Организация бюджетирования на предприятии
Бюджетирование как составная часть управления предприятием в рыночных условиях становится сегодня обязательным для крупных фирм и холдингов, подавляющего большинства средних компаний и большого числа малых предприятий. Значимость бюджетирования понимается многими руководителями организаций, даже не имеющих специального образования. Однако, как показывает моя практика в качестве бизнес-консультанта, бюджетирование часто используется для того, чтобы контролировать расходы подразделений или ряд значимых с точки зрения владельцев бизнеса и топ-менеджмента отдельных показателей (например, размер дебиторской задолженности).
Внедрение системы бюджетирования сопровождается передачей сведений от одного подразделения к другому, с одного уровня на другой. Передача информации:
1. Сверху вниз – предполагает руководители, специалисты низших уровней вовлечены в процесс планирования, что имеет положительный мотивационный эффект. Однако они могут иметь ограниченные полномочия и сферу ответственности, что может привести к пренебрежению ими интересов организации в целом. Кроме того появляется необходимость долгого согласования бюджетов различных структурных подразделений организации, много времени тратится на устранение бюджетных зазоров и приведение показателей разных подразделений в сопоставимый вид.
2.Сверху вниз – лишен этих недостатков, но «сверху не все видно», план может оказаться невыполненным или требовать существенных корректировок в течение бюджетного периода.
Наиболее продуктивным является вариант: информационные потоки организованы преимущественно «сверху вниз» с ограниченным участием менеджеров и специалистов низших уровней управления.
Бюджет малого предприятия формирует его руководитель при помощи 2-х специалистов
Бюджет среднего п/п – группа руководителей подразделений.
Бюджет крупной компании – бюджетный комитет. Бюджетный комитет создает документ – Положение о бюджетах, Бюджетный меморандум или Бюджетное руководство по составлению бюджетов. В данном документе представлена формализованная процедура бюджетирования.
Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер и равен временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование. Бюджетный период = примерно 1 году.
Фазы бюджетного периода:
1. Планирование
2. Выполнение
3. Завершение.
Комплексное решение постановки бюджетирования на предприятии способен обеспечить бюджетный регламент – установленный в организации порядок составления (разработки), предоставления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки, анализа и интеграции), проведение план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различных видов и уровней.
Составными элементами бюджетного регламента являются:
- принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет), и минимальный бюджетный подпериод;
- сроки (график) и порядок разработки, согласования, предоставления, консолидации и утверждения бюджетов различных видов и уровней;
- периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), позволяющего проводить систематический мониторинг текущей хозяйственной деятельности предприятия, сравнения объемов производства и реализации, анализировать структуру и объемы затрат и проводить их сопоставление с бюджетными ориентирами, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов ответственными лицами, а также коррекция бюджетов следующих периодов.
Бюджетное планирование.
(англ. budgetary planning) - составляющая финансового планирования, позволяющая определить объем, источники и целенаправленное использование бюджетных ресурсов на каждом из уровней управления: федеральном, региональном, муниципальном; необходимый компонент обоснованного функционирования бюджетной системы, неотъемлемая часть бюджетного процесса. С помощью бюджетного планирования определяется движение бюджетных средств в соответствии с целями и задачами, [установленными в Бюджетном послании Президента РФ, основных направлениях социально-экономического развития страны и прогнозных расчетах для соответствующих территорий. Бюджетное планирование призвано показать реальные допустимые затраты и обосновать стратегию решения приоритетных отраслевых, региональных и муниципальных задач. Бюджетное планирование включает: определение общего объема и источников поступления бюджетных средств на федеральный, регион, и (муниципальных уровнях; формирование расходов бюджетов )на основе единой методики расчета минимальной бюджетной обеспеченности, норм и нормативов финанс. затрат на оказание государственных и муниципальных услуг; установление [направлений использования бюджетных средств, способствующих выполнению планов-прогнозов социально-экономического развития страны и приводящих к росту эффективности обществ, производства, экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Бюджетное планирование увязывает макроэкономические прогнозы о бюджетных доходах с предложениями по государственным расходам. С учетом принципов бюджетного федерализма в ходе бюджетного планирования: распределяются доходы и расходы между бюджетами разных уровней на основе использования существующих форм межбюджетных отношений (см. Бюджетное регулирование); в целях достижения баланса в каждом бюджете определяются объем