Финансовый менеджмент в условиях кризиса и банкротства организации
Рационально организованный финансовый менеджмент может ослабить влияние кризиса в виде финансовой несостоятельности и добиться восстановления платежеспособности и финансовой устойчивости организации в целях ее сохранения от банкротства. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях финансовая несостоятельность может привести к полной ликвидации организации или смене собственника и перестройке процесса функционирования организации.
Система антикризисного управления предполагает изучение характера, тенденций и практики развития кризиса предприятия, методов диагностики и раннего обнаружения его признаков, путей и средств, стратегии и тактики, применение которых может обеспечить его финансовое оздоровление.
К числу наиболее актуальных задач антикризисного управления в условиях финансового оздоровления относятся (рис. 7.3):
Рис. 7.3. Задачи антикризисного управления
Реализация первого комплекса задач – предварительной диагностики причин возникновения кризисной ситуации на предприятии – достигается выявлением внутренних рассогласований в деятельности организации (сбоев и упущений в работе). Первыми сигналами, свидетельствующими о возможном ухудшении финансового положения предприятия в будущем, даже при общем благоприятном на сегодняшний день его состоянии, могут быть:
• недостаточная диверсификация деятельности предприятия, чрезмерная зависимость сегодняшних и будущих результатов его функционирования от узкой номенклатуры продукции, какого-либо конкретного вида проекта, вида актива и т.д.;
• потеря ключевых партнеров или осложнения во взаимоотношениях с ними;
• недооценка или невозможность постоянного технического и технологического обновления производства, переобучения персонала;
• появление сильных конкурентов на том же сегменте рынка.
Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимы ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.
1. Формирование бюджета компании. Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, БДДС и БДиР), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать за траты на заданном уровне.
2. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т.д.).
3. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. Например, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого.
4. Внедрение новых форм расчетов с контр агентами (векселя, бартер).
5. Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что, когда компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.
6. Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.
7. Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.
Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.
Для этого можно порекомендовать реализовать следующие мероприятия.
1. Проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования – определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, т.е. ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.
2. Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе (А) товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров.
3. Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.
4. Оптимизация денежных потоков. Это одна из важных задач антикризисного финансового управления. Первое, что следует сделать в этом направлении, – внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей.
Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и пред видеть кассовые разрывы.
Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, т.е. свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.
Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Для этого совместно с инженерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудования или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место.
Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:
1) приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не при несут доход в ближайшем будущем;
2) по проектам, остановка которых невозможна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовых разрывов в бюджете компании.
Одним из важнейших стратегических направлений выхода из кризиса является финансовая реструктуризация. Она должна предусматривать вполне определенные цели, в частности поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж.
Финансовая реструктуризация должна быть нацелена на устранение неликвидности предприятия, совершенствование структуры капитала, создание предпосылок для рекапитализации.
Практическое разрешение перечисленных проблем финансовой реструктуризации происходит путем: ликвидации нерентабельных и неплатежеспособных структур внутри предприятия; массовой скупки акций данного предприятия при наличии денежных средств; привлечения форм заемных средств на развитие предприятия; сокращения непроизводственных издержек производства; списания активов с баланса предприятия; совершенствования механизма управления и повышения конкурентоспособности; совершенствования системы мотивации; ужесточения контроля за расходованием денежных средств; интеграции капитала за счет слияния с другими фирмами; введения маркетингового управления; привлечения инвестиций.
Завершающий этап антикризисного управления связан с корректировкой стратегии развития и может осуществляться в следующих основных случаях:
• при неожиданных изменениях факторов внешней среды (уровня налогообложения, невыгодной динамики валютного курса, влияния на бизнес контролирующих, разрешительных органов и общественных объединений и т.д.) нейтрализовать которые в полной мере невозможно;
• при возрастании внутреннего финансового потенциала предприятия за счет дополнительного эффекта, полученного в результате успешной реализации стратегических изменений.
Задачи антикризисного управления следует считать выполненными, если достигнуто прочное положение на рынке (восстановлена платежеспособность, увеличены денежные потоки и т.д.).
Финансовое оздоровление предприятия – комплекс организационных, производственных, маркетинговых и финансовых мероприятий, предполагающих финансовую реанимацию, финансовую реабилитацию, финансовое развитие для повышения платежеспособности, финансовой устойчивости, эффективности деятельности предприятий, а также разработку стратегии развития на основе избранных с этой целью методов.
