Краткое изложение программного материала.

КРАТКОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ ПРОГРАММНОГО МАТЕРИАЛА.

(Сокращенный курс лекций)

Модуль 1 «Экономические и организационные основы банковского менеджмента»

Тема 1. Необходимость и особенности банковского менеджмента.

1. Теоретические основы банковского менеджмента .Специфика банковского менеджмента

2 Цели и задачи, содержание БМ

3 Правовые основы, принципы и организация банковского менеджмента.,

4. Понятие качества менеджмента, его оценка

1. Теоретические основы банковского менеджмента .Специфика банковского менеджмента.

В условиях рыночной экономики любая компания требует управления. Менеджмент как термин трактуется по-разному: управление, заведование. Как наука отражает теоретические и методологические основы, как практическая деятельность раскрывает конкретную систему управления предприятием.

Менеджмент как наука сформировался в период конца 19 начала 20 века. Основоположником классической школы менеджмента был . Ф.Тейлор, который утверждал, что на смену решениям, основанным на обычаях и традициях, должны прийти точные. разработанные на основе изучения практики. процедуры. Он сформулировал следующие положения:

–научная организация труда и концепция « рационального человека»

- разделение функций планирования и исполнения

- сдельная оплата труда, единоначалие, жесткий контроль (потогонная система Тейлора).

Классиком менеджмента является немец М.Вебер. Концепция бюрократических организаций. Рациональное обезличенное управление посредством четкого определения должностных обязанностей и ответственности, ведения формальной отчетности., разделения собственности и управления.

Также к классикам менеджмента относят А.Файоля, Маргарет Фоллет. Ч.Барнарда.(гуманистическое направление)

Системный подход в менеджменте – Н.Винер.

Во всех перечисленных направлениях классического менеджмента господствовала идея универсальности, согласно которой эффективная в какой-либо организации концепция управления будет не менее действенна и в другой. Крайний случай – единый наилучший метод.

Однако практика опровергает (примеры)

В современных условиях доминирует ситуационный подход в менеджменте, выделение различных сфер со своей спецификой. Разработка системы управления на основе изучения ключевых характеристик организации, эвристические подходы, субъективизм. интуиция и талант менеджеров. Банковский менеджмент имеет значительную специфику в связи со специфичностью объекта управления. В то же время - общие принципы эффективного менеджмента.

Особенности банковского бизнеса.

· специфика структуры балансаНизкая доля собственных средств в пассиве и низкая доля материальных активов в активах

· нематериальный. характер банковского продукта

· принцип «частичного резервирования»

· , зависимость от доверия

· высокая рисковость + фокусирование рисков

· эффект домино

· жесткий государственный .надзор и регулирование

· чрезвычайная подвижность финансовых рынков ,

плюс страновые особенности России

Итак, теоретические основы БМ –

1.теория менеджмента

2.теория финансового менеджмента. ФМ – наука новая 50-е гг 20 в.

3 основы:

– портфельная теория (Гарри Марковиц). В 1990 г . Нобелевская премия по экономике. основа – теория эффективного портфеля. Оптимальный портфель рисковых активов, обеспечение ожидаемой доходности при любом риске и минимизация риска при любой доходности. Разрабатывалась далее Джоном Линтером, Митесом, Яном Мойссином, Уильямом Шарпом. И будет разрабатываться далее , так как влияющие факторы - практически бесконечны.

- теория структуры капитала – Франко Модильяни и Мертон Миллер –каждая фирма имеет оптимальную индивидуальную структуру капитала. Критерий оптимальности – повышение стоимости фирмы. в т.ч. в курсовой стоимости акций.

- теория агентских отношений

3.теория банковского дела -

4. теория психологии, социологии

5. математика и статистика и т.д.

Цели и задачи БМ

Цели БМ обусловлены целями функционирования банка .Их можно подразделить на экономические и социальные.

Экономической целью часто считают максимизацию прибыли, что вытекает из природы банка как коммерческого предприятия. Кто заинтересован в прибыли банков?

