Превратите нападение на вас в атаку на проблему.

Когда другая сторона нападает на вас лично, что часто случается, сопротивляйтесь соблазну защищать себя или нападать в ответ. Вместо этого переждите и дайте им возможность «выпустить пар». Выслушайте их и по­кажите, что понимаете, о чем идет речь, и когда они закончат, обратите нападение на вас в атаку на пробле­му. «Когда вы говорите, что забастовка указывает на то, что мы не заботимся о детях, я понимаю вашу за­боту об образовании детей. Я, хочу, чтобы вы знали, что мы разделяем ваше беспокойство: они наши дети и наши ученики. Мы хотим, чтобы забастовка закончилась и мы могли бы вновь обучать их. Что мы оба можем сделать, чтобы достичь договоренности как можно быст­рее?»

Задавайте вопросы и делайте паузу.

Те, кто вовлечен в «переговорную джиу-джитсу», ис­пользуют два основных «приема». Первый состоит в том, чтобы использовать вопросы, а не утверждения. Утверждения вызывают сопротивление, в то время как вопросы вызывают ответы. Вопросы позволяют другой стороне изложить свои аргументы и помогают вам понять эти аргументы. Вопросы формулируют вызовы и могут стимулировать другую сторону обратиться непосредственно к проблеме. Они не выступают в качест­ве цели для нападения, не провоцируют атаку. Вопросы не критикуют, они обучают. «Как вы думаете, что будет лучше: чтобы учителя сотрудничали с нами в процессе, в котором они ощущали бы свое участие, или чтобы, они активно сопротивлялись ходу дел, считая, что им. что-то навязывают и не принимают их заботы во внимание?»

Молчание — ваше лучшее оружие. Примените его. Если вам сделали неразумное предложение или предприняли необоснованную атаку, самое лучшее, возмож­но, это сидеть и не говорить ни слова.

Если вы задали частный вопрос, на который получили неудовлетворительный ответ, просто ждите. Люди обычно чувствуют себя неловко в молчании, особенно если они не совсем уверены в справедливости своих вы­сказываний. Например, если представитель учителей спрашивает: «Почему учителям не дают слово по воп­росу об увольнениях?» — председатель школьного совета[124]может почувствовать себя в растерянности: «Увольне­ние— это чисто административное дело... Ну, конечно, у учителей есть свой интерес в политике увольнений, но они действительно не лучшим образом подготовлены, чтобы определить, кто хороший учитель... гм, что я имею в виду...»

Молчание часто создает впечатление безвыходного положения, и другая сторона будет чувствовать себя обязанной выйти из него, ответив на ваш вопрос или выдвинув новое предложение. Когда вы задаете вопро­сы, делайте паузу. Не снимайте их с «крючка», присту­пив сразу же к обсуждению следующей темы или ком­ментированию. Самыми эффективными для вас перего­ворами, которые вы когда-либо проводили, могут ока­заться те, в которых вы молчали. Обдумайте процедуру одного текста Если ваши собственные усилия перевести игру из пози­ционного торга в принципиальные переговоры потерпели неудачу, вы, вероятно, обратитесь к помощи третьей стороны. Проблема, перед которой вы оказались, может быть проиллюстрирована простым примером переговоров между мужем и женой, планировавших построить но­вый дом.

Жена воображает двухэтажный дом с камином и окном-«фонарем». Муж мечтает о современном доме в стиле ранчо с небольшим кабинетом для себя и гаражом с подсобным помещением. В процессе переговоров они задают друг другу множество вопросов типа: «Как ты представляешь себе гостиную? Ты действительно настаиваешь, чтобы было так, как ты хочешь?» В ре­зультате обсуждения вырисовываются два жестких раз­личающихся плана. Они просят архитектора подготовить первые наметки, а затем и более детальные планы, которые еще больше укрепляют их отдельные позиции. В ответ на требование жены проявить немного гибкости муж соглашается уменьшить длину гаража на один фут. В ответ на его настойчивый призыв пойти на ус­тупки жена отказывается от задней веранды, которую она всегда хотела, но которой даже не было на ее плане. Каждый из них доказывает преимущества своего плана в отличие от плана другого. В процессе обсуж­дения задеваются чувства и общение становится труд­ным. Ни одна из сторон не хочет пойти на уступки, ибо это, вероятнее всего, повлечет за собой новые просьбы о дальнейших уступках.[125]