Реанимационные процедуры — это процедуры финансового оздоровления. Их, как правило, применяют, если есть хоть маленький шанс на «оживление» хозяйствующего субъекта. Они включают комбинацию следующих мер:
• продажа легко реализуемых активов;
• сдача в аренду производственных фондов, земли;
• ликвидация нерентабельных производств;
• улучшение использования оборудования, площадей;
• замена задолженности на права собственности;
• сокращение избыточного персонала;
• сокращение накладных расходов;
• разработка более гибких схем получения сырья и сбыта готовой продукции;
• выбор оптимальной номенклатуры и объема производства для снижения издержек.
Процедуры финансовой реабилитации исходят из стратегии экономии и включают следующие меры:
• управление затратами, разработку программы снижения себестоимости;
• улучшение управления дебиторской задолженностью;
• обеспечение расчетов в срок;
• реструктуризацию кредиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен);
• дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, часть из них подводится под банкротство;
• реализацию медленно– и труднореализуемых активов, эффективность использования которых мала (включая ценные бумаги);
• поиск новых источников капитала, привлечение средств на долгосрочной основе;
• приобретение, аренду, лизинг нового высокопроизводительного оборудования;
• управление ассортиментом: выделение продукции, выпуск которой абсолютно убыточен и бесперспективен; продукции, рентабельность которой снижается;
• перепрофилирование, диверсификацию сфер деятельности;
• освобождение от объектов социальной и непроизводственной сферы;
• оптимизацию основных производственных фондов, организационных и финансовых структур;
• переподготовку кадров, наем нового персонала.
Процедуры финансового развития включают следующие меры:
• ввод новых мощностей, освоение новых технологий;
• поиск новых источников вложения капитала и обеспечение их эффективного использования;
• создание информационной системы.
Особенности управления финансами в условиях реструктуризации компании
Реструктуризация - это изменение структуры, масштабов, видов деятельности хозяйствующего субъекта в целях обеспечения эффективного формирования, распределения и использования финансовых ресурсов.
Сущность реструктуризации и основные виды
Процесс реструктуризации хозяйствующего субъекта предполагает осуществление необходимого комплекса мероприятий организационного, производственного, управленческого и финансового характера, которые происходят под определенным воздействием внешних и внутренних факторов.
Цели процесса реструктуризации:
• улучшение экономических и финансовых показателей деятельности компании в краткосрочном и долгосрочном периодах;
• привлечение долгосрочных обязательств;
• увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании (акций компании);
• усиление конкурентоспособности продукции на рынке;
• расширение существующего или завоевание новых рыночных сегментов;
• избежание банкротства.
Реструктуризация обязательно проводится, если достигается синергетический эффект; предприятие находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление.
Проведение реструктуризации хозяйствующего субъекта можно разделить на три основных направления:
• реструктуризация организационной структуры;
• реструктуризация активов предприятия, или диверсификация бизнеса;
• реструктуризация структуры капитала, или финансовая реструктуризация.
В результате проведения приватизации на базе государственных предприятий образованные юридические структуры (АООТ, АОЗТ, ООО и др.) способствовали коренному изменению существующей формы собственности.
Реструктуризация, при которой происходит изменение форм собственности, называется функциональной реструктуризацией
Проведение функциональной реструктуризации создало основу для проведения реструктуризации экономической деятельности (формы реорганизации согласно ГК: слияние и присоединение, разделение и выделение, преобразование), в результате которой изменились производственные, финансовые, налоговые, информационные и управленческие связи и сформировались консолидированные структуры (холдинг, финансово-промышленная группа — ФПГ).
Реструктуризация, в результате которой происходит изменение экономической деятельности хозяйствующих субъектов, называется системной реструктуризацией.
В Концепции формирования отраслевых программ реструктуризации (постановление Министерства экономики РФ от 12 марта 1997 г. № 118) отмечается, что необходимость реструктуризации отдельных предприятий и отраслей промышленности обусловлена прежде всего:
• невостребованностью производимой товарной продукции в новых рыночных условиях;
• низким качеством производимой продукции;
• традиционно сложившимся в затратной экономике высоким уровнем затрат и низким уровнем прибыльности и т. д.
В результате реструктуризации достигается:
• ликвидация неэффективных производств;
• экономия затрат благодаря расширению масштабов деятельности;
• диверсификация деятельности предприятия, снижение уровня предпринимательских рисков;
• возможность получения налоговых и таможенных льгот.
