Основные методы межотраслевой диверсификации

Отчего же зависит выбор стратегии и степени межотраслевой межотраслевой диверсификации для каждой корпорации? Как формируется стратегия, и какая стратегия наиболее оптимальна в сегодняшних условиях? Как происходит процесс межотраслевой диверсификации? Для того, чтобы ответить на эти вопросы, необходимо подробнее рассмотреть методы и стратегии межотраслевой диверсификации. Существует несколько методов межотраслевой диверсификации компаний, применение которых определяется условиями в той или иной отрасли. Каждый случай межотраслевой диверсификации требует определенного метода.

1. Адаптация. Подразумевает дальнейшее использование имеющегося персонала и оборудования для достижения большего эффекта от деятельности в иной отрасли. Этот метод вполне естественен для корпораций, которые решили интегрироваться в те области, где они пока не ведут бизнес.

2. Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет внедрения новых технологий и оборудования, что, как правило, ведет к расширению ассортимента продукции.

3. Поглощение. Фирма, занятая в иной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за комбинированный пакет акций и наличных. Центральные корпоративные методы распространяются и на поглощенную компанию и начинают работать на вновь образовавшуюся укрупненную компанию в целом.

4. Слияние. Объединение компаний с целью дальнейшего совместной деятельности.

Инвестиции. Весь процесс инвестирования финансовых ресурсов, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов корпорации должен протекать таким образом, чтобы она смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

Содействие. Оказание поддержки поставщику в изменении отрасли деятельности или в расширении сферы деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как существенно способствующий межотраслевой диверсификации фактор. Поскольку в каждой диверсификационной ситуации присутствуют различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.

Изучение практики межотраслевой диверсификации за рубежом, а также отечественных примеров в этой области, показало, что выход в новую отрасль в промышленности в 70% случаев осуществляется за счет покупки контрольного пакета акций других предприятий, около 10%-путем создания совместных предприятий и производств, и только 20% – за счет самостоятельной организации новых предприятий^[12]. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их организаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения бизнеса.

Рассмотрим подробнее потенциально возможные варианты корпоративных стратегий межотраслевой диверсификации, исходя из того, что все внутренние и внешние факторы, способствующие межотраслевой диверсификации производства, имеются в наличии, то есть решение о необходимости диверсифицировать производство уже принято руководством компании. В большой степени формирование корпоративных стратегий межотраслевой диверсификации зависит от цикла развития предприятия. Цикл развития предприятия есть последовательная смена стадий «рост» – «нестабильность» – «выживание». Доказано, что любое предприятие в период своего функционирования проходит хотя бы первые две стадии, при этом время каждой стадии и ее глубина различны для каждого предприятия и зависят от множества факторов. Каждая из стадий развития предприятия имеет качественно различную основу, именно поэтому сам набор стратегических действий должен существенно отличаться для каждой стадии. Стратегия роста была впервые подробно разработана И. Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы, которая состоит из пяти этапов (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 – Модель роста фирмы по И. Ансоффу^[13].

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

I. Стадия планирования. Компания готовится к формированию стратегии роста, т. е. сопоставляет цели и возможности.

II. Начальная стадия. Обычно фирма проходит (или старается пройти) этот этап очень быстро. На данном этапе обычно возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане.

III. Стадия проникновения. Основные черты данного этапа:

§ дальнейшее проникновение фирмы на рынки сбыта; объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным;

§ приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1, закончены;

§ вырисовываются определенные преимущества перед конкурентами.

IV. Ускоренный рост. На этом этапе доля освоенного рынка расширяется и приближается к запланированной. Однако уже в конце этой стадии начинают появляться негативные явления: требуются переоборудование, изменения в системе и структуре управления (более высокие вложения в НИОКР, что приводит к привлечению большого объема финансовых ресурсов). Переходная стадия. На данном этапе:

§ скорость роста продаж и доходов падает;

§ негативные явления, такие как реакция конкурентов, изменения на рынке, внутрифирменные противоречия становятся явными и требуют своего решения.

V. Начинается период стагнации, и фирма вынуждена перейти к другой базовой стратегии (стабилизации или выживанию), которая характеризуется анализом своих конкурентных преимуществ, анализом сильных и слабых сторон конкурентов, поиском новых стратегических групп. Учитывая сказанное, представляется возможным рассмотреть соотношение стратегий межотраслевой диверсификации со стадиями роста компании. Стратегии, применяющиеся на стадии роста:

§ вертикальная диверсификация;

§ горизонтальная диверсификация (проникновение в родственные отрасли);

§ конгломеративная диверсификация (проникновение в неродственные области);

§ комбинированная диверсификация. На переходной стадии обычно применяются:

§ географическая (транснациональная) диверсификация; комбинированная диверсификация. На стадии нестабильности:

§ стратегия восстановления и экономии.