Однако такая формулировка цели зачастую понимается однозначно и однобоко (максимизация любой ценой в краткосрочном периоде), не ориентирует на долгосрочное функционирование банка. его развитие. улучшение техники и т.д.

Главная .экономическая цель – максимизация рыночной стоимости банка , долгосрочная прибыль, рост объемов операций, повышение стоимости акций, стабильные дивиденды при приемлемом риске.

Социальная. цель – банки как общественные, публичные институты. – удовлетворение потребностей клиентов в ассортименте услуг и их качестве. культуре и скорости обслуживания. На макроуровне - содействие развитию экономики региона и страны.(часто игнорируется. если не подкреплена экономически)

Из целей вытекают задачи:

Как правило, это задачи создания эффективных механизмов управления

- прибыльностью при допустимом риске (управление доходами и расходами через управление операциями банка)

- поддержание ликвидности в краткосрочном и долгосрочном периоде

- управление рисками

- управление персоналом. для раскрытия его потенциала.

С точки зрения содержания БМ делят, как правило, на финансовый менеджмент банка и управление персоналом.

С точки зрения процесса управления содержание БМ составляют

- планирование (на основе анализа)

-–контроль

регулирование

Как единый управленческий цикл.

Планирование дает возможность руководству банка определить параметры развития банка, его цели, масштабы и спланировать результат деятельности. Как правило, процесс планирования рассматривается как совокупность перспективного (долгосрочного.) и текущего( оперативного, краткосрочного) планирования. То есть определить цели и пути их реализации с различной степенью детализации и на разных временных отрезках.

Анализ, как правило, направлен на сравнение факт-план. а также с другими банками. Анализ деятельности любого экономического субъекта – трудная методологическая и аналитическая задача, для выполнения которой требуется информационная, организационная и кадровая база Ключевым моментом является комплексность анализа. Только на основе всеохватывающего изучения деятельности можно дать конкретные рекомендации по дальнейшему развитию банка.

Информационное обеспечение экономического анализа представляет собой систему внешней и внутренней информации. Внешняя информация – информация о состоянии среды, в которой действует банк. Предполагается сбор данных о ситуации на рынках, о конкурентах и клиентах и т.д. Источниками служат публикуемая статистика и отчетность, личные контакты с клиентурой и т.д. Система внутренней информации характеризует сам банк с точки зрения его внутреннего состояния. Она должна быть оперативной и полной. Выполнение этих требований в современных условиях невозможно без использования новейших информационных технологий.

Контроль обеспечивает определение и документирование фактических показателей , сравнение их с плановыми данными, выявление отклонений. Контроль внешний – ЦБ и аудиторы, контроль внутрибанковский – защита интересов инвесторов. банков, клиентов .Позволяет выявить и устранить отрицательные тенденции.

Регулирование – корректировка разработанных целей и путей (внутреннее) – совершенствование оргструктуры, инструктивных и методических материалов, процедур, принятие конкретных мер, совершенствование управления персоналом и т.д. Внешнее – государственный .надзор со стороны ЦБ, других органов.

Если рассматривать БМ как процесс, состоящий из последовательности подпроцессов ,то БМ включает:

1 разработка и принятие управленческого решения (УР), его реализация,

Для 1 подпроцесса - три стадии –

Разработка УР – поиск информации, обработка, анализ и выявление проблемы

- принятие УР – выбор из альтернатив. Методы (интуитивный, здравого смысла ) и научный)

- реализация УР – выбор исполнителей, доведение до них, контроль, оценка, корректировка. результат

Принципы: 1)иерархии в принятии решений (на том уровне управления, где сосредоточено больше информации), 2) создания целевых межфункциональных групп(временных из различных уровней и сфер банка 3) использование формализованных правил и процедур 4) использование планов 5)использование прямых горизонтальных. связей.