Различают несколько видов системной реструктуризации: системно-горизонтальную и системно-вертикальную
Горизонтальная реструктуризация организационных систем предполагает объединение одноуровневых структур, ориентированных на общий сегмент рынка и производящих одинаковые или взаимозаменяемые товары (например, концентрические и родственные слияния).
Вертикальная реструктуризация организационных систем происходит при объединении технологически связанных разноуровневых структур, осуществляющих свою деятельность в различных отраслях экономики и занимающихся различными видами деятельности. Например, добыча, переработка, реализация в нефтяном комплексе или снабженческо-сбытовые предприятия.
Этапы процесса реструктуризации
Процесс проведения реструктуризации состоит из двух этапов:
• Первый этап объединения - разработка концепции укрупнения, организационно-правовой схемы и организационного плана графика реорганизации.
• Второй этап объединения - определяют, как изменятся показатели эффективности и финансового состояния консолидированной группы в результате.
На первом этапе проводится:
1. Обзор соответствующего федерального, местного и муниципального законодательства, определяющего юридическую основу проведения реструктуризации.
2. Рассмотрение всех возможных правовых альтернатив проведения реструктуризации и выбор оптимального варианта с точки зрения финансово-экономических последствий.
3. Создание технико-экономического обоснования проведения процесса реструктуризации.
На втором этапе проводят ситуационный анализ (SWOT-анализ) — определение положения компании в окружающей среде и уровня необходимых и имеющихся ресурсов.
Смысл SWOT-анализа состоит в том, чтобы показать, как в динамике изменятся активы, обязательства, финансовые результаты и баланс денежных средств в результате проведения реструктуризации системы управления и выполнения бизнес-плана развития.
Выбор того или иного пути реструктуризации зависит от конкретных условий, и предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, при этом риск должен быть сопоставим с ожидаемым эффектом.
В результате реструктуризации (слияния присоединения) возникает хозяйственная (операционная) и финансовая синергия.
Эффект операционной синергии предполагает:
• снижение общих управленческих и коммерческих расходов в результате объединения;
• экономию затрат на проведение НИР (при объединении производственной и научно-исследовательской структуры);
• эффект комбинирования взаимодополняющих ресурсов;
• увеличение рыночной ниши, увеличение объемов продаж.
Эффект финансовой синергии проявляется в следующих формах:
• снижение финансовых издержек по привлечению заемного капитала;
• снижение вероятности банкротства в результате диверсификации бизнеса;
• рост доходности инвестиционных проектов;
• возможность использования элементов скрытого финансирования;
• снижение налогов, т. е. возможность снизить налоговые платежи на свои свободные потоки денежных средств.
Стратегия вертикальной интеграции предполагает использование вариантов скрытого финансирования, дочерних предприятий. Данный подход осуществляется с помощью:
• 1) объединения капитала;
• 2) отчисления материнской компании в резервные фонды дочерней структуры;
• 3) реализации готовой продукции дочерней структурой;
• 4) установления трансфертных (учетных) цен при расчетах между структурами, участвующими в процессе производства и реализации
В результате системно-вертикального объединения происходит создание вертикально интегрированных структур (ВИС), в которых возникают различные типы взаимоотношений. Например:
• корпоративная ВИС, при которой процесс производства и распределения готовой продукции находится в единичном владении;
• договорная ВИС состоит из независимых предприятий, в основу взаимоотношений которых положен контракт, подразумевающий более чем одноразовое взаимодействие участников процесса производства и реализации продукции;
• управляемая ВИС координирует деятельность ряда последовательных этапов производства и распределения благодаря и размеру, и значимости одного из его участников.
Существует несколько форм вертикальной интеграции.
Формы вертикальной интеграции:
• франчайзинг;
• корпоративный толлинг
1. При использовании системы франчайзинга компания представляет собой систему организационных структур производства и управления, обеспечивающих совместную деятельность с партнером на договорной (контрактной) основе.
В рамках системы происходит разделение функций: головная организация (франчайзер) формирует общую стратегию и политику (производственную, маркетинговую, ценовую и др.), а франчайзи ее реализует.
Плата за пользование франчайзингом складывается из двух частей — фиксированной суммы (франшизы) и отчислений от выручки франчайзи (роялти).
2. При использовании системы корпоративного толлинга права материнской компании на сырье, полуфабрикаты и готовую продукцию, являются необходимым условием существования данной схемы.
Договоры на поставки материальных ресурсов заменяются услугами в области операции с ними (производство, комплектация, технологическое обоснование, хранение и т. д.). При такой финансовой технологии предприятия-изготовители не являются собственником предметов труда, а выступают собственником своих трудовых услуг, которые оплачиваются материнской компанией. Следовательно, исключается акт купли-продажи между структурами.