Это классический пример позиционное торга. Если вы сами не можете перейти к поискам решения, исходя из существа проблемы, возможно, это сделает третья сторона? Легче, нежели кому-то, прямо вовлеченному в дело, это удастся посреднику, .который может отделить людей от проблемы и направить дискуссию по пути вы­явления интересов и вариантов. В дальнейшем посред­ник может предложить какую-то непредвзятую основу для устранения разногласий. Третья сторона может так­же отделить- процесс изобретения вариантов от процесса принятия решений, уменьшить число решений, необходимых для достижения соглашения, и помочь сторо­нам понять, что именно они получат после того, как решат проблему. Процесс, предназначенный для того, чтобы третья сторона смогла все это осуществить, на­зывается процедурой одного текста.

В переговорах между мужем и женой на помощь приглашается независимый архитектор, ему показыва­ют последние планы, отражающие позиции супругов. Не каждая третья сторона может повести себя разу; но. Один архитектор может, например, попросить сто­роны прояснить свои позиции, оказывать на них давле­ние, чтобы они пошли на серию уступок, и тем самым способствовать тому, что эмоционально они почувствуют еще большую привязанность к своим конкретным вариантам решения вопроса. Однако архитектор, ис­пользующий процедуру одного текста, будет вести себя по-другому. Вместо того чтобы расспрашивать клиентов о позициях, он прежде разберется в их интересах. Он выяснит, не каких размеров «фонарь» хочет жена, а почему она его хочет: «Это окно для утреннего или вечернего солнца? Вы хотите смотреть из него или в него заглядывать?» Он просит мужа: «Для чего вам гараж? Что вам нужно там хранить? А что вы хотите делать в своем кабинете — читать, смотреть телевизор, развлекать друзей? Когда вы собираетесь его использо­вать— в течение дня, в выходные дни, по вечерам?» И так далее.

Архитектор дает понять, что он не просит супругов отступиться от своих позиций. Скорее он ищет возмож­ность выработать для них рекомендации, но даже и это не совсем так. На этой стадии он просто пытается узнать все, что можно, об их нуждах и интересах.

Впоследствии архитектор составляет список интере­сов и нужд обоих супругов (утреннее солнце, [126]открытый камин, удобное место для чтения, место для мас­терской, помещение для снегоочистителя и средних раз­меров машины и т. д.). Он просит каждого из супругов сделать критические замечания и внести предложения. Трудно идти на уступки, критиковать легко.

Спустя несколько дней архитектор, возвращается с приблизительным поэтажным планом: «Лично я недо­волен им, однако перед тем, как работать над ним дальше, я хотел бы выслушать ваши замечания». Муж может сказать: «Что здесь неправильно? Ну прежде всего ванная находится слишком далеко от спальни. Не вижу достаточно места для моих книг. А где будут спать остающиеся на ночь гости?» Жена вносит свои предложения относительно предварительного проекта.

Через короткое время архитектор снова приходит со вторым проектом и опять просит сделать критические замечания: «Я тут постарался справиться с проблемами ванной комнаты и книг. У меня есть также идея ис­пользовать ваш кабинет как дополнительную Спальню. Что вы думаете по этому вопросу?» По мере того как план принимает ясные очертания, каждый из супругов будет обсуждать самые важные для него или для нее вопросы, а не отвлекаться на пустяки. Не идя на ус­тупки, жена хочет быть уверенной, что архитектор пол­ностью понимает ее основные запросы. Ни один из про­ектов ни к чему не обязывает участников обсуждения, даже архитектора. Поиск увязки интересов в пределах финансовых возможностей отделен от процесса приня­тия решения и освобождает от боязни слишком пос­пешно взять на себя какое-то обязательство. Муж и жена не испытывают необходимости отказаться от своих позиций, они теперь сидят бок о бок, по крайней мере фигурально, и вместе критикуют вырисовывающий­ся план, помогая архитектору подготовить рекоменда­ции, которые он позже им представит.

