Разработать рекомендации для принятия управленческих решений 1 страница
Федеральное государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС»
Кафедра бизнес-информатики и систем управления производством
ЛАБОРАТОРНЫЙ ПРАКТИКУМ
По курсу УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И КОНТРОЛЛИНГ
Выполнил: ___________
________________
Проверил: _____________________________
доцент, к.э.н. Виноградская Н.А.
Москва, 2011
Введение
Контроллинг, как система управления достижением целей, является неотъемлемой частью управления предприятием. Контроллинг управляет достижением стратегических и оперативных целей деятельности предприятия и включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.
Целью стратегического контроллингаявляется обеспечение выживаемости предприятия и “отслеживание” его движения к намеченной стратегической цели развития. Он несет ответственность за обоснованность стратегических планов и включает проверку планов на полноту, взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проверки следует либо разработать систему контроля выполнения плана, либо приступить к разработке его альтернативных вариантов.
Для выбранного варианта стратегического плана разрабатывается система контроля над достижением целей. Для этого, прежде всего, необходимо выбрать области контроля:
- стратегические цели (как качественные, так и количественные);
- критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
- узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.
При определении системы подконтрольных показателей необходимо соблюдать требования:
- объем показателей должен быть ограничен;
- показатели должны содержать данные по предприятию в целом и его подразделениям;
- выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными;
- показатели должны иметь характер раннего предупреждения;
- при выборе показателей необходимо соблюдать их сопоставимость.
Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя:
- сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
- выявление причин и виновников отклонений;
- определение зависимости между отклонениями и конечными результатами предприятия;
- анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.
Аналитическая информация поступает с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.
Целью оперативного контроллингаявляется создание системы управления достижением текущих целей предприятия, принятия своевременных решений по оптимизации соотношения затраты –выручка - прибыль.В отличие от стратегического, оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей. Система оперативного контроллинга способом принятия оперативных решений предохраняет предприятие от кризисного состояния.
Основные подконтрольные показатели:
- рентабельность капитала;
- производительность;
- степень ликвидности.
Разделы контроллинга
1. Установление целей - определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.
2. Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (swot-анализ). На основе анализа разрабатывают стратегию, а затем – план, позволяющий оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План - это количественное выражение целей и разработка путей их достижения по предприятию в целом и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность подразделений в процессе планирования, оценивает планы, определяя, насколько они соответствуют целям предприятия, стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.
3. Оперативный управленческий учет - отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Управленческий учет ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет направлен, прежде всего, на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).
4. Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии - управлять, не владея информацией, невозможно. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Следовательно, чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство предприятия - тем больше информации нужно для эффективного управления. Одна из задач контроллинга - информационная поддержка управления; решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.
Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности.Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать требованиям достоверности, полноты, релевантности (существенности); полезности (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение); понятности; своевременности; регулярности. Этим требованиям должна отвечать любая информация, в том числе и традиционного бухгалтерского учета. Однако значимость требований может быть различной: если для бухгалтерского учета главное - это достоверность информации, то в системе контроллинга - релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого решения), остальные требования в контроллинге играют подчиненную роль.
Релевантнымидля принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением: условия, в которых принимается решение; целевые критерии; набор возможных альтернатив; последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).
5. Мониторинг - отслеживание протекающих процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов за наиболее короткие промежутки времени; сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий. Изменение условий влечет за собой пересмотр целевых параметров: проверку оптимальности поставленных целей в новых условиях, возможности ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. При необходимости корректируется план, и уже новый план воплощается в жизнь.
6. Контроль как функция контроллинга нацелен на перспективу - простое фиксирование прошлых фактов превращаются в систему перспективного, опережающего контроля, оперативного отслеживания текущих событий.
Предварительный контроль:
- контроль целей (правильность поставки цели, корректность построения дерева целей предприятия, отсутствие противоречий между разными целями, адекватность количественных критериев отражения качественных целей предприятия);
- контроль прогнозов (реалистичность, обоснованность, разрыв между целевыми и прогнозируемыми значениями, информированность, направленность на решение поставленных задач);
- контроль ограничений (внешние или внутренние условия мешающие предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);
- контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т.д.);
- бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений путем разработки бюджетов).
