Структура разбиения работ (СРР).

Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Structure) — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.

Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на основе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т. д.).

Основанием декомпозиции СРР могут служить:

♦ компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

♦ процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

♦ этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

♦ подразделения организационной структуры;

♦ географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят, прежде всего, организационную структуру (OBS — Organization Breakdown Structure), структуру статей затрат (ABS —- Account Breakdown Structure), структуру ресурсов (RBS — Resource Breakdown Structure), функциональную структуру, информационную структуру, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.

В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные работы и шаги учитываются в рамках пакетов работ). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этой системообразующей структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не только руководителем проекта, но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР, тем самым обеспечивая полноту этой структуры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР на соответствующем уровне с разделением на внешние и внутренние работы либо с разделением на внешние и внутренние организационные подразделения.

В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой работе и т. д. Обеспечение управляемости предполагает установление регламента (внутрифирменного стандарта), предписывающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечение выполнения этого регламента. Первое называют «управление в большом», а второе — «управление в малом».

Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР следующие:

» на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта.

Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые) работы, пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля;

» для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т. д.

Рис. 5.2.1. СРР для смешанного подхода

Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ. Например, на нижних уровнях — действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. При использовании функционального критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку «разработка», а элементы ветви, связанной с производством, — метку «производство». На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название отражает вид действия. Пример смешанного подхода продемонстрирован на рис. 5.2.1.

Структура разбиения работ (СРР) служит основой для понимания членами команды состава и зависимостей работ по проекту, а также формирования организационной структуры, необходимой для реализации проекта.

На ее основе формируется также матрица ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении.

Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как необходимо иметь точное представление не только о затратах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда план начнет выполняться. Исполнители конкретных работ по проекту должны быть доставлены в нужное место и в определенное время и иметь при этом все необходимое для их выполнения.

Назначение проводится поэтапно от рабочей группы к команде проекта. Рабочая (инициативная) группа служит ядром будущей команды проекта, которая и доведет его до успешного окончания. Окончательное назначение исполнителей и распределение их прав и обязанностей происходит лишь тогда, когда проект реализуется, а его план разработан и утвержден.

Для назначения ответственных надо знать семь типов ресурсов, которые они могут использовать: трудовые ресурсы, деньги, оборудование, техническая оснастка, материалы и поставщики, информация и технологии.

Затем определяются основные (контрольные) вехи проекта.

Вехи использются для согласования основных стадий (этапов, фаз и т.д.) разработки и реализации проекта, а также для анализа и контроля хода реализации проекта на соответствующих этим вехам уровнях управления. Так как для определения вех необходима минимальная, доступная в начале проекта информация, их можно использовать на самых ранних стадиях процесса планирования. На рис. 5.2.2 планирование вех составляет начальную, наиболее обобщенную часть плана, который потом развертывается в укрупненный и, наконец, детальный график.

Рис. 5.2.2. Уровни планирования. От вех к пакетам работ

При определении вех используется информация о ключевых точках, стадиях и состояниях, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта точки перехода. Поэтому вехи позволяют решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек.

Типичные ошибки планирования и их последствия

1)Планирование с использованием ошибочных целей.

2)Планирование на основе неполных данных.

3)Планирование осуществляется с привлечением только плановиков

4)Планирование без учета предыдущего опыта.

5)Планирование ресурсов без учета их доступности

6)Планирование без учета координации

7)Планирование без учета мотиваций

8)Планирование с излишней детализацией

9)Планирование не для отслеживания.

3. Сетевое планирование.

Особенности проектов как объектов управления потребовали раз­работки специальных методов планирования и организации взаимо­действия исполнителей. В 50-е годы XX в. для этих целей были соз­даны метод критического пути (Critical Path Method - СРМ) и метод оценки и систематического пересмотра планов (Program Evalution and Review Techique - PERT).

Применение метода СРМпозволяет представить комплекс взаи­мосвязанных действий в виде сетевого графика. Данный график (рис. 5.2.3). име­ет одну исходную, одну завершающую вершины и целый ряд проме­жуточных вершин, которые поставлены в соответствии некоторым событиям. Вершины соединены дугами, которые соответствуют вы­полняемым работам. Основным параметром сетевого графика явля­ется длительность критического пути - самого продолжительного из путей от исходного события к завершающему. Важность критиче­ского пути определяется тем, что в случае задержки выполнения действий, составляющих критический путь, задерживается срок вы­полнения всего проекта. Следовательно, чтобы это не произошло, выполнению данных действий следует уделить более пристальное внимание.

Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом.

Полный резерв времени, или запас времени, — это разность между датами позднего и раннего окончаний (начал) работы. Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю проекта задержать работу на этот срок без влияния на срок завершения проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.

Метод PERTбыл разработан по заказу военно-морского ве­домства США. Если в методе СРМ длительности планируемых действий известны, то в методе PERT - продолжительность опера­ций характеризуется случайными величинами, которые подразде­ляются на три вида оценок: оптимистическую, пессимистическую и наиболее вероятную продолжительность. Временные параметрысетевого графика (рис. 5.2.3). определяются по аналогии с методом СРМ, с тойлишь разницей, что за времявыполнения работ принимается сред­неезначение.