федеральных, региональных и муниципальных заимствований, размеры бюджетных резервов; устанавливаются величина и источники покрытия дефицита бюджета; осуществляется разносторонний бюджетный контроль за процессами, протекающими в реальном секторе экономики и на финансовых рынках. В условиях перевода экономики России на рыночные основы хозяйствования существенно изменились содержание, методология и методика бюджетного планирования. Количественные ориентиры, используемые в бюджетном планировании, из директивных стали индикативными (рекомендательными); появилась возможность вместо валовых затратных показателей применять иные измерители, нацеленные на конечные качественные и количественные результаты; возникла необходимость использования разных вариантов прогнозных расчетов; большое значение стало придаваться выбору оптимальных решений. Вместе с тем бюджетное планирование сохранило свое значение как базы для составления основного финансового плана деятельности органов власти разных уровней. Ежегодно бюджетные показатели утверждаются, как и ранее, на федеральный и регион, уровнях в форме законов, на местном - в форме решений представительных органов местного самоуправления. К числу наиболее распространенных методов бюджетного планирования относят методы: экономического анализа; экстраполяции; математического моделирования; индексный, балансовый и др. Бюджетное планирование осуществляется в несколько этапов: составление проектов бюджетов финанс.овыми органами разных уровней; рассмотрение проектов бюджетов в исполнительных органах власти; рассмотрение проектов бюджетов и утверждение бюджетов в законодательных (представительных) органах государственной власти разных уровней и в органах местного самоуправления; поквартальное распределение финансовыми органами федеральных, региональных и муниципальных уровней доходов и расходов, а также составление сводных бюджетных росписей. Составление проектов бюджетов финансовыми органами -важнейший этап, от которого зависят характер, качество и своевременность бюджетного планирования. Он состоит из двух стадий: подготовительной (проводятся организационно-мето-дич. мероприятия, определяется ожидаемое исполнение бюджета за текущий год, разрабатываются нормы и нормативы и т.д.) и конкретно-адресной (планируются виды и суммы доходных поступлений, устанавливаются конкретные направления расходования бюджета средств по отраслям, ведомствам и целевому назначению). Вся дальнейшая организация и методическая работа по составлению проектов бюджетов разных уровней также проводится соответственный финансовыми органами (см. Бюджетный процесс). Внутри финансовых органов всех уровней организационно-методическую работу по бюджетного планирования, ведут соответствующие бюджетные подразделения: Департаменты бюджетной политики Министерства финансов РФ и министерств финансов республик в составе РФ, бюджетные комитеты, управления и отделы исполнительных органов субъектов Федерации и органов местного самоуправления. Они направляют, координируют и организуют многогранную деятельность финанс. аппарата по составлению проектов бюджетов. Правовые основы Б.п. определяются Конституцией страны, законами, нормативными актами, принимаемыми на федер., регион, и муницип. уровнях. Так, в России ими выступают: Конституция РФ, конституции республик в составе РФ, уставы субъектов Российской Федерации, Бюджетный кодекс РФ и др. Конституцией РФ установлены права органов гос. власти и управления в области разработки и утверждения бюджета, разграничены функции между федер. органами гос. власти и органами власти субъектов РФ, четко зафиксирована правовая самостоятельность органов местного самоуправления, к-рые не входят в систему органов гос. власти. Более детальное разграничение бюджетных прав как в части норм доходов и расходов, так и в части процессуальных норм устанавливается бюджетным законодательством: введенным в действие с 1 янв. 2000 Бюджетным кодексом РФ, Федер. законом «О финансовых основах местного самоуправления в Российской Федерации» (1997), принимаемыми федеральными и региональными законами, касающимися отдельных сторон бюджетного процесса, а также годовых бюджетов, др. законодат. и норматив, актами. Эти законы определяют организационные основы бюджетного планирования, порядок расчета объема расходов бюджетов, порядок и условия формирования их доходной базы, формы и объемы межбюджетного перераспределения средств, взаимоотношения представительных органов власти с исполнительными на каждом уровне управления и т.п. Конкретизация бюджетных прав соответств. структур (Федерального центра, субъектов РФ и муницип. образований) осуществляется путем ежегодного принятия Закона РФ о федеральном бюджете на предстоящий год, указов и распоряжений Президента РФ, постановлений Правительства РФ, решений представительных органов субъектов Федерации и органов местного самоуправления об утверждении соответстветственного бюджета, о внесении изменений в него, о порядке финансирования расходов бюджета, если последний не был утвержден в срок, и т.д.
Виды бюджетов.
Виды бюджетов:
1) Продаж
Бюджет реализации составляется в первую очередь – показывает объем продаж по видам продуктов в натуральном и стоимостном выражении на протяжении всего бюджетного периода.