2 информационное обеспечение БМ

3 экономический механизм БМ

4 управление банковской .деятельностью

5 управление персоналом

6.управление предпринимательской средой (насколько возможно)

Правовые основы БМ.

Деятельность коммерческих банков регулируется российским законодательством. При этом можно выделить несколько блоков законодательных актов.

Нормы Конституции РФ, относящиеся к к банковской деятельности;

Общие законы: ГК, ФЗ;

Специальные законы;

Нормативные акты ЦБ РФ (инструкции, положения) и др.подзаконные акты

Международные правовые акты (правила, конвенции, стандарты);

Локальные правовые акты (Уставы банков, инструкции)

Правовое обеспечение деятельности КБ все время совершенствуется.

Принципы БМ :

БМ – самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение стратегических целей посредством рационального использования ресурсов с применением особых принципов и методов, присущих банковской деятельности.

Принципы:

- неукоснительное соблюдение законов и норм

- ориентация банка на спрос и потребности рынка и запросы клиентов. создание банковских продуктов, пользующихся спросом и прибыльных для банка

- постоянное стремление к повышению эффективности. уменьшению затрат и получению больших финансовых результатов.

- учет состояния рынков и корректировка целей и программ банка

- учет показателей деятельности банка и его филиалов

- использование современных информационных технологий ( ИТ)

- постоянная ориентация на инновации

- рациональная кадровая политика .

- неиспользование недобросовестной конкуренции

Методы БМ

- управление на основе контроля (при стабильном развитии)

-на основе экстраполяции ( те же тенденции, что и в прошлом)

- на основе принципиальной смены целей и тенденций

- пожарный (оперативные решения)

Компетенции банковского менеджера:

1 Понимать:

- ответственность перед банком и коллективом

- задачи и стратегию банка

- особенности человеческих .отношений в коллективе

необходимость постоянного пополнения знаний

2.Знать

- специфику БД и его теорию и практику

- состояние БС страны и тенденции

- технику операций ( в любом подразделении)

- основы права, хозяйственного и банковского

- учет и аудит – общий и банковский

- теорию управления применительно к банкам

- основы предпринимательства

- технику делового общения. этику. психологию

- применение техники и технологий в БД

3.Уметь на своем уровне управления:

- предвидеть и анализировать факторы, способные повлиять на банк или подразделение, организовывать работу по проведению такого анализа

- анализировать финансовые результаты банка или подразделения

- разрабатывать орг.структуры

- проводить банковские .операции,организовывать разработку новых продуктов

- выявлять потребности клиентов и учитывать их, организовать соответствующую деятельность сотрудников

- оперативно управлять подразделением

-координировать внутри подразделения и с другими

- контролировать работу

- стимулировать и мотивировать коллектив

улучшать имидж и репутацию

Качество БМ, его оценка

Одним из главных .преимуществ хорошего банка и главной проблемой плохого банка является качество БМ. . Качество банковского менеджмента есть его свойство, определяющее эффективность системы управления, т.е. спо­собность банка достигать стоящие перед ним цели и задачи. Качество управления — это характеристика самой системы управления, ее субъектов, объектов, механизма, инструментов, технологии принятия решений В рыночной экономике качество управления каждым банком подвергается тщательному анализу и оценке, поскольку от него в значительной мере зависят результаты деятельности банка, степень его надежности. В свою очередь, результаты деятельности банка являются одним из критериев оценки качества менеджмента. При рассмотрении результатов деятельности банка учитываются следующие качественные характеристики финансового менеджмента: достаточность капитала банка, качество активов и достаточность созданных резервов, состояние ликвидности, прибыльность. Другими критериями качества менеджмента выступают: профессионализм менеджеров банка, способность их к лидерству; способность к планированию и оперативному реагированию на изменение конъюнктуры; характер проводимой банком политики и оценка ее выполнения; риск инсайдерских сделок; эффективность управления персоналом банка и др. Положительные оценки по вышеуказанным критериям определяют менеджмент в целом как хороший.