И так дело идет дальше: появляется третий план, четвертый, пятый. Наконец, в момент, когда архитектор почувствует, что больше не сможет улучшить проект, он может сказать: «Вот лучшее, что я могу сделать. Я попытался, насколько мог, совместить ваши различ­ные интересы. Многие из проблем я разрешил, исполь­зуя стандартные архитектурные и инженерные реше­ния, а также профессиональные оценки, которые сюда подходили. Вот что получилось. Я советую вам принять этот план».[127]

Каждый из супругов должен теперь принять од«о решение: да или нет. Принимая решение, они теперь точно знают, что получат в итоге. И положительный ответ одного теперь может быть поставлен в зависи­мость от «да» другого. Процедура одного текста не только уводит игру в сторону от позиционного торга, но и в значительной мере упрощает процесс изобрете­ния вариантов и совместного решения по поводу одно­го из них.

Кто может сыграть роль архитектора на других пе­реговорах? Вы можете в качестве посредника пригла­сить третью сторону. А в переговорах, в которых участвует более двух сторон, третьей стороной может, ес­тественно, стать участник, чьи интересы в этом деле больше заключаются в достижении самого соглашения, а не в конкретных его условиях.

Во многих переговорах этим посредником можете стать вы. Предположим, вы сбываете продукцию заво­да и договариваетесь о большом заказе с покупателем, который представляет фирму по производству пласти­ковых бутылок. Покупатель хочет, чтобы для него сде­лали специальный сорт пластика, а завод, который вы представляете, испытывает сомнения относительно це­лесообразности переоборудования, необходимого для выполнения данного заказа. Ваша задача состоит в том, чтобы заключить само соглашение между покупа­телем, и производителем, а не заботиться о конкретных его условиях. Или, скажем, вы можете быть юрисконсультом у сенатора, который больше озабочен тем, что­бы прошел определенный законодательный акт об ас­сигнованиях, а не тем, будет выделено десять миллио­нов долларов или одиннадцать. Или, например, вы менеджер, пытающийся решить проблему, относительно которой двое ваших подчиненных предпочитают раз­личный курс действий; вы больше озабочены тем, чтобы принять решение, с которым примирятся оба, а не выбором одной из альтернатив. В каждой из этих ситу­аций, хотя вы и являетесь активным их участником, в ваших интересах выступить в качестве посредника и применить процедуру одного текста. Будьте посредни­ком в вашем собственном диспуте.

Возможно, самая показательная процедура одного текста была . проведена Соединенными Штатами в Кэмп-Дэвиде в сентябре 1978 г., когда они выступили посредником между Египтом и Израилем. Соединенные[128]Штаты выслушали обе стороны, подготовили проект, с которым никто не согласился, попросили стороны сделать практические замечания, усовершенствовали проект несколько раз, пока не почувствовали, что не могут сделать его лучше. Спустя тринадцать дней и после рассмотрения примерно двадцати трех проектов Соединенные Штаты подготовили текст, который и решили рекомендовать сторонам. Когда президент Картер представил документ, Израиль и Египет приняли его. В качестве технического приема, позволившего ограничить число решений, уменьшить неопределенность каждого из решений и предотвратить жесткую привязанность сторон к своим позициям, этот прием сработал очень хорошо.

Процедура одного текста очень помогает двухсто­ронним переговорам с посредником. Она почти всегда крайне важна для многосторонних переговоров. Сто пятьдесят держав, например, не могут конструктивно обсуждать сто пятьдесят различных предложений. Не могут они и идти на уступки независимо от взаимных уступок всех остальных. Им нужен какой-то метод, что­бы упростить процесс принятия решений. Процедура од­ного текста служит этой цели.

Для того чтобы начать использовать процедуру одного текста, не нужно чьего-то согласия. Просто подготовьте проект и отдайте его на суд критики. И опять же вы можете поменять игру, просто начав новую. Даже если другая сторона не хочет разговаривать с вами непосредственно (или наоборот), представить про­ект может третья сторона.

Вовлечение в игру.