4 колонки: наименование продукта, количество, цена релизации (средняя), стоимость + ИТОГО.
Необходимо учитывать внутренние факторы – ограничения: возможность проектирования новых продуктов, уровень технологии предприятия, уровень производственных мощностей, отсутствие необходимых материалов, отсутствие оборотных средств.
Необходимо учитывать внешние факторы – уровень спроса на продукцию п\п степень ее колебаний; эластичность спроса; платежеспособность покупателей; доля п\п на рынке;количество конкурентов и их поведение; общая экономическая ситуация в стране. При прогнозироании используются данные прошлых периодов. Для этого используются математические методы и экспертная оценка.
2) Производства. Определяет виды и количество продукции, которые должны быть выпущены в плановом периоде. 4 колонки: наименование продукта, НЗП на начало периода, выпуск готовой продукции, НЗП на конец периода. При расчете количества ГП которая д.б. произведена следует учитывать запасы на начало ижелаемую величину запасов на конец. Чтобы учесть наличие переходящих запасов, следует воспользоваться балансовым уравнением: запасы на начало периода+ поступление запасов в течение периода= выбытие запасов в течение периода+ запасы на крнец периода. Применительно к плану производства: выпуск ГП=количество реализуемой продукции периода+ запас ГП на конец периода- запас ГП на начало. С учетом НЗП определяется количество продукции определяется . Запуск ппродукции= выпуск ГП+ НЗП на конец- НЗП на начало. На основе количественных данных о выпуске составляется группа бюджетов, отражающие потребности для этого ресурса. В частности: бюджет прямых материальных затрат(содержит инфу о затратах сырья, материалов, комплектующих в натуральном и стоимостном выражении по видам продуктов и в целом по п\п.)
| Наименование ТМЦ | Потребность по видам продукта | Потребность всего | Цена ед. | Стоимость руб. |
Прямых материальных затрат. При расчете потребности в материалах д.б учтены переходящие запасы. Для этого используется ур-е: Колв-во приобретаемых материальных ресурсов= производственная потребность+ запасы мат ресурсов на конец- запасы мат ресурсов на начало.
Прямых затрат на оплату труда. Бюджет прямых затрат на оплату труда отражает потребность в основном производственном персонале и затраты на оплату труда.
| Категори яперсонала | Потребность по видам продукта | Потребность всего | Часовая ставка | Всего сдел |
3) План потребности в мощностях. Оражает необходимый для выполнения плана фрнд рабочего времени оборудования и затраты, связанные с использованием оборудования в предстоящем периоде.
4) Общепроизводственных затрат.
Статьи затрат , сумма . Статьи затрат: оплата труда работников, обслуживающих оборудование,машины, механизмов транспортных средств, ремонт ОС цехового назначения, внутризаводское перемещение грузов и материалов,содержание аппарат управления цехом, содержание прочего цехового персонала, инвентаризация зданий сооружении инвентаря , прочие затраты.
5) Цеховой себестоимости. Содержит инфу о себестоимости видов продукции, и затраты на производственные программы в предстоящем периоде.
| Статья затрат | Затраты по видам продукции | Всего руб. | ||||||
| А | Б | n | ||||||
| На ед | На выпуск | ... | ... |
Сатьи затрат: прямые затарты на метериалы, на оплату труда, на оборудование, общепроизводственные, всего производственная себестоимостью.
6) Общехозяйственных затрат. Отражает затарты на содержание обеспечивающей инфраструктуры по п\п в целом. Статьи затрат: з\пл работников аппрата управления, командировки и перемещения, содержание сторожеврй , военизированной и пожарной охраны; аммортизация ОС и их содержание; охрана труда; подготовка кадров; организованный набор рабочей силы; налоги, сборы; непроизводительные затраты;прочие.
7) Коммерческих затрат- отражает затраты, связанные со сбытом продукции. Статьи: прямые затраты на сбыт( в т.ч. транспортные затраты, оплата комиссионных) косвенные: затарты насодержание отрделов сбыта, Итого.
8) Доходов и расходо- отражает структуру, величину доходов и расходов по п\п в целом, отдельных ценров ответственности; отражает планируемый финансовый результат. Доходная часть данного бюджета формируется на основе инфы, содержащейся в плане продаж. Расходная часть- на основе бюджета цеховой с\сти, бюджета общехозяйственных затрат, коммерческих затрат. Отражаются доходы по основной деятельности, по центрам ответственности, прочие доходы, Итого. Затраты- тоже самое.