На стадия выживания:

§ продажа компании,

§ ликвидация бизнеса.

Конечно, на практике деление стратегий межотраслевой диверсификации производства достаточно условно, поскольку в реальной жизни обычно используют комбинацию стратегий, особенно если предприятие функционирует в различных сферах бизнеса. Базовая стратегия роста для предприятия характеризуется как период получения высокой и устойчивой прибыли, что возможно в нынешних условиях хозяйствования только при условии получения данной фирмой сильных конкурентных преимуществ. Именно с этих позиций и постараемся проанализировать конкретные корпоративные стратегии межотраслевой диверсификации производства, используя известную методику «пяти сил конкуренции по М. Портеру^[14]. Согласно его исследованиям, состояние конкуренции на определенном рынке можно характеризовать пятью конкурентными силами (рисунок 1.5):

1. Соперничество между конкурирующими продавцами.

2. Конкуренция со стороны товаров-субститутов (заменителей) и конкурентоспособных в ценовом отношении.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности поставщиков.

5. Экономические возможности потребителей.

Рисунок 1.5 – Модель пяти сил конкуренции по М. Портеру^[15]

Пять сил конкуренции определяют условия, в которых функционирует каждый конкретный конкурентный рынок и составляющие его компании. Состояние каждой силы и их совместное воздействие определяют возможности (потенциал) конкретного предприятия в конкурентной борьбе, но значение каждой из этих пяти сил в свою очередь определяется специфическими особенностями данной отрасли. Использование одной из сил конкуренции или их сочетание позволяет предприятию создать определенные конкурентные преимущества и обеспечить свое стабильное функционирование на определенный промежуток времени.

Так, на стадии роста предприятия вышеперечисленные корпоративные стратегии межотраслевой диверсификации производства предполагают вхождение в новые отрасли и могут быть реализованы в форме поглощения, создания нового предприятия (компании, фирмы) или совместного предприятия^[16].

Поглощение уже существующей компании является наиболее частой формой межотраслевой диверсификации. Ее преимущество – быстрое проникновение в целевые отрасли. Правда, в последнее время, как за рубежом, так и в нашей стране широко обсуждается вопрос о «насильственном поглощении», когда различными способами одна фирма получает в свое распоряжение контрольный пакет акций вопреки желанию прежнего руководства и, возможно, некоторых из акционеров. В то же время этот способ межотраслевой диверсификации производства помогает преодолевать такие «барьеры вхождения», как ликвидация технологического отставания, установка связей с поставщиками, обеспечение конкурентоспособности по себестоимости (издержкам производства), создание на дистрибьюторской сети, позволяющей обеспечить признание торговой марки и гарантированного сбыта продукции.

Однако компания, решившая купить другую фирму, оказывается перед необходимостью решить непростой вопрос: купить ли благополучную фирму по высокой цене, либо менее благополучную по более низкой. С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знаниях, необходимых для успешной работы в новой для нее отрасли, но обладает большими финансовыми возможностями, то для нее лучше купить сильную перспективную компанию, имеющую конкурентный вес на данном рынке. С другой стороны, если предприятие, решившее диверсифицироваться, обладает достаточным потенциалом (финансы, ноу-хау, уже развитую для новой продукции сбытовую сеть, имидж солидного партнера в деловом мире), то для долгосрочного инвестирования, каковым является приобретение, может считать и покупка слабой компании.

Диверсификация «с нуля» предполагает создание дочерней компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Прямое вхождение в новую отрасль в условиях конкурентной борьбы связано с рядом трудностей, на которые обращает внимание М. Портер^[17]. К ним относятся следующие:

1. Крупномасштабное вторжение в новую отрасль может привести к резкой реакции со стороны уже действующих там фирм. Это вызовет острую конкурентную борьбу.

2. Новая фирма оказывается в невыгодном положении с точки зрения конкуренции со старыми фирмами, когда снижение затрат на единицу продукции зависит от накопленного опыта производства данного товара и от других выгод, полученных за время его производства.

При наличии некоторой разницы между продуктами соперничающих продавцов, покупатели обычно сохраняют приверженность определенным уже существующим маркам изделий. Это означает, что вновь входящий в рынок должен быть готов к значительным затратам на рекламу и продвижение товара для преодоления инерции потребителей и создания собственной клиентуры. Кроме того, существуют такие трудности как необходимый для вхождения в отрасль капитал, потеря преимущества, связанная с издержками независимо от размеров предприятия, доступ к каналам распределения, государственная политика. На основании вышесказанного можно выделить следующие случаи, когда создание новой компании является наиболее привлекательным вариантом и, особенно, в их сочетаниях:

§ Для этого есть достаточно времени;

§ Фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок;

§ Выход на рынок путем создания нового предприятия обходится дешевле, чем покупка другой компании;

§ Фирма уже располагает необходимым для эффективного функционирования опытом;

§ Создание новых производственных мощностей не скажется негативно на соотношении спроса и предложения в отрасли;

§ Выбранная отрасль представлена относительно небольшими фирмами, так что молодой компании не придется напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами.