Текущий контроль:
- контроль и мониторинг внешней Среды предприятия с целью выявления “слабых сигналов”;
- мониторинг внутренней Среды с целью раннего обнаружения проблем.
Заключительный контроль:
- контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).
7. Анализ в контроллинге служит для исследования планов, результатов и отклонений на основе данных предыдущих разделов. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели? что ему помогло, что помешало? Каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться.
8. Рекомендации для принятия управленческих решений вырабатываются на основе анализа. На основе настоящей ситуации и перспективных возможностей и рисков контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. Эти рекомендации помогают руководителю принять оптимальное решение.
Символом взаимодействия стратегического и оперативного планирования может служить вращающееся зубчатое колесо:
- движение “наверх” означает поиск пути развития, обеспечивающего долгосрочное существование; выбранный путь формируется в виде цели;
- движение “вниз” означает реализацию целей с помощью различных мероприятий.
Если колесо вращается без проскальзываний, то это означает, что “зубчатое зацепление” рассчитано и спроектировано верно, то есть механизм взаимодействия стратегического и оперативного планирования отработан.
Инструментом управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия служит бюджет - выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления. Бюджет составляется в рамках формального процесса планирования - бюджетирования, в основе которого лежат пять основных принципов:
- Принцип целесогласования требует, чтобы процесс бюджетирования начинался “снизу вверх”: нижестоящие руководители лучше знают ситуацию на рынке и обеспечивает реализуемость бюджетных величин. Далее путем согласования бюджетов между выше и нижестоящими руководителями обеспечивается их соответствие целям предприятия. Процесс меняет направление и реализуется по схеме “сверху вниз”.
- Принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируется направление “основного удара”, при этом расходы на другие направления сокращаются.
- Принцип причинности предполагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние.
- Принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, подающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректирующими мероприятиями.
- Принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.
Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджераподразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу (место возникновения издержек).
В рамках корпоративного управления бюджет - основа делегирования задач и ответственности за их выполнение. Бюджет является результатом общего поиска лучшего решения и документирует цели, которые предприятие желает достичь. Он должен быть всегда ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров. Эти цели служат мотивирующим фактором при условии, что они ясны, привлекательны и достижимы. Достижение цели выступает в качестве критерия оценки выполненной работы. Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для управления.
Постановка задачи
На основе факторного анализа отчета о деятельности предприятия за два года (см. индивидуальные задания), резервов, узких и слабых мест, выявленных в результате анализа:
1. Установить цели предприятия на предстоящий период (1 год) и критерии, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей. В числе целей в зависимости от результатов работы предприятия можно предложить: рост прибыли за счет увеличения объема реализации или снижения затрат на производство, изменения ассортимента продукции в пользу наиболее прибыльной.
2. Определить плановые задания по предложенным критериям на основе выявленных в процессе анализа резервов. В качестве критериев можно предложить: уровень материальных затрат, уровень затрат на оплату труда, уровень использования основных фондов и оборотных средств
3. Разработать систему показателей оперативной управленческой отчетности (то есть, факторов, оказывающих влияние на изменение критериев – например, материалоемкости, норм расхода сырья, уровня цен на сырье, уровня производительности труда и средней заработной платы и т.д.)
4. Разработать систему релевантной для принятия управленческого решения информации.
5. Определить формы оперативной управленческой отчетности в целях мониторинга протекающих процессов в режиме реального времени.
6. Разработать организационную структуру и области контроля: критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов
7. Выполнить анализ динамики показателей, сравнив плановые показатели с фактически достигнутыми
Разработать рекомендации для принятия управленческих решений
Лабораторная работа №1.