9) Инвестиций(план капитальных затрат)- отражает инвестиции, которые п\п необходимо осуществить в предстоящем бюджетном периоде, с указанием их размера и направления их использования.
| Наименование проекта | Направление инвестиции | Всего, руб | ||
| Приобрет оборудование | Работы собств силами | Услуги сторонние | ||
10) Движения денежных средств/план денежных потоков. Отражает прогнозируемое поступление и выбытие ден средств и других платежных док-в в результате хозяйственной деятельности п\п в предстоящем бюджетном периоде. Призван обеспечить безусловность сбалансирования и использование ден средств. Если в бюджете доходов и расходов расходы могут превышать доходы, то движение ден средств в каждом периоде сальдо должно быть положительным.
| Источники поступления и направление выплат | Сумма в рублях |
Выручка отреализации, дебиторская задолженность, полученные авансы, бюджетное и целевое финансирование, кредиты и займы, дивиденты и % к получению, штрафы и пени к получению, выплаты(всего, в том числе), оплатат материалов и энергии, услуги сос стороны, оплата труда, приобретение машин иоборудования, услуги со строны по капитальным вложениям, рассчеты с бюджетом, выплаты по кредитам и займам, результат периода, конечное сальдо.
Отчет о движении ден средств входит в состав годовой бухгалтерской отчетности организации.
11) Прогнозный баланс/расчетный баланс. – планируемый баланс п\п на конец предстоящего бюджетного периода.
Принято различать основные и вспомогательные бюджеты. Совокупность основных планов для п\п в целом называют генеральным (мастер) бюджетом.
Среди основных бюджетов выделяют: финансовые планы,операционные планы. Выделяют непрерывные планы(по окончании очередного планового периода к плану прибавляется новый бюджетный период, т.о. обеспечивается неизменность планового горизонта), статические(план, составленный для определенного уровня активности) и гибкие планы(совокупность планов, рассчитанных для нескольких уровней деловой активности). Гибкий план- совокупность статических планов. Он может рассматриваться как план, рассчитанный для фактического уровня деловой активности, но с исползованием плановых показателей. В этой трактовке гибкий план используется после окончания отченого периода для отклонения м\у факт и план показателями.
Мастер-бюджет организации
Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер, равный временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Данный интервал называется бюджетным периодом.
Фазы бюджетного цикла
1. Фаза планирования (до начала бюджетного периода):
постановка целей на бюджетный период;
сбор информации для разработки бюджетного периода;
анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;
оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка;
утверждение бюджета.
2. Фаза реализации (включает исполнение бюджета и текущие аналитические процедуры):
исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;
текущий и итоговый анализ отклонений.
3. Завершающая фаза (подготовка итоговых отчетов и их анализ):
представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;
разработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих периодов.
Внедрение полной системы бюджетирования в организации заключается в формировании так называемого мастер-бюджета, который представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.
Составляющие мастер-бюджета организации
Бюджет продаж. Цель данного бюджета состоит в расчете объема продаж в целом и по всем видам продукции. Исходя из стратегии организации, ее производственных мощностей и емкости рынка рассчитывается количество потенциально реализуемой продукции.
Бюджет производства. Цель данного блока мастер-бюджета заключается в расчете объемов производства различных видов продукции исходя из плановых объемов продаж и остатка запасов готовой продукции.
Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. На основе данных об объемах производства, нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, запасах сырья на конец и начало периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, а исходя из них — объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении по каждой статье материалов.
Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — расчет общих затрат на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве. Исходными данными блока являются результаты расчета бюджетных объемов производства и норм оплаты труда. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе и от системы нормирования и оплаты труда работников.
Бюджет производственных и накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (на амортизацию, электроэнергию, страховку, прочие общепроизводственные расходы и т. д.).
Бюджет производственных затрат. Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков в соответствии с методикой калькулирования себестоимости, принятой в организации (по полным или переменным затратам).
Бюджет коммерческих расходов. В данном блоке исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на реализацию продукции. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании. Часть коммерческих расходов может быть переменной (например, комиссионные агентам), часть — условно-переменными (затраты на транспортировку), условно-постоянными (реклама на продвижение продукции) или просто постоянными (твердый оклад сотрудников коммерческой службы).
Бюджет управленческих расходов. Данный блок включает прогнозные оценки административных общезаводских накладных расходов. Постатейный состав определяется различными факторами, однако среди расходов на управление очень редко встречаются переменные затраты (за исключением систем формирования премиального фонда высшего руководства в зависимости от уровней производства или продаж), здесь преобладают постоянные затраты, которые организация вынуждена нести для поддержания бизнеса как целого.