В СССР сетевые методы планирования (сетевые графики) получили распространение, а иногда и внедрение уже в 70-е годы XX в. в основном в строительстве, особенно при сооружении сложных, больших по объему финансирования объектов. Применя­лись сетевые методы и в проектировании, однако дальнейшего разви­тия теория и практика этих методов не получила. В развитых же странах сетевые методы планирования постепенно переросли в мето­ды руководства и управления проектами. К середине 70-х годов про­шлого века это были методы организации работ над проектом «ка­лендарное планирование», в 80-е годы - логистика, стандартное, структурное и ресурсное планирование и далее - пофазная организа­ция работы по проекту, имитационное моделирование, применение системного, целостного представления о проекте, специальная фило­софия руководства проектами. Основой этого является современная вычислительная техника и информационные технологии.

Одним из наиболее развитых и часто используемых методов «ка­лендарного планирования» является метод построения диаграммы Гантта (GANTT - diagram).

Диаграмма Гантта представляет собой линейный график, задаю­щий сроки начала и окончания взаимосвязанных действий, образую­щих единый процесс, который необходимо выполнить для достиже­ния цели проекта. Этот метод целесообразно использовать при пла­нировании инвестиционной фазы проекта. Благодаря своей наглядно­сти, он позволяет выделить параллельные и последовательные этапы инвестиционной деятельности и максимально сократить время инве­стиционной фазы. Это становится тем более актуально, если вспом­нить, что на этом этапе еще не начато производство продукции, а, следовательно, все условно-постоянные затраты (такие как аренда и заработная плана административного персонала) приводят к увеличе­нию убытков предпроизводственного этапа и требуют вложения до­полнительных финансовых ресурсов для своего покрытия. Таким об­разом, использование метода построения диаграммы Гантта позволя­ет оптимизироватьпоследовательность осуществляемых операций с точкизрения времени и тем самым сократить объемы требуемых ре­сурсов и увеличить производительность (рис. 5.2.4).

Рис. 5.2.2. Фрагмент сети «вершина—работа»

Рис. 5.2.3. Фрагмент сети «вершина—событие»

Процесс разработки сетевой модели включает в себя:

» определение списка работ проекта;

» оценку параметров работ;

» определение зависимостей между работами.

Определение списка работ проводится для описания деятельности по проекту в целом, с учетом всех возможных работ. Прежде чем начать разработку сетевой модели, необходимо убедиться, что на нижнем уровне СРР определены все работы, обеспечивающие достижение всех частных целей проекта. Сетевая модель образуется в результате определения зависимостей между этими работами и добавления связующих работ и событий. В общем виде данный подход основан на предположении, что каждая работа направлена на достижение частного результата.

Оценка параметров работ является ключевой задачей руководителя проекта, привлекающего для решения этой задачи членов команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах.

Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем могут быть агрегированы и обобщаться по каждому из уровней СРР в плане проекта.

Рис. 5.2.4. Диаграмма Ганта

Продолжительность (длительность) работы определяет время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной работы выполняются на основе предыдущего опыта и количества планируемых на работу исполнителей. Облегчает эту процедуру то, что оценки необходимо делать для детальных работ проекта, которые представляют собой, как правило, элементарные виды деятельности.

Основными являются два типа работ:

» работа с фиксированной продолжительностью имеет определенную длительность, которая не зависит от количества назначенных ей ресурсов: нельзя ускорить выполнение работы, назначив, например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность работы, но не зависящие от количества исполнителей;

» работа с фиксированным объемом имеет длительность, зависящую от количества назначенных исполнителей (ресурсов). Таким образом, для работ, продолжительность которых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах работ (например, в человеко-днях) и количестве доступных ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения работы.

Определение зависимостей между работами необходимо для расчета календарного графика по МКП.

Основными методами определения зависимостей между работами являются:

1. Метод предшествования (PDM), или «вершина—работа» (см. рис. 5.2.2). Оперирует четырьмя типами зависимостей предшествования—следования:

» «начало после окончания». Это стандартная последовательность, при которой предшествующая работа должна завершиться до начала последующей;

» «начало после начала». Это наиболее общая последовательность при моделировании работ, которые должны выполняться одновременно. В этом случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей. Для ее начала необходимо, чтобы предшествующая работа только началась;

» «окончание после окончания». Этот тип зависимости также используется для моделирования параллельных работ. В этом случае окончание последующей работы контролируется окончанием работы предшественницы;

» «окончание после начала». Этот тип зависимости используется довольно редко и применяется, прежде всего, для работ, выполняемых вахтовым методом.

2.Метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (ADM), или «вершина—событие». Этот метод оперирует только зависимостями «Начало после окончания» и в некоторых случаях требует применения фиктивных работ для корректного отражения технологии (см. рис. 5.2.3).

3. Методы построения условных диаграмм (графиков).

4. Сетевые шаблоны.

