Ловушки, связанные с оценкой и прогнозированием

Большинство из нас способны дать точную оценку времени, расстояния, веса и объема. Это обусловлено тем, что мы посто­янно оцениваем эти величины и быстро получаем обратную связь, показывающую, насколько точна наша оценка. Посред­ством ежедневной практики мы тренируем наше мышление в точности оценки.

Однако оценивать или прогнозировать недостоверные события намного сложнее. Руководители постоянно делают оценки и про­гнозы, но редко получают четкую обратную связь, свидетельству­ющую об их точности. Например, если вы считаете, что вероят­ность падения цены барреля нефти до отметки ниже 15 долл. равна 40% и она действительно падает до этого уровня, вы все равно не можете быть уверенным в точности своей оценки. Единст­венный способ проверить ее – это отследить огромное множество подоб­ных оценок и сравнить их с тем, что произошло в действительности. Для этого понадобится обработать огромное количество информации, собранной за значительный период времени.

Синоптики и букмекеры имеют возможности и причины заниматься этим, но у остальных людей таких причин и возможностей нет. В результате мы никогда не научимся мыслить достаточно точно, чтобы давать оценку маловероятных событий.

Все ловушки, которые мы уже рассмотрели, тоже могут повли­ять на процесс принятия решения, связанного с неопределенностью. Однако существует еще несколько ловушек, особенно опасных в неопределенных ситуациях, поскольку они снижают нашу способность оценить вероятность того или иного события. Рассмотрим три наиболее часто встречающихся ошибки.

Ловушка №6. Самонадеянность

Хотя большинство из нас не обладают значительными способ­ностями к оценке и прогнозированию, на самом деле мы их часто переоцениваем. Это может стать причиной ошибочного мнения, а следовательно, и неверного решения. В ходе ряда ис­следований группам респондентов было предложено сделать прогноз конечного значения индекса Доу-Джонса для акций промышленных компаний на следующую неделю. Учитывая неопределенность, связанную с данным заданием, их попросили указать диапазон, в пределах которого, по их мнению, должно лежать конечное значение. Ошибка при выборе верхнего и ниж­него пределов не должна была превышать 1%. Если бы способ­ность респондентов к прогнозированию соответствовала тому, как они ее оценивали, можно было бы ожидать, что ошибки не превысят 2%, однако сотни проведенных тестов показали, что истинное значение индекса Доу-Джонса отличалось от прогно­зируемого на 20-30%. Переоценка собственных способностей к прогнозированию привела к тому, что эти люди сделали диапа­зон вероятности слишком узким.

Подумайте, какое значение это может иметь для деловых решений, часто основывающихся именно на определении диа­пазона вероятности событий. Занизив верхний или завысив нижний предел диапазона неопределенного значения, руково­дитель рискует упустить выгодную сделку или подвергнуться более значительному риску, чем он рассчитывал. Огромные сум­мы денег были потеряны в результате провала множества про­ектов развития новой продукции именно потому, что руковод­ство не смогло точно оценить ее рыночный успех.

Ловушка №7. Перестраховка

Еще одна ловушка, подстерегающая прогнозистов, — это чрез­мерная осмотрительность, или перестраховка. Принимая особо важное решение, мы часто проявляем чрезмерную осторожность при оценке или прогнозировании, чтобы «подстраховаться». Например, много лет назад произошел такой случай: один из членов «большой тройки» производителей автомобилей в США решил прикинуть, сколько автомобилей новой модели следует изготовить, чтобы насытить рынок в сезон продаж. Отдел маретингового планирования, отвечавший за это решение, попро­сил другие отделы сделать оценку таких неизвестных величин, как ожидаемый сбыт, запасы автомобилей у дилеров, действия конкурентов и расходы. Зная, для чего нужны эти сведения, каждый отдел подогнал свою оценку таким образом, чтобы спо­собствовать увеличению выпуска автомобилей - «на всякий случай». Однако отдел маркетингового планирования принял эти цифры и прогнозы за чистую монету и тоже сделал свою подгонку «на всякий случай». Неудивительно, что количество изготовленных автомобилей намного превысило спрос, и ком­пании потребовалось полгода, чтобы продать излишек, даже прибегнув к тактике стимулирующего ценообразования. Разработчики стратегии дошли до того, что делают перестраховку частью официальной процедуры принятия решения. Ярким примером такой край­ности служит методология «анализа наихудшего случая», которая когда-то была популярна при разработке систем вооружения и до сих пор применяется в некоторых конструкторских бюро и административных учреждениях. Этот подход инженеры исполь­зовали для разработки систем вооружения, способных функцио­нировать при возможном наихудшем стечении обстоятельств, даже если вероятность такого исхода событий была бесконечно мала. Анализ наихудшего случая многократно увеличивает затра­ты без всякой практической пользы (на самом деле это часто стимулирует гонку вооружений), доказывая, что чрезмерная ос­торожность так же опасна, как и недостаточная.