Формируемые в рамках каждого блока количественные оценки используются не только в качестве плановых и контрольных ориентиров, но и как исходные данные для построения финансовых бюджетов — бюджетного баланса, бюджетного отчета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств.
Прогнозный баланс (бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов) — это документ, который позволяет представить общую картину имущественного и финансового состояния предприятия по прошествии бюджетного периода. Для его разработки необходимо составить прогноз остатков по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и др.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов) — это документ, с помощью которого рассчитываются основные показатели финансовой результативности деятельности за бюджетный период. Для его разработки необходимо определить объем реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы, расходы финансового характера (проценты к выплате по кредитам и займам), прочие внереализационные доходы и расходы, налоги к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов (например, объем продаж и себестоимость).
Бюджет движения денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) — это документ, который необходим для обеспечения текущей финансовой деятельности организации.
36.Система бюджетов организации: Функциональные , финансовые бюджеты
Функциональные бюджеты
Хозяйственную деятельность предприятия можно представить как набор определенных функций. В общем случае список этих функций будет выглядеть так:
1. Продажи
2. Закупки
3. Производство
4. Хранение
5. Транспортировка
6. Администрирование (управление)
7. Финансовая деятельность
8. Инвестиционная деятельность
Статьи операционных бюджетов, сгруппированные по признаку функциональной принадлежности, образуют функциональные бюджеты.
Цель составления функциональных бюджетов - определение потребностей в ресурсах для различных областей деятельности предприятия.
Каждый функциональный бюджет составляется по всему предприятию, следовательно, именно система функциональных бюджетов предприятия образует его бюджетную структуру.
Финансовые бюджеты.
Финансовый бюджет, который содержит прогноз прибылей и убытков (доходов и расходов), график движения денежных средств и прогнозный баланс
В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования.
С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как:
• объем продаж и общая прибыль;
• себестоимость продаж;
• процентное отношение доходов и расходов;
• общий объем инвестиций;
• использование собственных и заемных средств;
• срок окупаемости вложений и др.
В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).
37.38.УПРАВЛЕНИЕ ПО ОТКЛОНЕНИЯМ — управление, при котором управляющее лицо, орган управления фиксирует отклонения от заранее намеченного плана, программы и принимает меры к устранению отклонений
Важнейшим аспектом управления затратами является сопоставление
фактических затрат с нормативами. Разность между фактическими и
нормативными затратами называется отклонением. Отклонение рассчитывают
отдельно по каждому объекту учета затрат: центру ответственности, виду
продукции, заказу и др. Цель анализа отклонений – определение и детальная
оценка каждой причины, каждого фактора, которые привели к возникновению
отклонений, установление ответственности за произошедшее. Современное
выявление и анализ причин отклонений позволяет своевременно принимать
необходимые меры по устранению нежелательных и укреплению благоприятных
тенденций.
Важнейшим инструментом здесь является факторный анализ, который
позволяет определить, какая часть отклонения каким фактором вызвана. Из
многочисленных существующих методов факторного анализа на практике чаще
всего применяется метод цепных подстановок.
При использовании метода цепных подстановок в формулу затрат «по
цепочке» вместо плановых подставляют фактические значения факторов.
Разность между получившимся в результате такой подстановки значением затрат
и первоначальным их значением и есть отклонение, вызванное данным фактором.
На следующем шаге проанализированный фактор «закрепляют» на
фактическом уровне и в формулу затрат подставляют фактическое значение
следующего фактора – и так до тех пор, пока в формулу затрат не подставлены
фактические значения всех факторов [7, с.112].
Постановка начинается с количественных факторов (например, объем
выпуска) и заканчивается качественными факторами (например, нормы и цены).
Например, затраты на материалы зависят от трех факторов: объема
выпуска продукции, цен на материалы, нормы расхода материалов на единицу
выпуска:
Змn = Qn * Нn * Цn ,
Змф = Qa * Нф * Цф ,
Зм – затраты на материалы;Q – объем выпуска;Н – норма расхода материалов на единицу продукции;Ц – цена единицы материалов;
«ф» и «n» - индексы фактического и планового значений соответственно.
Метод цепных подстановок дает следующие формулы отклонений
фактических переменных затрат от плановых:
О (объем) = Qф * Нп * Цп – Qп * Нп * Цп = (Qф – Qп) * Нп * Цп;
О (цена) = Qф * Нп * Цф – Qп * Нп * Цп = Qф * (Цф - Цп) * Нп;
О (норма) = Qa * Нф * Цф – Qп * Нп = Qф * Цф * (Нф - Нп).