Кризис 1998 года в банковской системе России в качестве одной из причин имел низкий уровень качества БМ.. Кризис управления – неадекватность управления условиям, в которых работает банк и задачам. Понятие «плохое управление» (мисменеджмент) – имеет несколько толкований.

1 – плохое управление.. (чрезмерное расширение ссудных операций,плохое кредитование, отсутствие внутреннего контроля, плохое планирование) Для этого типа управления характерно не предвидение изменений ситуа­ций и возникающих рисков, а расчет на то, что «время само решит все проблемы».

2 – косметическое управление. Его сущность составляет сокрытие прошлых и настоящих «убытков с целью выиграть время и сохранить контроль. Существует много спосо­бов скрыть реальную экономическую ситуацию посредством приукрашивания 'баланса

3 – безнадежное Для него характерно проведение чисто внешних преобразований, связанных с осуществлением нескольких выгодных сделок. Эти сделки могут ка­саться спекулятивных операций с ценными бумагами, привлечения депозитов по повышенным процентным ставкам для предоставления крайне рискованных ссуд.

4 – мошенничество. Мошенничеством считается, например, организация банка предпринимателями, имеющими определенные личные интересы. К мошенничеству прибегают зачастую и тогда, когда руководство банка предвидит приближающийся крах.

А вот что такое хорошее управление, не столь ясно.

Мак-Нотон выделяет следующие критерии и характеристики:

открытость культуре

наличие общих ценностей

нацеленность на прибыль

акцент на удовлетворение потребностей клиентов

желание вкладывать средства в новые продукты

стратегическое и последовательное руководство

квалифицированный.подбор и подготовка персонала

хорошо поставленная система информации

эффективное управление рисками.

В американской практике система CAMEL.

Включает результаты предыдущего анализа; то есть характеристики CA ELS

Компетентность, стремление к лидерству, качество внутреннего контроля, способность руководства планировать и реагировать на кризисы и изменения конъюнктуры, эффективность управления персоналом, характер проводимой политики, риск инсайдерских сделок

Анализу подвергают­ся системы бухгалтерского учета, планирования и внутреннего контроля, кадро­вая политика и соответствие оперативной деятельности утвержденной ссудной и инвестиционной политике, выбранным моделям управления активами и пасси­вами. Особое внимание уделяется выявлению фактов злоупотреблений и веде­ния дел с самим собой. Здесь предметом изучения становятся практика предо­ставления ссуд на «нездоровой» основе крупным акционерам, директорам, служащим или лицам, в которых банковская администрация заинтересована, прецеденты ис­пользования банковских средств в личных корыстных целях служащих и директоров, злоупотребления в области заработной платы и вознаграждений.

В последние годы в связи с включением в систему оценки финансовой ус­тойчивости банков нового компонента — чувствительности к рискам дастся так­же оценка уровня рыночных рисков (процентных, валютных и фондовых) и спо­собности банка их контролировать и регулировать.

В российской практике (для ССВ и ЦБ) - - прозрачность структуры собственности, организация внутреннего контроля и ПОД/ФТ Ответы на вопросы по 4 балльной шкале) конечно вопросы имеют отношение к управлению, но не полностью охватывают проблему. К тому же методика балльной оценки предельно формальна. Названные выше подходы к оценке качества управления подтверждены и в Указании Банка России от 30 апреля 2008 г. 2005-У -«Об оценке экономического положения банков». Дополнительно к существующим направлениям оценки качества управления вводится новое — управление стратегическим риском. В рамках его оценивается наличие у банка стратегии развития банка, утвержденной собранием акционеров или советом директоров банка; отражение в ней результатов SWОТ-анализа, позволяющего выявить сильные и слабые стороны банка; определение в ней приоритетов в его деятельности; наличие плана реализации должной стратегии, а также системы контроля и мониторинга за его выполнением. Сводная оценка характеризует состояние управления стратегическим риском как «хорошее»; «удовлетворительное», «сомнительное», «неудовлетворительное».

