования:

- ассортимента продукции;

- сбыта и распределени;

- рекламы и стимулирования продажи товаров;

- финансовых показателей;

- кадрового обеспечения.

Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 лет, содержит долгосрочные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Этот план уточняется и пересматривается ежегодно, на его основе составляется годовой план маркетинга.

Оперативный план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели деятельности на рынке, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав включается программа мероприятий, ресурсное, в том числе и финансовое обеспечение.

На первом этапе должен производиться полномасштабный анализ состояния (маркетинговый аудит или маркетинговая ревизия) маркетинговой деятельности предприятия. Это так называемый ситуационный анализ, хотя здесь более уместен термин мониторинг маркетинга, поскольку подобный анализ, завершающийся выводами и принятием управленческих решений, должен выполняться систематически. Данный этап включает изучение положения предприятия на конкретных сегментах рынка в сравнении с основными конкурентами. Здесь устанавливается миссия предприятия, а затем последовательно производится сегментация рынка, оценивается привлекательность рынка (размер сегмента, объём продаж, динамика потребности, покупательная способность и др.), производится анализ конкурентоспособности (SWOT-анализ), портфельный анализ текущего состояния предприятия, оцениваются все виды издержек, включая издержки маркетинга, рассчитываются критерии доходности и прибыльности каждого сегмента.

Второй этап разработки плана маркетинга включает прогнозирование развития целевых рынков (сегментов), динамики макро- и микроэкономических процессов, а также ресурсных возможностей предприятия.

На третьем этапе формулируются основные цели предпринимательской деятельности, структурированные в виде дерева целей, в вершине которого расположена глобальная корпоративная цель.

Для реализации поставленных целей на четвёртом этапе выбираются (разрабатываются) маркетинговые стратегии, представляющие собой магистральные направления действий руководства предприятия в конкретных условиях развивающегося рынка. С точки зрения дальнейшего существования предприятия следует выбрать одну из эталонных стратегий: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста или стратегию сокращения деятельности. Далее для детализации глобальных направлений маркетинговой стратегии целесообразно воспользоваться маркетинговыми моделями, в частности матрицей БКГ и моделью Портера.

Пятый этап конкретизирует стратегические направления действий предприятия путём планирования тактических мероприятий. Для каждого целевого сегмента рынка должны быть спланированы соответствующие товары (услуги) требуемого качества и количества, их цены, места продаж и тактика их продвижения до потребителя.

На шестом этапе производится проверка достаточности ресурсов для выполнения программы. Если ресурсов недостаточно, то пересматриваются цели и задачи, корректируются стратегии и планируемые мероприятия.

На седьмом этапе осуществляется оформление маркетинговой программы (плана маркетинга), а именно: компоновка, согласование со всеми заинтересованными лицами и утверждение документа.

Выполнение маркетинговой программы включает организацию и руководство ходом работ, контроль, учёт и анализ их выполнения, а также корректировку запланированных целей, стратегий и мероприятий программы. Фаза реализации продолжается до начала действия новой маркетинговой программы. Таким образом, соблюдаются основные принципы планирования: целевая направленность, непрерывность и перманентность плана, скользящий метод его составления, наличие оптимистического, пессимистического и усреднённого вариантов.

Стратегическое планирование маркетинга на предприятии – это выработка компанией общей стратегии, нацеленной на длительную перспективу и рост. Процесс стратегического планирования маркетинга имеет средне- и долгосрочный горизонты. Задачами стратегического планирования являются систематический анализ потребностей основных групп потребителей, разработка стратегии, которая обеспечит фирме устойчивое конкурентное преимущество.