Тактика позиционного давления.

Эта тактика предназначена для создания такой ситуа­ции, когда только одна сторона вынуждена идти на су­щественные уступки.

Отказ от переговоров. Когда в Тегеране в ноябре 1979 г. американские дипломаты и персонал посольства были взяты заложниками, иранское правительство объ­явило о* своих требованиях и отказалось вести перего­воры. Адвокат часто делает то же самое, просто сказав адвокату другой стороны: «Встретимся в суде». Что можно предпринять, если другая сторона напрочь отка­зывается вести переговоры?

Первое — считайте этот отказ возможным маневром, попыткой использовать свое согласие на переговоры в качестве приманки для получения каких-то уступок по существу. Вариант ответа на подобный замысел состоит в том, чтобы объявить о предварительных условиях пе­реговоров.

Второе — обсудите «л: отказ принимать участие в пе­реговорах. Сделайте так, чтобы они узнали об этом прямо от вас или от третьей стороны. Не нападайте на отказ договариваться, а постарайтесь выяснить интере­сы, которые стоят за нежеланием вести переговоры. Возможно, дело в опасении придать вес вашему поло­жению, пойдя на переговоры с вами? А может быть, они предвидят, что тех, кто будет с вами говорить, ста­нут подвергать критике за проявленную «слабость»? Или они полагают, что переговоры разрушат их непроч­ное внутреннее единство, а может быть, и просто не верят в то, что соглашение возможно?

Предложите несколько вариантов, к примеру: пере­говоры с участием третьей стороны, с помощью пи­сем или при посредничестве каких-то частных лиц, на­пример журналистов (как это произошло в иранском деле).

И наконец, настаивайте на применении принципов. Хотят ли ваши оппоненты, чтобы вы именно таким об­разом участвовали в игре? Или хотят, чтобы вы также выставили предварительные условия? Допускают ли ваши оппоненты возможность для других тоже отка­заться участвовать в переговорах с ними? Какие принципы, [149]по их мнению, должны быть применимы к дан­ной ситуации?

Экстремальные требования. Люди часто начинают с крайних предложений, например предлагая 25 тыс.. долл. за дом, который явно стоит 100 тыс. Цель состоит в том, чтобы снизить ваши ожидания. Экстремальная началь­ная позиция здесь явно используется в расчете на более выгодный конечный результат, исходя из того, что стороны в противном случае все равно разойдутся из-за различий в позициях. И все-таки этот подход чреват даже для тех участников переговоров, которые склонны использовать различные уловки. Выдвигая экстремаль­ное требование, которое явно будет отвергнуто, они подрывают к себе доверие. Такое начало может разру­шить сделку: если вам предложат заведомо мало, вы можете подумать, что не стоит вообще заботиться об этом деле.

Оказавшись в такой ситуации, вы правильно сделае­те, если поставите вопрос о справедливости использова­ния данной тактики. Настаивайте на принципиальном оправдании их позиции до тех пор, пока даже им она не покажется смехотворной.

Растущие требования. В ходе переговоров другая сторона может повышать свои требования с каждой последующей уступкой. Она может вновь поднять те вопросы, которые, по вашему мнению, уже были уре­гулированы. Эта тактика имеет двойное преимущество: во-первых, снимается необходимость уступать по всей проблеме; во-вторых, возникает психологический эф­фект, который заставит вас быстрее согласиться с их очередным требованием, пока они не выдвинули новые.

Премьер-министр Мальты использовал эту тактику на переговорах с Великобританией в 1971 г. по поводу стоимости морских и воздушных баз. Каждый раз, ког­да англичане думали, что соглашение уже достигнуто, он говорил: «Да, согласен, но есть еще одна маленькая-проблема». И маленькая проблема, оказывается, состо­яла в 10 млн ф. ст. наличными, и вперед или в гаран­тиях на занятость, для рабочих доков и баз с пожизнен­ным контрактом.

Когда вы удостоверитесь в подобном поведении дру­гой стороны, скажите об этом прямо и, пожалуй, возь­мите перерыв, чтобы обдумать, стоит ли вам продол­жать переговоры и на какой основе. Это поможет избе­жать импульсивной реакции и одновременно обратит [150]их внимание на серьезность подобного поведения. И опять настаивайте на принципе. Когда вы возвратитесь, все, кто заинтересован в договоренности, будут более серьезными.