Ключевой вопрос - критерии оценки. 2 основных подхода, причем они не являются взаимоисключающими :

косвенный – узко – по прибыли. Срез прошедших событий.

более широко - то есть по основным параметрам деятельности и достижению целей. которые планировались (ограниченность своеобразием российских условий . остается неизвестным, почему банк а лучше управляется. чем банк Б, не выявляются принципы и правила управления банком, ни опыт + и - , невозможен бенчмаркинг и стандартизация лучшего.

Поэтому необходим и непосредственно управленческий – прямая оценка каества управления, определение обязательных требований (стандартов ).Без выполнения этих требований точно не может считаться качественным Такое управление, построенное на стандартах часто называют процессным.

Такие требования могут быть развиты по группам.

1.Общие.

1.1.Наличие целостной и непротиворечивой системы управления, включающей регламентацию любых упр.решений на всех уровнях и регламентацию их пересмотра, отмены, уточнения и реализации .Это д.б.. зафиксировано нормативными документами.Их комплект должен постоянно уточняться,. Это должно быть доступно для надзорного органа и в определенной мере для клиентов.

1.2 Управление должно быть разумным, осторожным, пруденциальным. В области операций должны быть хорошо разбирающиеся сотрудники, ресурсы всех видов, регулярный анализ деятельности, меры по управлению рисками, сдержанность в поисках и использовании лазеек в нормативной базе, открытость клиентам и наличие службы разбора жалоб.

1.3.Банк не нарушает законы, требования нормативных актов и индивидуальных предписаний надзорных органов.

1.4 Банк имеет систему планирования.

2. Требования к планированию и его технологии

2.1. Имеет стратегию развития – гибкую, адекватную условиям, качественную.

2.2. Стратегия развития содержит – миссию (концепцию). => систему целей. дерево, =>Стратегию управления :политику на период (систему политик), раскладывающихся на планы подразделений. а не складывающиеся из них.: =>комплексы практических .мер

2.3. Имеет подразделение, занимающееся стратегическим . анализом., разрабатывающим концепции и стратегии и пересматривающим для поддержания в актуальном состоянии .

2.4. имеет службу и целостную технологию информационной .поддержки и обоснования всех принимаемых упр.решений. своевременность поставки и обработки информации. Проблема быстроты и достоверности. Методическое .обеспечение сбора информации, ее оперативного анализа. Оптимальные. орг.структур и документооборот.

3 Требования к оперативному .управлению

3.1. УР должны приниматься на основе нормативных .документов

3.2 соответствовать духу и букве стратегии и планов банка , но учитывать оперативную информацию.

3.3. У каждого подразделения полный пакет документов (все решения, касающиеся их деят-ти, и всех подразделений. положение о подразделении, должностные инструкции), документы, формулирующие цели и планы , реализуемые им, руководство по операциям, методики анализа, порядок решения вопросов, информация о клиентах и т.д.

Прямой подход имеет свои ограничения (действия властей могут свести на нет эффект даже от замечательной системы управления. нужно применять оба подхода в комплексе.

Актуальные направления повышения качества управления:

совершенствование корпоративного управления

создание и внедрение стандартов управления.

(Задание по подготовке групповых презентаций по данным вопросам)

Планирование потребности в персонале. Подбор персонала.

Планирование потребности в персонале. Подбор персонала.

Планирование персонала осуществляется на основе расчета перспективных и текущих потребностей банка в трудо­вых ресурсах. Для этого кадровая служба использует соответствующую информацию. Например, , инфор­мация о предстоящем открытии филиала банка в регионе (сроки открытия, предполагаемый объем операций и т.п.) позволит заранее определить по­требность в дополнительных кадрах.

Кроме того, важное значение имеет текущая информация об изменении потребности в кадрах, поступающая от различных структурных подразделений банка.