Как уже отмечалось, одним из основных критериев при создании нового предприятия или поглощения существующего для реализации корпоративной стратегии межотраслевой диверсификации являются затраты. При этом необходимо четко рассчитать ту прибыль, которую получит предприятие при данной форме межотраслевой диверсификации, и соотнести ее с затратами, связанными с покупкой и поддержанием конкурентоспособности нового производства. Понятно, что высокая цена приобретения или строительства предприятия «с нуля» может привести к ситуации, когда получение искомого уровня прибыли для материнской компании станет весьма проблематичным. Создание совместных компаний как метод межотраслевой диверсификации производства целесообразен в трех случаях.

Во-первых, совместная компания – наиболее эффективное вложение капитала в венчурный бизнес, когда результат деятельности не может быть спрогнозирован с достаточно высокой точностью, и реализация данного проекта в одиночку рискованна и неэффективна.

Во-вторых, создание совместной компании удобно, когда объединение двух и более предприятий создает новую производственную структуру с более значительными конкурентными преимуществами, поскольку каждый партнер вносит в общее дело свою долю специфических знаний и ресурсов, которых нет у другого, что создает новый синергетический эффект.

В-третьих, совместной компании с иностранными партнерами чаще всего являются наиболее эффективным способом преодолеть импортные квоты, таможенные тарифы и четко соответствовать национальному законодательству. Такие компании являются компромиссом в плане привлечения иностранных инвестиций, поскольку, с одной стороны, позволяют развивать национальную экономику на современной технологической и организационно-управленческой базе, а, с другой стороны, обеспечивают доступ транснациональным компаниям на новый рынок, то есть позволяют осуществлять им географическую экспансию. При выборе стратегии производится анализ по двум направлениям.

Первое – определение перспективности сфер бизнеса для включения в портфель. При этом в качестве оценочных используются следующие параметры: перспектива роста данной сферы бизнеса, перспектива рентабельности производства, ожидаемый уровень нестабильности внешней среды и главный фактор успешной конкуренции в будущем. Перспективы роста в данной сфере бизнеса выражаются потенциальными темпами роста объемов производства с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию.

Перспективы рентабельности производства продукции в данной сфере бизнеса зависят от возможности реализации в ней ожидаемой прибыли, а также от достижения требуемого уровня издержек производства. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды определяет тот предел, при котором перспектива роста объемов продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут измениться. Особо отметим, что включение какой-либо сферы бизнеса в рамки функционирования диверсифицированного предприятия уже ведущего свою деятельность в данной сфере бизнеса может вызвать существенное «возмущение» в структуре деятельности и стабильности функционирования всей компании.

Второе – определение последовательности включения данной сферы бизнеса в диверсифицированный портфель компании. Для моделирования процесса развития диверсифицированного предприятия должно быть задано, по крайней мере, одно из четырех условий, выступающих ограничениями:

§ рост только за счет внутренних ресурсов;

§ рост за счет привлечения внешних средств;

§ рост за счет кооперации с другими предприятиями;

§ комбинированный рост.

При этом при оценке того или иного варианта развития обычно учитывают несколько критериев. Наиболее существенными из них являются, во-первых, критерий максимальной эффективности (прибыль / инвестиции) сферы бизнеса и, во-вторых, критерий стратегического соответствия в диверсифицированной сферы бизнеса в общем стратегическом диверсифицированном портфеле. Анализ развития диверсифицированного предприятия за счет внутренних ресурсов предполагает знание следующих данных по каждой из анализируемых перспективных сфер бизнеса:

§ величину стартового инвестиционного капитала, которым располагает предприятие в целом;

§ величину инвестиций в данной сфере бизнеса в каждый промежуток времени;

§ стратегическое соответствие между сферами бизнеса и их динамику во времени.

При анализе роста только за счет привлеченных средств основными ограничениями будут являться:

§ величина активов диверсифицированного предприятия, которые могут выступать в качестве залога для привлечения заемных средств (их величина, естественно, прямо пропорционально собственным активам предприятия);

§ степень заинтересованности потенциальных инвесторов в новых проектах, что, чаще всего, выражается в возможности и способности диверсифицированного предприятия продать акции новых структурных единиц и / или увеличить уставный капитал.