Тактика затвора. Эту тактику иллюстрирует широко известный пример Томаса Шеллинга, когда два грузовика с динамитом заблокировали друг другу одноко­лейную дорогу. Вопрос в том, какой грузовик сойдет с дороги, чтобы избежать аварии. Как только грузовики приблизились друг к другу, один из водителей на виду у другого оторвал руль и выбросил его в окно. Другой водитель оказался перед выбором: столкнуться и в ре­зультате взлететь на воздух или съехать в кювет. Это пример экстремальной тактики, нацеленной на созда­ние такой ситуации, когда уступить невозможно. Парадоксально, но факт: вы укрепляете свою позицию в поре, просто ослабляя ваш контроль над ситуацией.

В переговорах между профсоюзами и управлением, а также в международных переговорах такая тактика обычна. Президент профсоюза выступает с воодушев­ляющей речью перед своими избирателями, ручаясь, что никогда не пойдет меньше чем на 15-процентную над­бавку. Поскольку теперь уже можно «потерять лицо» и доверие, если согласиться на меньшую сумму, президент будет более убедительно и настойчиво уговаривать уп­равление пойти именно на эту надбавку.

Однако тактика затвора — рискованная игра. Вы можете обвинить представителей другой стороны в блефе и вынудить их пойти на уступки, которые они впоследствии должны будут объяснять своим сторон­никам. Подобно угрозам, тактика затвора работает лишь при наличии очевидной причинной связи. Если бы другой водитель грузовика не видел, как руль вылетает из окна, или знал, что у грузовика есть дополнительное управляющее устройство на крайний случай, этот трюк с рулем не возымел бы задуманного действия. Необхо­димость избежать аварии одинаково довлела бы над обоими водителями. В ответ на эту тактику вы должны суметь разрушить сложившуюся связь. Вы можете так интерпретировать обязательство или тупик, в который поставила себя другая сторона, чтобы ваш маневр ос­лабил ее. «О, я понимаю. Вы сообщили в газеты, что ваша цель — договориться о 200 тысячах долларах. Ну что ж, у всех у нас есть свои устремления. Хотите знать,[151]в чем состоят мои?» Или поступить иначе — отделаться шуткой и не воспринимать эту тактику всерьез.

Кроме того, можно противостоять тактике затвора, опираясь опять-таки на принцип: «Хорошо, Боб, как я донимаю, вы сделали это заявление публично. Однако в моих правилах никогда не поддаваться нажиму, толь­ко доводам. Давайте теперь поговорим об особенностях проблемы». Что бы вы ни предприняли, избегайте пре­вращать обязательство в центральный вопрос. Не при­давайте этому значения, и другой стороне будет легче отступить.

Неуступчивый партнер. Пожалуй, наиболее рас­пространенной тактикой, предназначенной для оправ­дания своей неуступчивости, является следующая: пе­реговорщик заявляет, что лично у него нет возражений, но его упрямый партнер не позволит ему пойти на со­глашение. «Я согласен, что ваша просьба вполне разум­на. Но моя жена отказывается поддержать меня в этом».

Сначала удостоверьтесь в применении этой тактики. И не обсуждая ее со своим оппонентом, попробуйте до­биться от него признания принципа, из которого вы исходите — возможно, зафиксировав его письменно,— а затем, если такая возможность появится, поговорите напрямую с «неуступчивым партнером».

Рассчитанная задержка. Очень часто одна из сторон пытается отложить решение, пока не наступит благо­приятный для нее момент. Переговоры между рабочими и управлением часто откладываются, чтобы возобно­виться буквально за несколько часов перед началом забастовки в расчете на то, что приближение крайнего срока окажет психологическое воздействие на управле­ние и оно станет более уступчивым. К сожалению, такие расчеты часто оказываются неверными. Как только забастовка началась, управление может, в свою оче­редь, решить подождать более благоприятного момента, например когда забастовочный фонд истощится. Ожи­дание благоприятного времени — дорогостоящая игра.