Плановая работа направлена на решение двух задач: планирование потребности банка в трудовых ресурсах и планирование рабочих мест. Планирование потребности в трудовых ресурсах включает планирование численности персонала, а также планирование потребностей в специалистах -определенной квалификации и с определенным уровнем образования.

Определение общей численности персонала осуществляется в зависимости от финансовых возможностей банка с учетом количества рабочих мест. Планирование потребности в специалистах осуществляется исходя из функций и задач на данном этане и на основе оценки имеющегося кадрового состава.

При этом перспективное планирование основывается на стратегических целях банка, текущее планирование направлено на корректировку нынешней структуры кадров в соответствии с изменением характера деятельности расширением ассортимента банковских услуг

Планирование персонала осущест­вляется на основе целевых заявок, получаемых службой персонала от руководи­телей структурных подразделений банка. Это могут быть заявки как но сокраще­нию имеющеюся персонала, так и но дополнительному найму. Основанием для этого могут быть:

сроки индивидуального контракта конкретного работника, требующие решения вопроса либо о его продлении, либо о прекращении:

общие ограничения срока замещения должности в соответствии с дей­ствующим законодательством:

планы по развитию банка (создание филиальной сети, расширение услуг и введение новых операций):

■ рекомендации по переводу работников из одного подразделения в другое Полученные заявки обобщаются службой персонала, согласовываются с ру­ководителем банка и затем фиксируются в общем плане-графике создания и лик­видации рабочих мест, приобретающем характер рабочей программы управления персоналом.

Организация планирования персонала в российских коммерческих банках часто построена по централизованному принципу. Это означает, что все основные кад­ровые вопросы решаются исключительно на уровне высшего менеджмента.

Другие структуры аппарата управления лишь «поставщики» соответствующей информации. Дивизионный принцип организации, при котором служба персонала наделена только функцией планирования и методического обеспечения, а все другие аспекты сосредоточены в дивизионах (частичных банках), в России в настоящеевремя не получил распространения.

Не нашло должного применения в российской практике и такое направление -кадровой работы, как планирование рабочих мест, т.е. разработку определенных требований к каждому рабочему месту.Это позволяет обосновать и конкретизировать потребность банка в специалистах с определенными деловыми и личностными характеристиками.

Результатом планирования персонала является обоснование необходимость-набора новых работников или сокращения имеющихся.а также предложения о перемещении имеющегося персонала внутри банка.

Соотношение между количеством принятых на работу и количеством уволенных формирует показатель текучести кадров.

. Требования к персоналу. включают в себя следующие элементы:

■ уровень квалификации работника (образование, специальность,);

■ круг знаний — профессиональных и смежных (банковского дела, менеджмента. иностранного языка, программирования и др.):

■ наличие навыков (делового общения, управления людьми, аналитической -исследовательской работы, работы с клиентами и т.д.):

■ опыт работы (по данной специальности, по смежным специальностям, в банковской системе и т.д.);

■ личностно-психологичсские качества (уровень интеллекта, работоспособность .коммуникабельность и т.д.).

Профессиональные и личностные качества работников классифицируют­ся на необходимые, желательные, терпимые и недопустимые.

Отечественный и зарубежный опыт показывает, что регламентация более чем 5—7 профессиональных и 3- 4 личностных качеств может быть излившей, Наиболее важной является диф­ференциация профессиональных н личностных качеств по конкретным рабочиу местам. Шаблоны здесь недопустимы, так как. к примеру, возрастные ограниче­ния или знание иностранного языка могут быть желательными в одном случае и совершенно обязательными в другом.