По завершению технологического цикла материнская компания как собственник осуществляет реализацию готовой продукции и аккумулирует у себя прибыль от реализации продукции и распределяет ее между участниками холдинга в соответствии с принятыми нормативами в группе.
Данная схема контрактации производственных услуг позволяет осуществить четкое разделение между центрами прибыли и центрами затрат, реструктуризировать традиционные потоки, основанные на повторном счете материальных затрат, и получить следующие результаты:
• существенно сократить потребности предприятий в оборотных средствах;
• получить дополнительную прибыль за счет более эффективного использования временно свободных ресурсов, находящихся на счетах группы;
• снизить себестоимость конечной продукции при движении продукции по технологической цепочке, повысить рентабельность продаж;
• исключить из промежуточных цен проценты по коммерческим кредитам.
Проводимые при реструктуризации мероприятия направлены на снижение постоянных издержек производства.
Финансовая реструктуризация
Реструктуризация структуры капитала, или финансовая реструктуризация, предполагает проведение конкретных действий, направленных на оптимизацию финансовых потоков в краткосрочном (оперативная финансовая реструктуризация) и долгосрочном (стратегическая финансовая реструктуризация) периодах.
Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств (для восстановления платежеспособности компании в текущий момент времени), в результате которой предприятие переходит из зоны убытков в зону получения стабильных положительных денежных потоков.
К важнейшим направлениям деятельности на этом этапе относится проведение мониторинга необходимых финансовых показателей, направленных на повышение инвестиционной привлекательности хозяйствующего субъекта:
• анализ и оценка финансово-экономического состояния (расчет основных финансовых коэффициентов, критических показателей, проведение анализа чувствительности прибыли при изменении анализируемых факторов);
• финансовая оценка основных направлений деятельности (затраты, прибыль, рентабельность, валовая маржа, запас финансовой прочности по товарным группам);
• формирование наиболее прибыльного варианта ассортиментной политики (состав ассортимента и объем продаж по номенклатуре производимой продукции);
• формирование центров финансовой ответственности (ЦФО), внедрение системы бюджетирования и финансового контроля;
• планирование и контроль финансовых потоков (движение денежных средств);
• анализ, планирование и контроль изменения структуры баланса (структуры капитала);
• расчет необходимого объема дополнительного финансирования.
Проведение реструктуризации активов предприятия предполагает:
• консервацию, продажу, сдачу в аренду материальных активов;
• продажу объектов незавершенного строительства;
• продажу излишнего оборудования, материалов, комплектующих изделий и готовой продукции на складе;
• передачу или продажу муниципальным органам социальных объектов и т. д.
В результате проведения стратегической реструктуризации ожидается рост рыночной стоимости собственного капитала, что означает для инвестора получение устойчивого потока доходов в будущем.
Реструктуризация долговых обязательств направлена на погашение, списание, рассрочку или отсрочку обязательств перед бюджетом, внебюджетными фондами, банковскими структурами, предприятиями топливно-энергетического комплекса.
Типовой программой реформы предусмотрен ряд направлений в области управления финансами, которые на данном этапе являются стратегическими задачами разработки финансовой политики предприятия:
• оптимизация прибыли предприятия;
• оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости;
• создание эффективного механизма управления предприятием;
• достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятия для собственников, инвесторов, кредиторов.
Инвестиционная привлекательность АО с долей государства определяется более широким кругом показателей, так как в этом случае необходимо учитывать влияние последствий реструктуризации на общее социально-экономическое развитие, уровень занятости трудоспособного населения, влияние на смежные отрасли и т. д.
Формы и методы государственного регулирования процессов реструктаризации
Государственное регулирование реструктуризации осуществляется в следующих формах:
1. Административные методы - расширение доли государства в уставном капитале хозяйствующих субъектов базовых отраслей, разработка и принятие законодательных документов, определяющих политику проведения реструктуризации.
2. Экономические методы - проведение налоговой и денежно-кредитной политики государства.
Государственное участие в консолидированных структурах при условии сохранения контрольного пакета:
• придает финансовому рынку значительно большую финансовую устойчивость;
• обеспечивает защиту национального капитала в стратегических отраслях;
• способствует привлечению иностранных инвестиций на взаимовыгодных условиях;
• сдерживает рост цен в базовых отраслях, что способствует стабилизации розничных цен;
• обеспечивает социальную защиту работников предприятия.