О – отклонение; в скобках указан фактор, вызвавший соответствующее отклонение.
Значение каждого отклонения зависит от порядка подстановки. Обычно
подстановку начинают с количественных факторов и заканчивают качественными
факторами: это увеличивает значимость качественных факторов, поскольку
отклонения, вызванные совокупным влиянием факторов при этом относятся на их
«долю».
Расход материалов на единицу
Продукции Р=Ц*Н, тыс. руб.
На основе расчета по методу цепных подстановок можно выявить
виновников отклонений: например, начальник цеха фабрики отвечает за потери,
вызванные отклонением фактического расхода ресурсов от нормы, но не несет
ответственности за потери, вызванные удорожанием материалов.
Пример расчет отклонений фактических затрат на материалы от плана
представлен в табл. 1 (а, б). Таблица 1 (а)
Исходные данные
|План |Факт |
|Объем |Расход на |Цена, |Объем |Расход на |Цена, |
|выпуска, |единицу, |руб. за кг |выпуска, |единицу, |руб. за кг |
|шт. |кг | |шт. |кг | |
|1125 |3,1 |3500 |1138 |2,5 |3675 |
Таблица 1 (б)
Пример расчета отклонений фактических затрат на материалы от плана
|Плановые |Фактические |Отклонение, |В т.ч. по |По цене |По норме |
|затраты на |затраты на |всего |объему | | |
|материалы |материалы | | | | |
|12206250 |12128235 |78015 |0 |155000 |-40000 |
Анализ примера в табл. 1 (а,б) показывает, что увеличение
фактической цены на материалы по сравнению с планом привело к увеличению
затрат на 155000 руб., но в то же время снижение расхода материалов на
единицу продукции вызвало снижение затрат на 40000 руб. по сравнению с
планом. В итоге суммарное отклонение фактических затрат от плановых
составило 115000 руб.
Для постоянных затрат отклонение рассчитывают по общей сумме, причем
каждый руководитель отвечает за ту часть постоянных расходов, на которую он
реально может воздействовать:
Опз = Хф – Хп ,
где Хф, Хп – фактические и плановые постоянные затраты.
Отклонение по объему производства можно разбить на две большие
группы: отклонения по мощности и по эффективности.
Отклонение по мощности:
Ом = (Сф - Сп) * Фп ,
где Сф – стоимость основных фондов (количественный фактор);
Ф – фондоотдача (качественный фактор).
Отклонение по фондоотдаче:
О = Сф * (Фф - Фп).
Расчет и анализ отклонений обычно оформляют в таблицах следующего
вида:
Таблица расчета и анализа отклонений
|Статья затрат|План |Факт |Отклонение |
| | | |всего |в т.ч. по |по нормам |по |
| | | | |объему | |ценам |
Для контроля и анализа отклонений на предприятии может быть разработан
классификатор возможных причин и возможных виновников отклонений (табл. 3).
Каждому отклонению присваивается пятизначный код: первые три цифры – код
центра ответственности, где выявлены причины, последние две цифры – код
виновника отклонений.
Пример классификатора причин отклонений
|Величина |Выявленные |Центр |Код центра |Центр |Код |
|отклонения |причины |ответствен-нос|ответствен-|ответствен-|центра |
| |отклонения |ти, |ности |ности – |ответст-в|
| | |определяющий | |виновник |енности –|
| | |причины | |отклонений |винов-ник|
| | |отклонений | | |а |
На основании табл. 2 и 3 менеджер может принимать решения по
устранению нежелательных отклонений и усилению благоприятных тенденций.
Например, если затраты предприятия увеличились из-за роста цен на
приобретаемые ресурсы, следует проанализировать возможности перехода на
менее дорогостоящие материалы, уменьшения норм расхода дорогостоящих
материалов, или, возможно, просто искать других поставщиков, предлагающих
товар по более низким ценам.
Если же причиной роста суммарных затрат стал рост объема
производства, вызванный высоким рыночным спросом на продукцию предприятия,
скорее всего, следует постараться стимулировать дальнейший рост объемов,
либо, если производственные мощности или опасность обострения конкуренции
не позволяют этого сделать, повысить цены на продукцию, увеличив тем самым
прибыль предприятия.
Для эффективного управления затратами на предприятии должен быть
разработан механизм реализации функций управленческого контроля затрат.