. Подбор персонала на вакантные должности произво­дится кадровой службой совместно с руководителями структурных подраз­делений. Методологической основой1подбора и расстановки кадров служат сработанные на этапе планирования модели рабочих мест, включающие описание рабочего места и набора производственных функций, а также квалификационные требования к работникам различных категорий и должно­стных уровней. С организационной стороны работа по подбору кадров вклю­чает в себя два этапа: на первом ведутся поиски возможных кандидатов на вакантные должности, на втором — производится отбор наиболее подходя­щих кандидатур. Комплектование кадров осуществляется за счет:

выпускников высших и средних специальных учебных заведений,;

приглашаемых специалистов соответствующего профиля, работающих х банках и финансово-кредитных организациях, представляющих оиреде-! интерес для банка:

собственных работников, зарекомендовавших себя способными к про­вальному росту (включенных в резерв)

специалистов, предлагаемых кадровыми агентствами и службами по под­бору персонала на рынке труда.

Решение о приеме на работу принимается, как правило, на уровне заместителя первого руководителя банка, курирующего кадровую работу или на заседании кадрового комитета, в который входят руководители банка всех уровней, представители кадровой службы и профсоюза. Кандидатуры новых работников согласовываются со службой. безопасности банка.

Эффективность работы по подбору персонала и расстановке кадров зави­сит от наличия методик привлечения персонала и системы критериев отбора. Это позволит обеспечить качественный отбор нужных банку специалистов и избежать ошибок при приеме на работу.

Отбор кандидатов и наем сотрудников. Процесс отбора кандидатов на ва­кантную должность можно разбить на несколько этапов:

заочное знакомство с кандидатом по документам

предварительное собеседование с претендентом, часто дающее достаточ­ную информацию для принятия решения о возможности приема на работу.

тестирование в той или иной форме, которое позволяет определить ■ уровень квалификации работника (образование, специальность,);

■ круг знаний — профессиональных и смежных (банковского дела, менеджмента. иностранного языка, программирования и др.):

■ наличие навыков (делового общения, управления людьми, аналитической -исследовательской работы, работы с клиентами и т.д.):

■ опыт работы (по данной специальности, по смежным специальностям, в банковской системе и т.д.);

■ личностно-психологические качества (уровень интеллекта, работоспособность .коммуникабельность и т.д.).

профессиональные, управленческие и личностно-психологическне качества претен­дента, а также его общий интеллектуальный уровень;

окончательное собеседование, уточняются дополнительна возникшие вопросы. Очень часто оно проводится при личном участии руководи­телей подразделений, непосредственно заинтересованных в качественном отборе претендентов на вакантную должность.

■ наем и оформление трудового договора (контракта). Этот этан является ршающим при приеме на работу, на этом этапе оформляется личное дело со­лянка.

После приема на работу работник часто в течение некоторого времени проходит испытательный срок, Продолжительность испытательного срока может быть разной, , например для младшего обслуживающего персонала — 3 месяца, для специалистов — 6 месяцев,

Оценка персонала является одним из важнейших направлений кадрового менеджмента. Процедура оценки при­меняется на всех этапах работы с персоналом: при приеме на работу, пере­мещении на другую должность, включении в кадровый резерв и ряде дру­гих случаев. Целью оценки является выявление степени соответствия профессиональных, деловых и личностных качеств работника предъявляе­мым требованиям, оказание помощи в более полной реализации творческого потенциала, создание условий для продвижения по службе. При оценке персонала анализируют качество выполнения каждым работником его не­посредственных функциональных обязанностей.

Организация работы по проведению оценки возлагается на кадровую службу, которая разрабатывает ее методическое обеспечение, включающее систему оценок и порядок проведения оценочных процедур, а также осуществляет контроль за объективностью оценок. Для каждой категории работников устанавливаются свои методы оценок и периодичность их проведения.

Критерии оценок разрабатываются руководителями банка и структурных подразделений, которые входят в состав экспертных комиссии и принимают решение о профессиональной пригодности своих работников. При этом оценка персонала может быть комплексной - всего персонала в целом, или частичной, направленной на оценку отдельных видов работ и профессиональных навыков. Организационной формой первого вида является проведение аттестаций, второго — проведение этических опросов и тестирований, например для оценки уровня компьютер-* грамотности персонала, культуры обслуживания клиентов и т.д.