Кроме возможности поставить под вопрос эту такти­ку и обсудить ее с другой стороной, подумайте о созда­нии такой ситуации, при которой возможности другой стороны будут убывать. Если вы, скажем, представляе­те компанию, ведущую переговоры о слиянии с другой, начните переговоры с третьей компанией по тому же поводу. Поищите объективные условия, с помощью которых [152] вы сможете установить крайний срок, например дату, когда необходимо заплатить налоги, ежегодные со­вещания попечителей, окончание контракта или завершение законодательной сессии.

«Берите или не берите». Нет ничего предосудитель­ного в том, чтобы поставить другую сторону перед твер­дым выбором. В действительности большая часть аме­риканского бизнеса осуществляется именно так. Если вы приходите в супермаркет и видите, что банка бобов стоит 59 центов, вы и не пытаетесь обговорить это с ме­неджером рынка. Это эффективный метод осуществления бизнеса, но это не переговоры. Это не взаимоактивный процесс принятия решений. Нет ничего плохого и в том, что после длительных переговоров вы намерены закон­чить их фразой: «Берите или не берите», пожалуй, толь­ко сформулировать ее надо повежливей.

В качестве альтернативы признанию тактики «берите или не берите» и ее обсуждению рассмотрите воз­можность сначала просто проигнорировать ее. Продол­жайте говорить, будто этого предложения вы и не слы­шали, или поменяйте тему разговора, предложив, может быть, другое решение. Если вы решили все же под­нять вопрос об этой тактике, дайте понять, что они по­теряют при отсутствии соглашения, и помогите им найти способ «спасти лицо». Например, можно так изменить обстоятельства, чтобы они могли достойно выбраться из сложившейся ситуации. После того как управление объявило о своем последнем предложении, предста­витель профсоюзов может ответить: «Один доллар шестьдесят девять центов надбавки было вашим последним предложением перед тем, как мы условились о совместных усилиях по повышению производительности завода».

Не будьте жертвой

Иногда очень трудно решить, что значит вести перего­воры «по честному». Граница проводится в разных мес­тах. Здесь могут помочь вопросы самому себе, напри­мер: «Хотел бы я использовать эту тактику, разбираясь со своим другом или членом моей семьи? Если бы пол­ный отчет о том, что я сказал или сделал, появился в газетах, ощутил бы я замешательство? Как расценива­лось бы такое поведение в литературе — как поведение героя или злодея?» Эти вопросы, однако, не предназначены [153]для того, чтобы чье-то мнение решающим образом повлияло на ваше внутреннее убеждение. Принимать или нет тактику, которую вы посчитали бы нечестной, будь она использована против вас, — это вы должны решить сами, исходя из своих собственных нравственных принципов.

Полезно в начале переговоров сказать: «Послушай­те, может быть, это не принято, но я хочу знать прави­ла игры, которую мы собираемся вести. Собираемся ли мы достичь разумного соглашения как можно быстрее и с минимальными усилиями или займемся „жестким торгом", в котором победит более упрямый парень?» Что бы вы ни предприняли, будьте готовы к борьбе с нечестной тактикой. Вы можете быть столь же- тверды, как и они, даже тверже. Легче защищать принципы, чем незаконные приемы. Не будьте жертвой.

Часть IV. В заключение.

Три замечания.

Вы об этом все время знали. В этой книге вы, возмож­но, не найдете для себя ничего такого, чего бы вы уже не знали из своего жизненного опыта. Что мы пытались сделать, так это таким образом связать логику здравого смысла и наш житейский опыт, чтобы создать основу, полезную для размышлений и действий. Чем больше высказанные нами идеи соответствуют вашим знаниям и совпадают с вашей интуицией, тем лучше. За годы обучения нашему методу квалифицированных адвокатов и бизнесменов часто приходилось слышать: «Теперь я знаю, что делал и почему это иногда срабатывало», а также: «Я знал, что то, о чем вы говорили, правильно потому, что я сам это знал».

Учитесь на деле. Книга может помочь вам двигать­ся в обнадеживающем направлении. Овладение нашей методикой, а также то, что вы уже делали сами, помо­гут вам в дальнейшем обучении.