Прогнозирование бюджета продаж, целевого остатка готовой продукции и бюджета производства на основе анализа движения готовой продукции (4 часа)
Исходным пунктом процесса бюджетирования является план сбыта, из которого вытекают бюджеты производства, закупок, запасов, производственных мощностей, персонала, инвестиций. Базовые планы и бюджет служат основой для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности. В начале бюджетирования устанавливаются рамки экономических данных и других показателей относительно персонала, продукции, средств производства и материалов. План сбыта формируется как “сверху вниз” на базе стратегического планирования исходя из емкости рынка, доли на рынке, так и “снизу вверх”, принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Такой подход повышает надежность планирования.
Контроллеротвечает за процесс формирования бюджета, заботится, чтобы бюджет планировался систематически, несет ответственность за подготовку и проведение процесса бюджетирования, следит, чтобы использовались единые методики и выдерживались временные рамки. Собственно планирование разделов бюджета проводит менеджер. Процесс планирования завершается представлением совместного разработанного бюджета руководству предприятия. Роль контроллера зависит от конкретных особенностей предприятий. Контроллер на предприятии - это, по существу, лоцман, помогающий “капитану” и “команде” предприятия достичь намеченных целей, минуя “рифы” и “мели” рыночной экономики.
Функции контроллера:
- координатор, ответственный за методы и организацию работ, коммуникацию, связь стратегического и оперативного планирования, сроки исполнения бюджета;
- модератор (умеряющий) и консультант, предлагающий услуги при поиске целей и путей решения проблем;
- интерпретаторбюджета в прозрачной и понятной форме.
Менеджер несет ответственность за принятые решения: определяет цели, средства и способы их достижения, но контроллер разрабатывает для него способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации.
С точки зрения контроллера бюджет должен быть:
- напряженным, но достижимым. Сбалансированность мотивирует его соблюдение.
- действительным, обоснованным - теневой или аварийный бюджет недопустимы.
- обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.
- разработан при участии лица, ответственного за исполнение бюджета.
- оставаться неизменным во время бюджетного периода.
При разработке прогноза объема продаж на бюджетный период в стоимостном выражении в разрезе отдельных видов продукции основываются, прежде всего, на анализе деятельности предприятия за предыдущие периоды и прогнозах продаж и объемов производства продукции в натуральном выражении.
Предположим, что исследованиярынка позволили компании составить прогноз продажна следующий год. При выполнении лабораторной работы необходимо самостоятельно выбрать и обосновать управленческие решения по поводу выбора варианта маркетинговой (рост объемов продаж или сокращение, отказ от какого-либо вида продукции или увеличение доли прибыльной продукции) или ценовой стратегии предприятия (рост или снижение цен).Следует отметить, что бюджет должен быть гибким: принятые на данном этапе управленческие решения могут быть скорректированы в процессе составления бюджета прибыли и убытков.
| Наименование продукции | Динамика роста объема продаж, % | Динамика роста цен на продукцию, % | |
| Тип А | |||
| Тип Б | |||
| Тип В |
Порядок выполнения аналитических процедур:
1.1По данным отчетности предприятия определить динамику и структуру реализованной продукции в натуральном и денежном выражении за 2 года, влияние экстенсивных и интенсивных факторов (объема продаж в натуральном выражении и цен на продукцию) на изменения объема реализации в денежном выражении.
| Наименование показателя | Ед. измерения | Базовый период | Отчетный период | Структура | Отклонения | ||
| Базовый период | Отчетный период | Абсо-лютное | Относи-тельное | ||||
| 1.Реализация продукции | |||||||
| Тип А | тонн | ||||||
| Тип Б | ,, | ||||||
| Тип В | ,, | ||||||
| Итого: | ,, | 100,00 | 100,00 | ||||
| 2. Цена продукции | тыс. руб. за тонну | ||||||
| Тип А | ,, | ||||||
| Тип Б | ,, | ||||||
| Тип В | ,, | ||||||
| Средняя цена 1 т реализованной продукции | ,, | ||||||
| 3. Объем реализованной продукции | |||||||
| Тип А | тыс. руб. | ||||||
| Тип Б | ,, | ||||||
| Тип В | ,, | ||||||
| Итого: | ,, | 100,00 | 100,00 | ||||
| 4. Изменение объема реализованной продукции под влиянием изменения реализации продукции в натуральном выражении | тыс. руб. | Доля влияния экстенсивного фактора: | |||||
| 5. Изменение объема реализованной продукции под влиянием изменения цен на продукцию | тыс. руб. | Доля влияния интенсивного фактора: | |||||
1.2Определить динамику изменения и структуру выпуска продукции в натуральном и денежном выражении, влияние экстенсивных и интенсивных факторов на изменение объема производства в денежном выражении. В случае падения объемов производства необходимо выявить причины изменений[1].