Оценка профессиональной компетенции проводится прежде всего при приеме- на работу, а затем — но мере необходимости: при конкурсном отборе на вакантные должности, при зачислении специалистов в резерв на более высокую должность. Результаты профессиональной оценки даются конфиденциальной информацией и хранятся в личном деле.

Оценка исполнительской дисциплины проводится регулярно — ежемесячно. ежеквартально, ежегодно — и используется для контроля за соблюдением должностных инструкций, сроков, для оценки степени ответственности отношения к делу способности к самоорганизации. Оценка исполнительской дисциплины необходима также при учете сверхурочных работ, выполнении особо важных заданий при заметании временно отсутствующего работника. Результаты оценки ис-полните.льской дисциплины используются при установлении размеров премий персонала ио результатам работы за месяц, квартал, год,и т.д..

Оценка личностных качеств проводится при приеме на работу, при переводе в другое структурное подразделение, при выдвижении на руководящую должность и в других случаях, связанных со служебной необходимостью. . лучше, если проводится профессиональным психологом . Результаты являются строго конфиденциальной информацией и хранятся в личном деле работника.

Оценка эффективности обучения проводится по окончании обучения работников. направленных банком на специальные курсы, семинары, стажировки., институты повышения квалификации и т.д. Результаты обучения оцениваются работниками кадровой службы посредством анкетирования обучавшихся, анализа полученных ими оценок и информации руководителей подразделений об использовании работниками приобретенных ими знаний.

Комплексная оценка персонала на основе аттестации проводится, как правило, но решению руководства банком направлена на выявление степени со­ответствия работников занимаемым должностям с целью дальнейшего совершен­ствования качественной структуры персонала или в связи с необходимостью со­кращения штатов. Текущая аттестация персонала может проводиться по решению руководства в отдельных подразделениях в связи, например, с изменением струк­туры банка, усложнением задач, стоящих перед работником данного подразделе­ния, или в связи с изменениями условий труда.

Регулярность проведения аттестаций определяется самим банком и уста­навливается обычно для работников низовых звеньев — один раз в год, для руко­водящих работников и специалистов один раз в три — пять лет. При проведении аттестации соблюдается индивидуально-личностный подход, требующий учета особенностей, склонностей и интересов каждого отдельного работника. Важным условием объективности оценок является высокий уровень компетентности ат­тестационной комиссии.

3. Мотивация труда

Мотивация труда играет важную роль в повышении эффективности труда банковских работников, а значит, влияет на результаты функционирования банка в целом. Труд банковского работника является интеллектуальным, требующим знаний и ответственного отношения к делу, высокой культуры и «стрессовым, он должен соответственно высоко оплачиваться. Однако высокий уровент оплаты труда является не единственным привлекательным моментом (творческий характер работы, возможность развивать свои способности, возможность непрерывного обучения, высокий уровень технической оснащенности соц. льготы и социально-бытовое обслуживание, система премий и т.д..

Основной формой вознаграждения за труд является заработная плата. При разработке оплаты труда используют дифференцированный подход.. В структуре заработной платы устанавливается миним. базовый уровень, который в условиях инфляции ежегодно пересчитывается и от которого производится отсчет размера оплаты работников более высоких уровней -уровной.

Основная оплата труда. В банках обычно 'гарантируемые и негарантируемые должностные оклады. Размер должностного оклада, в трудовом договоре (контракте) и зависит от фактически отработанного времени. Гарантируемый оклад не ориентирован на конечные результаты деятельности и не может быть уменьшен без особых причин, предусмотренных законом (нанесение ущерба, повреждение имущества, растрата и т.д.). Это исключает его стимулирующую роль

Размер негарантированного, или сколъзящего, должностного оклада может быть уменьшен при наличии обоснованных причин. Однако он также зафиксиро­ван в индивидуальном трудовом договоре. Негарантируемый оклад применяется ко всем категориям работников банка, кроме высшего руководящего звена. Ои позволяет об