И все же никто не сможет дать вам умения, если вы не сделаете этого сами. Чтение учебника упражнений для полетов на канадских авиалиниях не сделает вас физически годным для этого. Изучение книг по теннису, плаванию, езде на велосипеде или на лошади не сдела­ет из вас эксперта. С переговорами дело обстоит точно так же.

«Победа». В 1964 г. один американец и его двенад­цатилетний сын чудесным субботним днем наслажда­лись игрой в фризби[12] в Гайд-парке в Лондоне. В то время в Англии мало кто знал эту игру; собралась группа прохожих, наблюдавшая за этой странной игрой. Наконец, один из англичан подошел к отцу и сказал: «Простите, что помешал. Наблюдаю за вами четверть часа. Кто же выигрывает?» [155]

В большинстве случаев спрашивать переговорщика, кто выигрывает, так же бессмысленно, как спрашивать, кто выигрывает в супружестве. Если вы зададите воп­рос о вашем супружестве самому себе, вы сразу же проиграете в более важных переговорах — в выяснении того, в какую игру следует играть, как строить ваши отношения друг с другом, каковы ваши общие и раз­личные интересы и т. д.

В этой книге рассказывают о том, как «выиграть» эту важную игру — как наилучшим образом справить­ся со своими трудностями. Для того чтобы этот процесс шел гладко, он, конечно, должен давать существенные результаты; выигрывать, исходя из сути дела, возмож­но, не единственная цель, но, естественно, что и проиг­рыш— это не ответ. И теория и практика показывают, что метод принципиальных переговоров в конечном сче­те дает существенные результаты, которые столь же хо­роши или даже лучше тех, что вы можете получить, ис­пользуя любую другую переговорную стратегию. К тому же он более эффективен и менее зависим от человече­ских отношений. Мы считаем, что более целесообразно использовать этот метод, и надеемся, что вы считаете так же.

Конечно, это вовсе не означает, что легко изменить свои привычки, отделить эмоции от сути проблемы или убедить других в необходимости разработки разумного решения вашей общей проблемы. Время от времени вам понадобится напоминать себе, что главное, чем вы должны овладеть, — это найти лучший путь для пере говоров. Такой путь, который поможет вам избежать необходимости делать выбор между удовлетворением от заслуженных результатов и стремлением оставаться приличным человеком. Вы можете сделать и то и другое.[156]

[1] По данному вопросу см.: Словарь международного морского права. М., 1985. С. 181; Мировой океан: Экономика и политика. М., 1986. С. 4£2—453, 491.— Примеч. пер.

[2] В буквальном перевода с английского «переговорщик» — термин, достаточно широко используемый в дипломатических кругах и среди специалистов-политологов. — Примеч. пер.

[3] Подробнее см.: Абарснков В. П. США и проблемы разоружения //Современная внешняя политика США. М., 1984. Т. 1. С. 401— 403. — Примеч. пер.

[4] В настоящее время по вопросу о Западной Сахаре проводят переговоры в рамках Магриба (Ливия, Тунис, Алжир, Марокко. и Мавритания). — Примеч. пер.

[5] Об этом более подробно см.: Дипломатический словарь: В 3-х т. М, 1983. Т. 1. С. 138. — Примеч. пер. .

[6] В ноябре 1979 г. иранские студенты захватили в качестве залож­ников сотрудников посольства СЩА в Тегеране. В январе 1981 г. заложники были освобождены. — Примеч. пер.

[7] Данные переговоры велись между США и Мексикой в период 1977-1979 гг. — Примеч. пер.

[8] Разновидность бейсбола. — Примеч. пер.

[9] Договор о распределении водных ресурсов Инда был заключен в сентябре 1960 г.— Примеч. пер.

[10] В США ежегодно выходит так называемая голубая книга, или каталог марок автомобилей. — Примеч. пер.

[11] Имеется в виду «политика умиротворения», которую накануне второй мировой войны вели правящие круги западных держав и которая привела к Мюнхенскому соглашению 1938 г. — Примеч.

[12] Игра в «летающие тарелочки». — Примеч. пер.