| Наименование показателя | Ед. измерения | Базовый период | Отчетный период | Структура | Отклонения | ||
| Базовый период | Отчетный период | Абсо-лютное | Относи-тельное | ||||
| 1.Выпуск продукции | |||||||
| Тип А | тонн | ||||||
| Тип Б | ,, | ||||||
| Тип В | ,, | ||||||
| Итого: | ,, | 100,00 | 100,00 | ||||
| 2. Цена продукции | тыс. руб. за тонну | ||||||
| Тип А | ,, | ||||||
| Тип Б | ,, | ||||||
| Тип В | ,, | ||||||
| Средняя цена 1 т товарной продукции | ,, | ||||||
| 3. Объем товарной продукции | |||||||
| Тип А | тыс. руб. | ||||||
| Тип Б | ,, | ||||||
| Тип В | ,, | ||||||
| Итого: | ,, | 100,00 | 100,00 | ||||
| 4. Изменение объема производства под влиянием изменения выпуска продукции в натуральном выражении | тыс. руб. | Доля влияния экстенсивного фактора: | |||||
| 5. Изменение объема производства под влиянием изменения цен на продукцию | тыс. руб. | Доля влияния интенсивного фактора: |
1.3 Определить остатки готовой продукции на конец периода по каждому виду в натуральном и денежном выражении. Сделать выводы об изменении остатков по сравнению с началом базового периода и определить влияние основных факторов
| Наименование показателя | В натуральном выражении, тонн | В денежном выражении, тыс. руб. | Средняя цена, тыс. руб. /тонну | |
| 1.Остатки продукции на начало первого года | ||||
| Тип А | ||||
| Тип Б | ||||
| Тип В | ||||
| Итого: | ||||
| 2.Выпуск продукции в течение первого года | ||||
| Тип А | ||||
| Тип Б | ||||
| Тип В | ||||
| Итого: | ||||
| 3. Реализовано продукции в течение первого года | ||||
| Тип А | ||||
| Тип Б | ||||
| Тип В | ||||
| Итого: | ||||
| 4. Остатки продукции на конец первого года (или начало второго) | ||||
| Тип А | ||||
| Тип Б | ||||
| Тип В | ||||
| Итого: | ||||
| 5.Выпуск продукции в течение второго года | ||||
| Тип А | ||||
| Тип Б | ||||
| Тип В | ||||
| Итого: | ||||
| 6. Реализовано продукции в течение второго года | ||||
| Тип А | ||||
| Тип Б | ||||
| Тип В | ||||
| Итого: | ||||
| 7. Остатки продукции на конец второго года | ||||
| Тип А | ||||
| Тип Б | ||||
| Тип В | ||||
| Итого: | ||||
| 8. Среднегодовые остатки готовой продукции | ||||
| За 1 год | ||||
| За 2 год | ||||
| 9. Коэффициент оборачиваемости остатков готовой продукции | ||||
| За 1 год | ||||
| За 2 год | ||||
| 10. Время оборота остатков готовой продукции | ||||
| За 1 год | ||||
| За 2 год |
1.3 Исходя из предлагаемой и обоснованной Вами для своего предприятия стратегии формирования запасов, определить целевые остатки готовой продукции на конец бюджетного периода по каждому виду в натуральном и денежном выражении. Зная величину остатков готовой продукции на складе на начало бюджетного периода, прогнозный объем реализации готовой продукции и целевые остатки готовой продукции на конец бюджетного периода, при помощи построения товарного баланса определить прогноз объема производства продукции.