Следует отметить, что в практике бизнеса чаще всего наблюдается комбинированный рост, когда для развития предприятия в рамках выбранной перспективной сферы бизнеса обычно используются как внутренние, так и внешние инвестиционные ресурсы. Корпоративная стратегия межотраслевой диверсификации в родственные отрасли представляет собой по своей сути стратегию концентрической межотраслевой диверсификации. При осуществлении этой стратегии предприятие выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой оно действовало и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы. Наиболее распространенными путями межотраслевой диверсификации в родственные отрасли являются:

1. Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно.

2. Использование родственных технологий.

3. Передача ноу-хау и опыта на одной родственной отрасли в другую.

4. Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту / услуге.

5. Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

Основные элементы корпоративной стратегии межотраслевой диверсификации в родственные отрасли и их взаимосвязь показана на рисунке 1.6. Родственными считаются отрасли, где может быть достигнуто так называемое стратегическое соответствие, обеспечивающее создание синергического эффекта. Такой эффект, в свою очередь, достигается за счет снижения издержек производства, и / или за счет передачи накопительного опыта. Таким образом, предприятие достигает дополнительных конкурентных преимуществ, что позволяет получать высокую и устойчивую прибыль в длительной перспективе.

Философия экономии на масштабах производства основана на так называемой «кривой опыта». Она была предложена в 1926 г., когда при помощи эмпирического анализа обнаружилось, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается. В соответствии с этой теорией, особое значение придается увеличению доли компании на рынке, поскольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности предприятия на рынке^[18].

Рисунок 1.6 – Основные элементы корпоративной стратегии межотраслевой диверсификации^[19]

В свою очередь передача производственных навыков и распределение сфер деятельности позволяет диверсифицирующемуся предприятию получать от совместной деятельности более высокую прибыль, чем ту, которую получили бы независимо действующие производства. В данном случае экономия на масштабах производства возникает тогда, когда появляется возможность сократить издержки управления разрозненными производствами за счет централизованного управления и снизить издержки в любом звене производственного процесса за счет существующих внутренних взаимосвязей. Хотя данное стратегическое соответствие может возникать в любом звене производственного процесса, чаще всего оно рассматривается в следующих трех плоскостях.

Рыночное соответствие появляется тогда, когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция используется одними и теми же потребителями, что создает возможность распределять ее через одну и ту же дилерскую сеть и использовать однотипные приемы маркетинга для продвижения всех рассматриваемых типов продукции. Отметим, что в данном случае может и должна идти речь о прямой экономии на масштабах производства за счет снижения издержек производства, поскольку снижаются затраты на рекламу и продвижение товара, а также его распределение через дилерскую сеть. В дополнение к этому существенным является передача опыта по данным сферам деятельности предприятия. Более того, товарная марка и репутация компании может быть переданы из производства одного товара в другое. Классическим примером является компания BIC, где от производства одноразовых шариковых ручек перешли к производству одновременно и одноразовых бритвенных станков и зажигалок.

Производственное соответствие возникает в случае, если существует возможность для распределения сфер деятельности и передачи производственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или сфере делового администрирования. Чем выше доля издержек, приходящаяся на совместную производственную деятельность, тем достигается более высокая совместная экономия и, таким образом, – более высокое конкурентное преимущество.

Таким образом, корпоративные стратегии межотраслевой диверсификации в родственные отрасли как формы концентрической межотраслевой диверсификации основаны на стратегическом соответствии и могут проявляться в области технологии производства, совместных требований к мастерству персонала, единых источников материальных ресурсов и поставщиков, потенциала для совместного производства деталей и компонентов, похожих производственных методов и управленческого ноу-хау, в использовании одинаковых методов и подходов к маркетингу и сбыту продукции, организации дистрибьюторской сети, потенциала совместного послепродажного обслуживания, а также совместного использования торговой марки и репутации фирмы. Использование подобных стратегических соответствий очень важно, так как позволяет осуществлять системную экономию на масштабах производства и является важным моментом в завоевании конкурентных преимуществ перед соперниками на данных сегментах рынка.

Корпоративные стратегии межотраслевой диверсификации производства в неродственные отрасли связана с конгломеративным типом межотраслевой диверсификации. Это означает, что предприятие предпочитает проводить диверсификацию в другие, несвязанные с основным производством, отрасли с хорошими возможностями для получения высокой и устойчивой прибыли. При этом высшее руководство не дает своим службам развития никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Решение о межотраслевой диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной межотраслевой диверсификации, таким образом, является то, что любая фирма, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения высокой и устойчивой прибыли, представляет собой выгодное направление для межотраслевой диверсификации.