На практике часто оказывается, что между работами должна быть установлена нежесткая связь, под которой понимается зависимость с временной задержкой. Процентная или количественная оценка фактора задержки показывает, на какое время начало или окончание одной работы отстоит от начала или окончания другой. Например, последующая работа не может начаться раньше, чем через два рабочих периода после окончания предшествующей работы.

Завершающим этапом определения зависимостей является проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика по МКП.

Календарное планирование по МКП требует определенных входных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация.

На практике чаще всего используются следующие методы:

Расчет расписания вперед начинается с работ, не имеющих предшественников. В его ходе определяются ранние даты работ, под которыми понимаются наиболее ранние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что предыдущие работы завершены:

Расчет расписания назад начинается с работ, не имеющих последователей. В его ходе определяются поздние даты работ, под которыми понимаются наиболее поздние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что дата завершения проекта не будет задержана:

На основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы.

Полный резерв является наиболее значимым из всех резервов. Он представляет собой время, на которое может быть задержана дата завершения работы без задержки планового срока завершения проекта. Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение работы без ущерба для полного резерва последующих работ сети (без задержки их раннего начала).

Результаты вычислений по МКП позволяют получить:

» общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания. Для выявления командой приемлемых результатов с точки зрения целей возможно проведение дальнейших исследований по сценарию «что, если»;

» работы, лежащие на критическом пути. Любая задержка таких работ приведет к задержке даты завершения проекта. Все критические работы имеют резерв времени, в общем случае равный нулю, что означает, что их ранние и поздние сроки выполнения совпадают;

» ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой работы.

Информация, полученная в результате вычислений по МКП, может быть представлена либо в табличной форме (рис. 5.2.5), либо в виде календарно-сетевого графика.

Такой формат отчета по планированию графика работ дает возможность быстрого просмотра основных результатов анализа по МКП.

Работа	Описание работы	Продолжительность	Раннее начало	Раннее окончание	Позднее начало	Позднее окончание	Полный резерв
ВА710	Возведение каркаса		28 дек.	25янв.	28дек.	25янв.
AS107	Установка системы и компонент		21 янв.	04мар.	21 янв.	04мар.
ВА712	Настилка полов		26янв.	14 фев.	26янв.	14 фев.
ВА730	Бетонирование первого и второго этажей		15фев.	08мар.	15фев.	08мар.
ВА810	Установка механического и электрооборудования		25фев.	17 мар.	12апр.	02май
AS109	Тестирование и отладка линии А		07 мар.	07апр.	07мар.	07апр.
AS110	Тестирование отладка линии Б		07мар.	07апр.	07мар.	07апр.
AS270	Налаживание роботизированного пути линии Б		07мар.	07апр.	07мар.	07апр.
AS 108	Установка системного контроллера		07мар.	28мар.	21мар.	11 апр.
BA720	Возведение стен эскалатора		09мар.	22мар.	09мар.	22мар.
BA731	Бетонная плита основания		09мар.	22мар.	09мар.	22мар.
AS250	Строительство железнодорожных сообщений		14мар.	08мар.	28мар.	22апр.
BA820	Установка HVAC дымоходов		18 мар.	31 мар.	03май	16май
AS260	Налаживание роботизированных путей линии А		22мар.	07апр.	22мар.	07апр.
BA750	Возведение внешних стен		23мар.	29апр.	23мар.	29апр.

Рис. 5.2.5. Представление расчета по МКП

Ресурсное планирование.

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. В задачах управления проектами обычно выделяют два основных типа ресурсов.

Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства. Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работ, в зависимости от фазы.

Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т. е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т. п.). Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Одним из преимуществ представления проекта в виде сетевой модели является возможность легко получать информацию о ресурсных потребностях на каждом промежутке времени.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает в себя три основных этапа:

» определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса);

» назначение ресурсов задачам;

» анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.

Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов часто является ключевым фактором управления проектом, руководитель может разработать реальный план только в том случае, если описан набор доступных ресурсов.

Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества.

Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.

Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ.

Документирование плана проекта.

Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.

План проекта может включать в себя следующие основные разделы:

» Краткий обзор проекта;

» Введение;

» Цели и ожидаемые результаты проекта;

» Стратегия;

» Объем работ;

» Организационные связи;

» Ссылки на внешние документы;

» Структура проекта;

» Роли и ответственности;

» Процесс управления проектом;

» Обзоры и утверждения;

» Комплекс работ;

» Работы проекта, оценка объема работ и квалификации;

» Внешние задачи;

» Возможные изменения;

» График работ;

» График работ по этапам;

» Список вех;

» Ресурсное обеспечение;

» Персонал;

» Оборудование;

» Средства;

» Прочее;

» Финансирование;

» История финансирования подобных проектов;

» Бюджет;

» План затрат;

» Фонды;

» Предположения;

» Ограничения, риски и неопределенности проекта;

» Зависимости от внешних проектов/событий;

» Риски и неопределенности;

» Процесс решения проблем.

Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации исполнителя. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, должны быть, по возможности, решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.